Компании, зрелые с точки зрения использования ИТ для поддержки и развития своего бизнеса, уже гораздо реже смотрят на ведущие ИТ-корпорации как просто на поставщиков оборудования или программных продуктов. Речь все чаще заходит о предоставлении комплексных ИТ-услуг, а этот вопрос уже изобилует массой нюансов. Олег Капитулов, заместитель генерального директора по ИТ ОАО «Э.ОН Россия» (бывшая ОАО «ОГК-4»), воспользовался площадкой нашего журнала, чтобы задать интересующие его вопросы генеральному директору HP в России Александру Микояну.
Олег Капитулов: Александр, добрый день. Спасибо за то, что согласились дать интервью. Начиная с момента появления HP на рынке в 1939 г. многое изменилось в линейке продуктов компании, информационных технологиях, мировой экономике и менталитете людей. Чем сейчас живет компания, какие стратегические цели ставит ее руководство перед сотрудниками?
Александр Микоян: По большому счету ничего не изменилось: наша компания всегда жила технологическим развитием, а ее стратегия была нацелена на наилучшее удовлетворение запросов заказчиков и акционеров. Это по-прежнему так. Стратегия конкретных направлений, разумеется, зависит от динамики бизнеса. Например, для производства персональных компьютеров и для бизнеса серверов архитектуры x86 остаются неизменными такие приоритеты, как технические инновации, развитие, масштаб.
Олег Капитулов: Я читал, что летом ваше руководство рассматривало вопрос о возможной продаже бизнеса по выпуску ПК, но сейчас, как я понимаю, производство ПК все-таки решили сохранить…
Александр Микоян: Да, совершенно верно. Этот вопрос одним из первых лег на стол нашего нового президента и исполнительного директора, Маргарет (Мэг) Уитмен. Она внимательно изучила ситуацию, рассмотрела несколько разных сценариев и приняла решение, что бизнес ПК остается в HP. Особенность рынка ПК — короткий жизненный цикл продукта: модель, выпущенная всего год назад, пользуется невысоким спросом. ПК — по-прежнему лучшее средство для производства любого содержания. Сейчас много говорят о том, что настольные компьютеры отжили свое и на их место приходят планшеты, но на самом деле планшет — не замена ПК, а дополнение к нему. Так что рынок ПК не умер и не умрет, спрос на персональные компьютеры существует, и мы с уверенностью смотрим в будущее, потому что наше подразделение ПК — самое крупное и самое прибыльное предприятие этой отрасли в мире. У нас низкая себестоимость, высокое качество и исключительные возможности обслуживания, а цепочка поставок — одна из самых больших не только в ИТ-индустрии, но и во всей мировой экономике.
Очень важно сказать еще, что популярные ныне разговоры о мобильности бизнеса не должны заслонять собой обсуждение того, как развивается концепция стационарного рабочего места. А здесь имеется реальное и важное именно для корпоративного пользователя развитие. Рабочее место «обрастает» очень полезными и удобными функциями. Характерный пример — рынок печати. Несмотря на мобильность и тенденцию к производству небольших по размерам устройств, принтеры все же продолжают ассоциироваться именно с возможностями стационарной работы.
Для данного бизнеса основной движущей силой сейчас выступает услуга печати по требованию. В мировом масштабе мы продаем довольно много машин, которые печатают книги по требованию. Как следствие, корпоративный рынок развивается в сторону услуг — компании все чаще покупают не принтер, а покопийную печать, то есть техника остается в нашей собственности, мы ее обслуживаем, а заказчик платит нам за каждую отпечатанную страницу. Оказалось, что такая модель экономически более эффективна, чем традиционная, в частности, мы применяем собственные финансовые инструменты.
Олег Капитулов: За исключением некоторых специфических видов бизнеса, печать в корпоративной среде все-таки больше ассоциируется с понятием «документ». Соответственно для корпоративных пользователей наряду с совершенствованием технологий печати очень важно выстраивание процессов документооборота, связанных с преобразованием данных из печатного, «твердого» вида в цифровой формат и наоборот. Думаю, что в современном мире, где комплексные ИТ-решения постепенно все больше и больше интегрируют между собой бизнес-процессы компании, одно без другого развивать не так-то просто.
