Каждое подразделение в компании так или иначе планирует собственную финансовую деятельность, а также пытается контролировать расходы. Но многие подобные вопросы в отношении деятельности ИТ‑департамента традиционно считались весьма специфическими. О том, где актуальна эта специфика, а в каких случаях необходимы универсальные подходы, мы беседуем с финансовым директором компании «К-раута» Анной Афониной.

Intelligent Enterprise: Существует распространен­ное мнение: работу финан­сового и ИТ-директора объединяет то, что обе эти позиции предполагают очень широкий взгляд на бизнес-процессы компании. Иными словами, работа именно этих двух менеджеров касается многих функциональных направлений. Как следствие, они сталкиваются с необходимостью решать наиболее тонкие вопросы, возникающие на стыках между соответствующими процессами. Согласны ли вы с этим?

Анна Афонина: Это, безусловно, так и есть. Во-первых, тут надо подчеркнуть, что речь идет именно о выстраивании процессов, а не об отдельных сервисах, которые тот или иной департамент может оказывать внутри компании другим подразделениям. Такое, например, может иметь место при обеспечении безопасности или внедрении новой информационной системы или при появлении новых видов деятельности. А раз речь идет о процессах, то совместная деятельность финансового и ИТ-директоров, их взаимопонимание в профессиональной деятельности оказывается особенно ценным для компании в ходе ее развития — или же в те моменты, когда внешняя ситуация требует проведения реорганизации деятельности компании. Дальнейшие логические рассуждения приводят нас к тому, что это взаимопонимание должно обязательно касаться стратегии компании независимо от того, имеется в виду программа развития на много лет вперед в условиях стабильного развития бизнеса или же быстрая реакция на ощутимые изменения рынка.

В моем представлении, обоим руководителям приходится постоянно сталкиваться с так называемыми long processes, или «длинными» процессами, которые начинаются в одном подразделении, а заканчиваются в другом, — например, начиная с первичного контакта с покупателем и заканчивая получением от него оплаты товаров или услуг. При этом процесс, естественно, проходит через различные подразделения. Может быть, даже корректнее будет сказать, что именно с «длинными» процессами чаще приходится сталкиваться как финансовому, так и ИТ-директору.

Далее, когда мы говорим о совместной работе, надо иметь в виду, что можно в принципе вести ее по трем существенным для каждой компании направлениям — в сфере непосредственно реорганизации бизнес-процессов, в области реализации финансовой политики и в области автоматизации бизнеса. Нередко ИТ-директор формально или (чаще) по факту выполнения обязанностей выдвигается на более бизнесориентированную позицию в компании, становясь, скажем, директором по развитию бизнеса. Подобные ситуации все чаще наблюдаются на практике. В таком случае совместная работа финансового и ИТ-директора фактически может захватывать весь цикл реализации стратегических изменений, необходимых на том или ином этапе.

Вы особо подчеркнули мысль о совместной работе финансового и ИТ-директора в ходе долгосрочных преобразований, так или иначе касающихся реорганизации бизнес-процессов. Существуют ли какие‑либо общепринятые шаблоны действий финансового директора, сталкивающегося с той или иной ситуацией, а также стандартные отклики на эти действия со стороны ИТ? Это может касаться самых различных сценариев — ориентации на слияние и поглощение, географическое расширение бизнеса или, наоборот, наступление кризисной ситуации. Иногда от представителей зарубежных компаний доводится слышать, что такие своего рода универсальные практики существуют.

Мне кажется, к этим тезисам необходимо относиться по меньшей мере осторожно. И чем более продвинутой в смысле развития бизнеса может считаться компания, чем большее значение для нее имеют тонкости автоматизации бизнеса (часто, между прочим, индивидуальные), тем эта осмотрительность более важна. В каких‑то общих моментах подобные шаблоны могут существовать. Но когда мы говорим даже о весьма стандартных тезисах по изменению бизнес‑стратегии, их реализация в каждой отдельно взятой компании может порождать массу специфических нюансов. Если мы возьмем ситуацию с качественным расширением целевой аудитории того или иного торгового бизнеса (а подобные задачи на определенном этапе так или иначе ставит перед собой, наверное, большинство торговых предприятий), то для одной компании решение этой задачи может быть связано просто с выходом в пространство электронной торговли. Для другой все это можно считать пройденным этапом. Для нее данный выход давно состоялся, и речь уже идет о более углубленном анализе накопленной целевой аудитории.

