Каждый департамент компании, планируя свою финансовую деятельность, неминуемо пересекается с финансовым отделом. О том, каким образом стоит взаимодействовать ИТ‑директору с финансовым подразделением, какими качествами для ведения продуктивного диалога должен обладать руководитель ИТ‑подразделения, журнал Intelligent Enterprise беседует с директором по ИТ-программам компании «МТС» Валерием Канзусяном.
Intelligent Enterprise: Финансовый директор и CIO постоянно взаимодействуют. Нужно им ли выработать единый понятийный аппарат, чтобы научиться говорить на одном языке?
Валерий Канзусян: Конечно, некоторые направления деятельности финансового отдела пересекаются с работой ИТ-подразделения, поэтому выработка единых методических подходов, общего глоссария становится критично важной. Я уверен, что CIO обязан уметь общаться с бизнесом, и в принципе оцениваю ИТ‑директора как топ-менеджера, способного находить подходы ко всем членам управленческой команды.
В то же время мы понимаем, что решить абсолютно все проблемы ИТ-директор просто физически не сможет. Так что вопросами, связанными с диалогом между бизнесом и информационными технологиями, помимо CIO у нас занимаются аккаунт-менеджеры и бизнес-аналитики. Эти специалисты хорошо понимают функционал и ориентируются в процессах финансового блока, они знакомы с требованиями финансистов. При этом они также разбираются и в ИТ-инструментах, могут подсказать, с помощью каких средств лучше реализовать ту или иную потребность, возможно ли вообще решить такую задачу имеющимися средствами или нужно внедрять новые системы. Аккаунт-менеджеры и бизнес-аналитики отвечают за диалог между внутренним заказчиком и ИТ-отделом, причем не ограничивая круг внутренних заказчиков исключительно финансовым сектором. Поскольку в ИТ‑службу поступают просьбы и от маркетинга, продаж, HR и других функциональных подразделений, эти специалисты должны уметь разобраться в сути поступающих требований, находить адекватные подходы к их решению и, безусловно, ориентироваться в текущих ИТ-решениях.
Финансовый и ИТ-отдел зачастую по‑разному оценивают затраты на внедрение системы и результаты проектов. Как можно преодолеть подобные разночтения?
Для преодоления любых разногласий необходимо вести диалог, уметь прислушиваться к противоположной стороне и искать точки соприкосновения. Мы работаем с финансистами рука об руку уже долгое время и научились преодолевать разночтения на ранних этапах. Что же касается оценки затрат и расчета результатов от проекта, то все расчеты бизнес-кейса мы производим совместно с финансовым отделом, а после этого защищаем проект на инвестиционном комитете.
В принципе если между участниками группы возникнут разногласия относительно целесообразности проекта, то все прения могут быть вынесены на инвестиционный комитет. В таком случае стороны выскажут свое мнение, после чего комитет примет свое окончательное решение. Однако за долгий период совместной работы мы уже выработали единый взгляд на развитие информационных систем компании, а также в отношении глобальной стратегии нашей организации, поэтому подобные недопонимания происходят крайне редко.
ITIL и ITSM на общем уровне могут касаться финансового управления и приближать ИТ к некоей общепринятой культуре финансового менеджмента. Насколько оправданно использование этих методологий?
В соответствии с ITIL и ITSM мы должны бюджетировать собственные расходы и затраты на поддержку систем в соответствии с определенными правилами. Причем эти правила могут быть полностью заимствованы из ITIL и ITSM либо созданы самостоятельно. Я полагаю, что оптимальным вариантом является золотая середина — каждой организации нужно делать что‑то свое, при этом учитывая удачный и неудачный опыт предшественников и стараясь обойти те сложности, с которыми они сталкивались.
Какими общими методологическими инструментами должен владеть ИТ-директор, чтобы достичь взаимопонимания с финансовым директором?
В последнее время все чаще можно услышать, что CIO получают МВА, а во многих западных бизнес-школах вводят специальных курсы для ИТ-директоров. Я очень рад этой тенденции, так как ИТ-директор должен быть в первую очередь человеком бизнеса. CIO должен быть не просто способен объяснить на пальцах, чем компания занимается, но и понимать ядро бизнеса, ориентироваться в основных бизнес-процессах как на тактическом, так и на стратегическом уровне. Я вообще не понимаю, как можно говорить о привнесении новой инновационной культуры в бизнес, если ИТ-директор не разбирается, чем же занимается этот самый бизнес.
Если компания проектноориентированная, то, разумеется, все менеджеры должны понимать, что такое управление портфелями и проектами (Project Management и Portfolio Project Management) естественно. Владение этими навыками должно быть у руководителей компании вне зависимости от того, какие функциональные подразделения они возглавляют — ИТ, финансы, продажи или маркетинг.
Если CIO — это топ-менеджер, а значит, в известной мере универсальный управленец, может ли он себе позволить иметь пробелы в ИТ‑области?
Невозможно объять необъятное, и каждый человек знает что‑то лучше, а что‑то — хуже. По моему опыту я могу сказать, что CIO должен хорошо разбираться в бизнесе, но может позволить себе не знать каких‑то особенностей в ИТ-области. Это, безусловно, не говорит о том, что он может себе позволить быть некомпетентным с технической точки зрения, но все же ИТ-директор — это в первую очередь топ-менеджер, а уже во вторую — технический специалист.
Незнание некоторых деталей должно быть скомпенсировано другими сотрудниками — специалистами из ИТ-отдела, владеющими этими знаниями. Так что очень важно суметь создать компетентную команду специалистов, готовых к решению любых задач.
Какой вам представляется оптимальная структура подчиненности ИТ-директора? В некоторых компаниях ИТ‑директор подчинен руководителю финансового подразделения. Насколько такая схема может быть оправданна?
По моему мнению, ИТ-директор — этот тот человек, который привносит в компанию инновации и развитие. Он должен следить за последними техническими тенденциями и находить оптимальные пути решения бизнес-задач. И если мы принимаем эту функцию ИТ-директора как ключевую, то сам вопрос о том, что руководитель ИТ‑департамента может быть у кого‑то в подчинении, просто теряет всякий смысл. Возможно лишь взаимодействие на равных с другими ключевыми руководителями.
CIO — это не человек, отвечающий за то, чтобы компьютеры работали, принтеры печатали, а сканеры сканировали. На ИТ‑директора возлагается более сложная и многогранная задача. Он должен идти в ногу со временем, привносить в компанию инновации. Отношение к ИТ как к сервисному обслуживанию — пережиток прошлого, и я полагаю, что подобное отношение (как к сервисной поддержке) в итоге и приводило к неудачным внедрениям ИТ‑систем. Сегодня финансовый директор и ИТ-директор должны общаться друг с другом как равноправные партнеры.
В некоторых компаниях часть функций финансового директора могут передавать ИТ-директору. Вы считаете, это правильно?
Тесное взаимодействие и передача полномочий — разные вещи. Как я уже говорил, между финансовым директором и ИТ-директором должны быть партнерские отношения. Сложно представить, что функции финансового блока могут быть переданы в ИТ, и наоборот. Каждый сотрудник, в том числе и руководитель, должен действовать в рамках своей четко очерченной компетенции, и именно в таком случае он сможет выполнять все стоящие перед ним задачи на высоком уровне.
Конечно, руководители могут давать друг другу советы и помогать решать какие‑то вопросы, это естественно, но перекладывать часть полномочий — уже лишнее.