Александр Микоян: Наше руководство хорошо это понимает. Недавно мы купили компанию, которая разрабатывала соответствующее программное обеспечение, и сейчас предлагаем на корпоративном рынке обслуживание всего цикла работы с документами. Если говорить действительно о современных комплексных возможностях автоматизации работы как с бумажными, так и с электронными документами, то в России это направление пока, как нам кажется, развивается не очень активно. Но в других странах мира оно популярно, поэтому вы правы хотя бы в том, что нам надо быть наготове со своими решениями.
Олег Капитулов: Понятно, а какова стратегия НР на рынке серверов и систем хранения данных?
Александр Микоян: Мы хотим быть лучшим поставщиком инфраструктурных решений для предприятий, будь то традиционная или облачная архитектура. Мы приобрели компанию 3Com, и теперь у нас очень сильный портфель решений в области локальных вычислительных сетей, заведомо лучший по таким показателям, как TCO или энергозатраты в пересчете на мегабит. Наша конвергентная инфраструктура, включающая в себя все составляющие ЦОД — серверы, системы хранения данных, сетевые решения и соответствующее ПО, — имеет очень сильные позиции в отрасли традиционных решений для построения центра обработки данных. А применительно к облачным технологиям мы ориентируемся на гибридную модель доставки ИТ-услуг. В будущем (не каком-то отдаленном, а в ближайшие пять — семь лет) предприятия станут размещать многие свои стандартные информационные системы в публичном облаке. Для менее стандартных задач будут использоваться частные облака, а узкоспециализированные приложения, наверное, вообще не перейдут в облако. Например, системы SCADA или MES, скорее всего, так и останутся в традиционной среде.
Теперь посмотрим на CIO. Применение облачных технологий снимет с него значительную часть рутинной работы, но его задачи станут более разнообразными и сложными. Ему понадобится выступать одновременно в роли службы заказчика по отношению к внешним поставщикам ИТ-услуг и в роли внутреннего поставщика по отношению к своему бизнесу, а кроме того, управлять традиционной ИТ-средой. Для этого CIO должен будет видеть все три составляющие своей ИТ-архитектуры и при необходимости «перекладывать» задачи из одного компонента в другой (например, докупать облачный ресурс у внешнего провайдера, если частное облако при пиковой нагрузке не справляется), причем так, чтобы бизнес ничего не замечал. А давление на CIO с точки зрения обеспечения эффективности, думаю, меньше не станет.
Олег Капитулов: Может быть, даже усилится. Мне кажется, что с 2008 г., несмотря на небольшую «передышку» в 2010 г., оно и не ослабевало…
Александр Микоян: Согласен. Задача повышения эффективности появилась задолго до кризиса, и сейчас она актуальна для многих российских компаний, вполне успешно преодолевших кризис. Становится все больше рынков, на которых наши предприятия встречаются с зарубежными. Среди них и металлургия, и машиностроение, и автомобильная промышленность, и финансы. Как минимум на этих рынках российскому бизнесу нужно иметь показатели эффективности, сравнимые с показателями западных конкурентов, иначе он не сможет там выжить. Это так или иначе отражается на отношении компаний к ИТ, и мы это, конечно, чувствуем.
Олег Капитулов: Хотелось бы обсудить с вами еще один важный компонент — информационную безопасность. На мой взгляд, ее значение в нашей стране, да и во всем мире, пока недооценивают…
Александр Микоян: Я бы сказал, что отделы безопасности российских компаний переоценивают свои возможности, а ИТ-отделы делают далеко не все, что необходимо для полноценной защиты. На это накладывается надвигающаяся демографическая проблема — в 2010-х гг. нас ожидает нехватка людей в возрасте 20—30 лет и, как следствие, огромный дефицит кадров. Соответственно меньше станет разработчиков ПО, так что компаниям придется долго пользоваться программами, созданными сегодня. И если мы сегодня эти программы не обезопасим и не настроим правильно их жизненный цикл, то через несколько лет мы уже не сможем их защищать просто потому, что забудем, что там написано. Инвестиции в безопасность, которые вы сэкономите сегодня при разработке ПО, через несколько лет, когда программисты уйдут, выстрелят вам в спину. Текучесть кадров на российском ИТ-рынке огромная, даже для CIO срок его пребывания в одной компании относительно невелик. Поэтому мы очень серьезно относимся к вопросам безопасности, в частности, и к вопросам трансформации приложений.