Понятно, что и сам этот анализ, и те действия, которые будут предприниматься по его результатам, окажутся связаны с внедрением информационных систем, причем часто — совершенно новых для компании. Но все это означает еще и старт новых работ в рамках существующих функциональных направлений. В приведенном примере, скажем, в области маркетинга и продаж, за этим может стоять необходимость найма новых специалистов. По совокупности всей этой новизны у финансового директора тоже не будет недостатка в работе. Причем весьма интеллектуальной и отнюдь не сводящейся к поиску шаблонных ходов.

Весьма показательна в этом плане популярная стратегия, связанная с активизацией слияний и поглощений. Принято считать, что если одна компания объединяется с другой, то информационная система поддержки основных бизнес-процессов просто достается в наследство объединенной компании от более крупной. И можно, наверное, полагать, что в этом и состоит тот самый шаблон, тем более что на практике действительно так часто и происходит.

Однако я как финансовый директор могу с полной ответственностью сказать, что существуют и другие сценарии, когда при слиянии тщательно и в тесной связи друг с другом прорабатываются вопросы оптимизации бизнес-процесссов новой объединенной компании, стратегии ее автоматизации и финансовые вопросы. Совсем не исключены ситуации, когда ставка будет делаться на ИТ‑системы, которые до этого вообще не использовались ни в одной из объединяемых компаний.

В большей степени как о шаблоне можно говорить о ситуации географического расширения бизнеса. В данном случае речь сейчас часто идет об аутсорсинге, о выделении некоторых единых сервисных центров, как со стороны финансового обслуживания компании, так и со стороны ИТ. Но даже здесь, повторю еще раз, вряд ли стоит говорить о шаблонах, потому что, воспринимая действия подобным образом, можно упустить важнейшие нюансы, учет которых в конце проекта окажется ключевым.

Помимо совместного решения стратегических во­просов, финансовому и ИТ‑директору наверняка часто приходится сотрудничать и по проблемам оперативного управления финансовой деятельностью. Поскольку дисциплина финансового менеджмента представляется весьма широкой и состоящей из множества направлений, хотелось бы понять, по каким из них особенно необходима синхронизация деятельности и на каком уровне она должна строиться?

Действительно, финансовый менеджмент — весьма объемная дисциплина, состоящая из множества отдельных направлений. Некоторые из них (например, дивидендная политика) практически не подразумевают никаких пересечений с работой ИТ-директора, некоторые, наоборот, это пересечение явно предусматривают. Думаю, что не открою великой истины, если скажу, что наиболее важным направлением, в котором ИТ- и финансовому директорам необходимо придерживаться единых методических принципов в работе, является бюджетирование. Разумеется, каждое подразделение составляет собственный бюджет, и в данном случае методическое единство важно не только в отношении ИТ. Просто данное направление, несмотря на свою специфику, никаким образом не составляет исключения. Никакие информационные системы и технологии не внедряются вне привязки к бизнес-задачам, и поэтому от ИТ‑директоров мы ждем такой же культуры работы в сфере постановки и бюджетирования и контроля над этим процессом, как и от руководителей других функциональных подразделений.

Это касается, например, структуры самого бюджета предприятия, возможностей корректировок отдельных его статей, горизонтов бюджетирования, формирования центров финансовой ответственности в компании, принципов отнесения различных костов на эти центры и многих подобных вещей.

Кроме того, ИТ-директору очень важно иметь представление о методах финансовой оценки проекта, прежде всего потому, что деятельность в сфере информационной поддержки бизнеса (по крайней мере развивающегося) в значительной степени носит проектный характер с очень крупными вложениями. В данном случае, правда, надо откровенно признать: оценка финансовых показателей ИТ‑проектов, во‑первых, довольно сложна и, во‑вторых, обладает массой специфики. По крайней мере, когда ИТ-руководители заявляют, что решить такую задачу в ряде ситуаций очень сложно или даже невозможно, это вполне может иметь под собой объективные осно­вания.