Следующее наше стратегическое направление — управление информацией, в том числе неструктурированной, то есть видео, аудио, текстами. Мы видим мировую тенденцию, заключающуюся в том, что становится все больше неструктурированной информации. Уже всем хорошо известно, что она порождается гораздо быстрее, чем структурированные данные, и превосходит их по объему. Мы приобрели компанию Autonomy — лидера в этом направлении — и будем дальше ее развивать.
В России у Autonomy было мало заказчиков, а по всему миру их насчитывается 25 тыс., включая очень известные компании и государственные организации. Я думаю, это направление скоро придет и к нам, потому что работать с неструктурированной информацией необходимо и потребность в этом растет.
Мы рассматриваем конвергентную инфраструктуру, гибридную модель доставки ИТ-услуг, безопасность, трансформацию приложений и управление информацией как неотделимые друг от друга компоненты инновационного предприятия — все это, с нашей точки зрения, необходимо современному бизнесу, чтобы развиваться, и многое из этого мы готовы ему предложить. Вообще же своего рода профессиональная ответственность крупных ИТ-поставщиков состоит в том, чтобы не только удовлетворять спрос, но и грамотно формировать его.
Олег Капитулов: Интересно, а каким образом, на ваш взгляд, это можно сделать?
Александр Микоян: Смотрите: российский ИТ-рынок составляет один процент с небольшим от ВВП, тогда как для европейского рынка этот показатель равен 3%, а для американского — приблизительно 4%. Это информация более или менее известная. Менее известный факт — за счет чего формируется эта разница, а она возникает за счет продвинутых программных продуктов и крупных ИТ-систем. У нас их мало.
Олег Капитулов: Значит, нам есть куда расти. Но есть ли люди и есть ли компании, желающие все это развивать?
Александр Микоян: В каком-то смысле у российского бизнеса нет выбора. Он, как я уже говорил, все больше конкурирует на мировой арене, будь то выход наших компаний на зарубежные рынки или приход зарубежных компаний сюда. И отечественным предприятиям все чаще приходится занимать деньги на бирже, а для этого они должны демонстрировать инвесторам свою эффективность. Если же компания образовалась в результате слияний и поглощений, ее ИТ-инфраструктура, скорее всего, представляет собой так называемый «зоопарк» и крайне неэффективна. Лишь немногие предприятия провели трансформацию инфраструктуры и привели ее к современному уровню, а тех, которые осуществили организационное преобразование ИТ-подразделения в бизнес внутри компании, еще меньше.
Олег Капитулов: Многие сомневаются, что такие преобразования позволят сэкономить деньги. И у этих сомнений, надо сказать, есть объективные основания.
Александр Микоян: Дело не в экономии денег, а в высвобождении времени специалистов: в стране нехватка кадров, и она будет только усиливаться. Когда мы опрашиваем людей — в России и в мире, — оказывается, что среднестатистический российский (и не только российский) ИТ-директор тратит не менее 70% своего времени на поддержание работоспособности инфраструктуры, и только 30%, или даже меньше, остается на развитие, на то, чтобы что-то придумывать, совершенствовать. Скажем — это реальный пример, — ИТ-директор крупного производственного объединения бьется над тем, чтобы соединить четыре почтовые системы. Эта задача не дает ему заняться системой MES, которая помогла бы компании сократить капитальные затраты на сумму, во много раз превышающую всю стоимость ИТ. Не важно, сэкономит ли ИТ-директор деньги, если, например, передаст поддержку почты на аутсорсинг: издержки на ИТ — ничто в сравнении с капитальными затратами основного бизнеса в этом примере.
Олег Капитулов: Тем не менее в России пока немного желающих заключить с HP договор об аутсорсинге.
Александр Микоян: Это вопрос зрелости рынка, и он касается не только HP. Смотрите: никто из глобальных игроков рынка ИТ-услуг — ни мы, ни наши конкуренты — не продает здесь весь портфель своих услуг, а некоторые крупные сервисные компании вообще не присутствуют в России. Такие поставщики, как CSC или Capgemini, сюда просто не пришли, поскольку с оборудованием они никак не связаны, а рынок услуг здесь не развит. Один из основных европейских игроков, Atos Origin, до сих пор не был представлен в России, если бы не покупка части Siemens. И даже такие компании, как Accenture, которые в России присутствуют, предлагают здесь далеко не полный портфель услуг. Здешний рынок движим в основном оборудованием. И это, кстати, главная причина, почему в России ИТ-рынок составляет такой низкий процент от ВВП, — здесь нет долговременных крупных контрактов на услуги.
Нужно понимать: российский бизнес так развивался, что у компаний не было времени заниматься ИТ — они приватизировали, покупали, консолидировали активы. Получается, что сейчас самое время, так что, я думаю, никто не опоздал.
Олег Капитулов: Но если ИТ-директор, как вы говорите, 70—80% своего времени тратит на обслуживание существующей инфраструктуры, он не может даже грамотно проработать вопрос аутсорсинга, а без этого и вправду разумнее, так сказать, не кидаться в омут с головой. Получается замкнутый круг…
Александр Микоян: Именно поэтому мы не ждем, когда к нам придут заказчики, а занимаем активную позицию: стараемся объяснить потенциальным клиентам, что такое аутсорсинг, какие преимущества он принесет, почему это важно не только для ИТ, но и для основного бизнеса компании. При этом мы часто работаем с финансовым директором, потому что у финансовых директоров идея аутсорсинга не вызывает нервного смеха: им понятно, как можно отдать на аутсорсинг бухгалтерию или кадровое делопроизводство, на многих предприятиях это сделано.
Олег Капитулов: Мы, может быть, еще долго не задумывались бы об аутсорсинге, если бы не решение корпоративного центра компании E. ON AG. Подразделению E. ON IT, отвечавшему за предоставление ИТ-сервисов для всей группы E. ON, в связи с экономическим кризисом поставили задачу сократить расходы на поддержание информационной инфраструктуры. В связи с этим было принято решение о выводе этих ИТ-услуг на аутсорсинг. В результате длительного тендера был подписан контракт с победителем — компанией НР. Как вы считаете, что явилось решающим фактором для победы в тендере именно вашей компании?
Александр Микоян: С моей точки зрения, самое важное наше преимущество в том, что у нас есть готовые методологии, готовые SLA, готовое ПО, готовые специалисты по осуществлению трансформации. Ведь аутсорсинг — это прежде всего трансформация. Само по себе обслуживание рабочих мест или серверного хозяйства у всех аутсорсеров более или менее похоже, но оно может начаться лишь после масштабных преобразований, которые длятся иногда 12—15 месяцев. Прежде всего необходимо сделать из ИТ-инфраструктуры, которая была громоздкой и убыточной, инфраструктуру, эффективную с точки зрения затрат и способную сжиматься и расширяться. Мы ведь не только сокращаем расходы заказчика, мы еще и зарабатываем для себя прибыль. Снижение затрат должно быть таким, чтобы хватило и заказчику, и нам, — иначе проект, что называется, «не полетит».
Олег Капитулов: Насколько же нужно сократить расходы? Аутсорсинг, по идее, должен уменьшить стоимость поддержки для заказчика не менее чем на 15—20%, иначе нет смысла затевать преобразования. Заработок аутсорсера, я думаю, должен составить те же 15—20%. То есть себестоимость ИТ-поддержки требуется снизить на 30—40%…
Александр Микоян: Внутренняя ИТ-служба заказчика не может этого сделать. Если бы могла, то уже сделала бы. А крупный аутсорсер может, у него огромный опыт. Наши обороты — миллиарды и десятки миллиардов долларов, среди наших многолетних клиентов — General Motors, Procter & Gamble, Kraft Foods, Alcatel-Lucent.
Есть еще одна неохваченная тема — непрямые затраты от простоев, стоимость самообслуживания, утечка информации. Но об этом российские компании мало задумываются.
Олег Капитулов: А в России?