Несмотря на эти сложности (а точнее говоря, именно ради максимального их преодоления), необходимо всегда иметь некие синхронизированные, хотя и вовсе не обязательно содержательно эквивалентные между собой, ключевые показатели результативности как для финансового, так и для ИТ-директора. Это, во‑первых, гарантирует, что, несмотря на всю специфику ИТ-проектов, их сильную растянутость во времени и много­этапность, мы движемся в одном направлении. Во-вторых, в данном случае мы все‑таки можем контролировать степень приближения к конечному результату на промежуточных стадиях проекта.

Здесь хочу сказать, что, выстраивая рабочие отношения в ходе решения подобных вопросов, руководителям финансового и ИТ-блоков необходимо обязательно искать формальные, понятные им обоим, да и остальному менеджменту, точки соприкосновения. Даже в том случае, если для этого приходится отчасти упрощать ситуацию. Если взять, например, весьма популярную в корпоративной среде область автоматизации внутреннего документооборота, можно смело казать, что его внедрение заметно повышает культуру принятия решений в компании, да и культуру управления бизнесом вообще. Это далеко не пустые слова, а в некоторых ситуациях — даже основной результат соответствующего проекта.

Другое дело — как это измерить, а не измерив — как гарантировать, что все будут понимать ценность проекта одинаково в течение всего срока его реализации (а выполняются такие работы далеко не за один день). Поэтому по возможности надо вместе проработать вопросы о том, насколько, допустим, в результате выполнения такого проекта может сократиться время принятия решений по кредитной заявке, если членов кредитного комитета собирать вместе не очно, а виртуально. Чтобы понять, насколько любой проект будет эффективен, надо искать коммерческую базу, и ИТ-проекты не являются исключением.

В каждом проекте есть заказчик, а значит, коммерческая цель, и надо попытаться оценить, каков будет результат в денежном выражении, сколько временных и финансовых ресурсов внедрение этого решения от нас потребует. Хотя разные направления деятельности зачастую требуют разных подходов к оценке результата. В коммерции на первый план выходит потенциальная выгода от проекта, при этом степень риска может быть достаточно высока, но это является приемлемым, а вот окупаемость инвестиций не должна быть длительной. В управлении ИТ-проектами, наоборот, высокая степень риска неприемлема, а вот окупаемость инвестиций может быть несколько лет. В результате мы и в данном случае приходим к уже упомянутым направлениям совместной деятельности по развитию автоматизации, финансовому менеджменту и реинжинирингу бизнес-процессов.

В нашей беседе уже не раз прямо или косвенно прозвучало упоминание о некоторых универсальных методологиях менеджмента, которые нельзя отнести ни к управлению финансами, ни к области ИТ. Речь идет о методологии управления проектами, реинжиниринге бизнес-процессов, хотя этими двумя список, очевидно, далеко не исчерпывается. Скажите, помогает ли совместное владение такими методологиями совместной работе по управлению финансами в области ИТ, и какие из подобных универсальных методик на сегодняшний день вы считаете наиболее важными?

Первое, что хочется упомянуть, отвечая на этот вопрос, это действительно методологию управления проектами. Если быть точнее, я имею в виду Project Portfolio Management, или управление портфелем проектов. Сейчас мне все чаще приходится сталкиваться с ситуациями, когда реализацию стратегии развития той или иной компании пытаются строить на базе этой концепции. Она постепенно становится своего рода универсальным языком общения менеджмента, от которого зависит данная реализация. А поскольку мы уже сказали, что взаимная консолидация усилий ИТ и финансового директоров становится более важной для компании именно в период ее развития, можно сказать, что владение PPM со стороны обоих руководителей особенно актуально.

И еще я бы обязательно упомянула методику постановки целей в компании, риск-менеджмент и, пожалуй, особенно — управление изменениями. Последнюю отмечаю потому, что она в значительной степени относится не только к проектной, но к ежедневной операционной деятельности компании. В то же время пока она, к сожалению, не очень широко проникает в практику работы отечественных компаний, а ее польза в полной мере проявляется именно в том случае, когда она применяется более или менее массово. Говоря об управлении изменениями, также можно подчеркнуть факт, что эта дисциплина опять‑таки способствует гармонизации профессиональных отношений финансового и ИТ-руководителей, поскольку особенно полезна именно в работе с кроссфункциональными процессами в компании, с которыми, как было уже сказано в начале нашей беседы, в основном имеют дело эти менеджеры.