Александр Микоян: Многие наши контракты с международными корпорациями распространяются и на Россию. Например, мы давно уже поддерживаем здесь Procter & Gamble — с переводом сотрудников: у нас в российском HP работает много инженеров, перешедших из российского подразделения Procter & Gamble.
Олег Капитулов: Вы как-то отличаете их от своих сотрудников?
Александр Микоян: Нет, и это стандартная практика для наших контрактов. ИТ-специалисты заказчика, которые переходят к нам, становятся полноправными сотрудниками HP с точно таким же пропуском, как у меня.
Олег Капитулов: Это с формальной точки зрения. А нужна ведь еще и фактическая интеграция новых сотрудников в систему корпоративных ценностей HP. Что вы делаете, чтобы люди быстро у вас приживались, не испытывая психологического дискомфорта от попадания в непривычную среду?
Александр Микоян: Для этой цели мы используем три основных инструмента. Первый называется New Employee Orientation, сокращенно NEO: в течение целого дня новому сотруднику рассказывают об HP и обо всем, что нужно знать, чтобы здесь работать, — от истории и корпоративной этики компании до расположения банкоматов и мест, где можно перекусить. Такие дни проводятся ежеквартально, иногда чаще; принято, чтобы их открывал директор, и в Москве их всегда открываю я. Второй инструмент — программа «Сотоварищ»: кто-то из сотрудников берется опекать новичка, отвечать (например, по телефону) на любые его вопросы, касающиеся жизни в компании. Третий инструмент — набор учебных курсов, которые обязательно должен пройти новый сотрудник. Они выложены в нашей Интранет-сети. Благодаря всему этому новичок может быстро влиться в коллектив.
Вообще пришедшие из других компаний сотрудники продолжают заниматься любимым делом — раз они работают в этой отрасли, значит, любят ее — и получили значительно более широкие, чем раньше, возможности для карьерного роста в качестве ИТ-специалистов. HP — мировой лидер ИТ-отрасли. Многие сотрудники нашего московского офиса фактически работают на клиентов, находящихся не в России, а в других странах мира, — ездят туда или обслуживают их дистанционно.
Мы — международная компания с одним из самых продвинутых в мире кодексов этики. Он включает отсутствие дискриминации по любым признакам — пол, религиозная принадлежность, сексуальная ориентация, а также, разумеется, приход из той или иной компании, которая является нашим клиентом. Если где-то появляется дискриминация, она преследуется, причем очень жестко. Но мы и требовательны к своим сотрудникам: у нас ежегодно проходит опрос наших крупнейших заказчиков, и удовлетворенность заказчиков прямо отражается на заработке и на возможностях продвижения по службе соответствующих менеджеров.
Важная наша особенность — максимальная открытость руководства. Во всех наших организациях существуют регулярные собрания, полугодовые встречи с менеджерами и другие стандартные процессы, направленные на объединение коллектива. Эта традиция восходит еще к Биллу Хьюлетту и Дейву Паккарду: они раз в квартал собирали всех работающих на предприятии в кофейне и рассказывали им о том, что компании удалось сделать за истекший период и что планируется, а потом отвечали на вопросы. Сегодня мероприятие проводится в несколько этапов. Сначала руководство делает общий доклад, который большинство сотрудников, естественно, смотрит через Интернет, часто в записи (при большой разнице во времени, например). Затем такие доклады проводятся по регионам, подрегионам и, наконец, по странам. Перед сотрудниками российского офиса выступаю я и другие менеджеры — директор по работе с персоналом, финансовый директор, главы ключевых подразделений. Всем нам можно задавать любые вопросы, как заранее, так и прямо из зала.
Олег Капитулов: А бывают неприятные вопросы?
Александр Микоян: Мы делим вопросы скорее на сложные и простые, чем на неприятные и приятные. Есть несколько вопросов, которые мне каждый раз задают, и я каждый раз отвечаю, и не всем нравится мой ответ. Это нормально.
Потом, у нас еще со времен Билла Хьюлетта и Дейва Паккарда нет дверей. Точнее, одна дверь есть, но она находится в кабинете генерального директора всего HP в Америке. У меня двери нет, мое рабочее место — в открытом пространстве. Перегородка есть, но стучаться не надо, любой работник может ко мне зайти и, опять-таки, задать любой вопрос.
Олег Капитулов: Проводилась ли у вас оценка удовлетворенности работой для вновь пришедших сотрудников?
Александр Микоян: Мы проводим (точнее, заказываем у независимой компании) ежегодный опрос всех сотрудников, и у нас есть возможность получить распределение тех или иных параметров в зависимости от времени работы в компании. Если где-то обнаруживается проблема, мы изучаем статистику более детально: может быть, неблагополучие связано с каким-то конкретным отделом или с определенной работой, и требуется разобраться с ситуацией. Я думаю, что мы являемся одним из лучших работодателей в ИТ-отрасли как в мире, так и в России.
Олег Капитулов: Анализируя организацию аутсорсинга, создается ощущение, что действительно может снизиться стоимость ИТ, но также может снизится и эффективность поддержки, поскольку дополнительными услугами станут пользоваться меньше.
Александр Микоян: Я не думаю, что это плохо, поскольку так снижаются косвенные издержки, а их снижение — одна из важных задач аутсорсинга. Компания ведь и раньше оплачивала вам дополнительные услуги, только вы об этом не задумывались. Сейчас ресурс стал платным для вас, поэтому вы начали всякий раз задумываться, стоит ли им пользоваться, и во многих случаях решаете не тратить деньги компании. Результат — снижение издержек бизнеса.
Вообще, какими бы ни были преобразования, кто-то ими обязательно недоволен. Нужно оценивать ситуацию, учитывая перспективу на три — пять лет вперед: ведь контракт долговременный, а сейчас идет процесс трансформации, привыкания, выстраивается понимание, правильные представления о том, что можно, чего нельзя и что стоит денег. Эта динамика везде одинакова.
Олег Капитулов: Здесь важно, чтобы не пострадало соотношение «цена/качество». Очень хорошо, когда услуга стоит меньше, но и качество не должно ухудшаться.
Александр Микоян: Чтобы вычислить соотношение «цена/качество», нужно прежде всего уметь измерить качество. Для этого и составляется SLA с такими показателями, как количество заявок в час, количество своевременно (или с опозданием) обслуженных заявок и т. д. Кого-то, может быть, начнут обслуживать медленнее, потому что так выгоднее для бизнеса. А руководители должны понимать, что аутсорсинг налагает на них определенные ограничения. Топ-менеджеру нельзя иметь особо «крутой» компьютер, когда у всех стандартные, нельзя требовать, чтобы к нему немедленно прибегали из ИТ-отдела, если в договоре указано, что все заявки обслуживаются в течение двух часов. Существует, конечно, VIP-сервис, но он должен быть прописан в договоре. И руководитель не может ожидать от сотрудников, что они будут соглашаться с определенным типом обслуживания, если он не согласится с ним.
Олег Капитулов: Вообще подписание таких договоров — большая проблема. Я знаю, что объем некоторых из них доходит до 1000 страниц.
Александр Микоян: Как пример, наш типовой SLA по поддержке рабочих мест — 17 страниц. Разумеется, CIO должен внимательно его изучить, но неправильно ждать того же от всех пользователей. Многие российские заказчики почему-то ожидают от контракта больше, чем там указано; возможно, это специфически российская черта. И это в корне неправильно. Они должны ожидать ровно столько, сколько написано, а мы будем стараться сделать чуть больше. Тогда все будут удовлетворены. А если вы ждете большего, то не управляете рисками.
Олег Капитулов: Спасибо, и последний вопрос: что вы считаете своим наиболее значительным достижением на сегодняшний день на посту главы российского HP? Какую главную задачу ставите перед собой на будущее?
Александр Микоян: Я хотел бы принести в Россию весь портфель HP, который включал бы в себя самые современные технологии и методики, и сформировать здесь новый ИТ-рынок, чтобы помочь российскому бизнесу стать более конкурентоспособным.
В качестве достижений я отмечаю три вещи. Во-первых, то, что у нас сегодня очень сильная команда, которая готова к изменению рынка. Во-вторых, высокую оценку нашей работы заказчиками. В-третьих, то, что сотрудники любят свою компанию и ценят свою работу здесь. На вопрос, уйдут ли они в другое место, где предложат такие же материальные условия, они все чаще отвечают «нет».
