Утверждение ИТ‑стратегии: поворотный момент или формальность? В компании «Росгосстрах» недавно разработали и приняли новую ИТ‑стратегию, необычную по формату и весьма своеобразную по подходу. О том, как и почему это было сделано, о расстановке приоритетов в финансировании ИТ рассказывает директор департамента ИТ Дмитрий Лаврентьев.

Intelligent Enterprise: Некоторые ИТ-директора считают ИТ‑стратегии неизбежной формальностью, другие относятся к ним очень серьезно. Как обстоит дело в «Росгосстрахе»? Что меняется в стратегических подходах?

Дмитрий Лаврентьев: Еще три-четыре года назад ИТ‑стратегии крупных компаний были весьма объемными документами, очень подробно прописанными. Это были почти «топографические карты» развития компании на довольно длительный срок три-пять лет. Но ситуация меняется, мы видим это и в России, и по отчетам Gartner, которые считаем источником серьезной и ценной аналитики.

Стратегии становятся краткосрочными (год-два) и краткими документами. Это прямое влияние кризиса. Сроки окупаемости ИТ-проектов, которые был готов рассматривать бизнес, сократились до полугода-года. Судя по всему, наши западные коллеги перешли на очень серьезную оценку проектной деятельности. От ИТ при этом потребовалось более глубокое, чем раньше, понимание бизнеса своей компании, умение встраивать проекты автоматизации в ее развитие таким образом, чтобы успевать эти проекты окупить. Проекты стали краткосрочными, и каждый новый шаг должен давать определенный бизнес-эффект.

Поэтому мы и решили перейти к краткосрочной стратегии и пересматривать ее ежегодно. Особенность Группы компаний «Росгосстрах» — масштаб, но кроме того, эта компания очень динамичная. Постоянно идут бизнес-инициативы, совершенствуются продуктовые линейки, мы выходим на новые рынки. Это делает детальное планирование избыточным: оно очень затратно и быстро устаревает.

Мы составили документ в формате презентации, 56 слайдов основных тем и 22 слайда приложений и буквально несколько листов executive summary. Считаю, что основная сложность и необходимость была в том, чтобы сделать этот документ и саму ИТ‑стратегию легкочитаемой, понятной руководителям бизнес-подразделений.

Каким образом вы добиваетесь этой легкости восприятия?

Для решения определенных бизнес-задач мы предлагали ряд допущений и ограничений, которые считаем необходимыми и достаточными для выполнения этих задач. Например, предполагаем, что данный бизнес-процесс будет развернут в таких‑то подразделениях, пользователей будет столько‑то, число их будет меняться определенным образом, временные рамки — такие‑то. Тогда можно сказать, что для автоматизации такого процесса потребуются такие‑то средства и шаги. И только затем можно подсчитать ресурсы. Конечно, бизнес-подразделения нам эти данные сообщают. Но это итерационный процесс, постоянная работа в течение года. Корректировки происходят постоянно. Когда бизнес понимает, каких ресурсов потребуют запланированные им изменения, функциональные подразделения начинают задумываться, а стоит ли игра свеч, по силам ли такие изменения, так ли уж они необходимы. Соотношения затрат и выгод, которые планируются для любых других видов деятельности, начинают реально оцениваться бизнесом и для ИТ-проектов.

Обсуждение этих допущений может привести и зачастую приводит к смене ИТ-подхода и иногда к смене бизнес-подхода. Важно, чтобы это был сходящийся процесс, где обе стороны находят оптимальное решение. Из допущений, которые мы делаем по ИТ-инициативам бизнеса, возникают ограничения, с которыми мы и знакомим бизнес. Именно на объяснение этих ограничений уходят основные силы при взаимодействии с бизнесом. Причем в технических терминах тут рассуждать бесполезно: нужны оценки стоимости и прояснения самого простого вида, «на пальцах». В ИТ нет задач, которые невозможно решить на сегодняшний день. Это вопрос бюджета.

Но все же год — не слишком ли это мало для стратегии?

В понимании бизнес-подразделений есть долгосрочные тренды, в которые нужно встраивать направления автоматизации, технологические подходы к ней. Делая стратегию краткосрочной, мы не говорим, что их не существует. Мы с ее помощью определяем, как эти тренды реализовывать в краткосрочном периоде.

Пример — использование клиентских данных в компании. Мы активно работали над управлением мастер-данными. Много и долго обсуждали это с бизнесом и в итоге пришли к заключению, что такое направление не является для нас суперактуальным. Дело не столько в его стоимости, сколько в культуре применения ИТ‑средств, использования данных, которая сейчас есть в компании, особенно у ее агентов.

Вместо этого сегодня мы должны сосредоточиться на поддержке продаж со стороны бэк-офиса: хранилище данных, учет. Компания должна научиться точнее считать свои расходы, сократить сроки подготовки отчетности, управлять продажами на основе оперативных отчетов, которые показывают прибыльность текущих продаж. Это и есть одно из стратегических направлений, которое будет поддержано, в том числе и краткосрочными инициативами. Оно и определяет, в какие системы компания будет вкладываться, а в какие — нет.

При проектировании инфологической модели данных в компании, которым мы сейчас занимаемся, мы должны понимать в том числе, что мы делаем для поддержания продающих функций, в первую очередь розницы. Розница — это громадный агентский корпус, который должен использовать определенные информационные сервисы. Для того чтобы приблизить автоматизацию к агентам, нам необходимо хранилище данных. Это позволит в будущем отдавать агентам их персональную информацию о том, что они продали, какое комиссионное вознаграждение заработали, какой результат получили, насколько они успешны.

А клиентские данные, которые реально находятся у агентов, являются вторым приоритетом. Мы этими данными можем распоряжаться лишь косвенно. Сервисы по управлению ими будут строиться уже после создания сервисов агентских. На их основе уже можно будет решать задачи клиентского сервиса, близкие к CRM.

Весь этот путь укладывается в трехлетнюю перспективу. Но проекты, которые мы утверждаем в ИТ‑стратегии и приоритизируем, рассчитаны на год. Это движение и определяет состав документа — ИТ‑стратегии.

А хранилище и модели данных? В каком состоянии проект сейчас и каковы его перспективы?

Проект хранилища данных, которого пока в компании нет, возможно, стартует в следующем году. И текущая работа по проектированию инфологической модели — единой модели данных по страховой деятельности — тот фундамент, который нам предстоит заложить в рамках текущего проекта.

У нас сейчас стартует проект по международной финансовой отчетности (МСФО). Основная задача — сократить сроки составления этой отчетности, снизить трудозатраты на ее подготовку, число ошибок. Что касается хранилища, пока идем с лидирующей ролью департамента экономики: собираем в хранилище ту информацию, которая им нужна, поскольку это важно для сокращения сроков отчетности и повышения ее достоверности.

В компании не должно быть других данных, кроме полученных из учетных систем. Тут у наших коллег непростая задача: вначале принять наши наработки, согласиться с ними, потом все это предложить коллегам из продающих подразделений. А их будет больше интересовать отчетность, которая из этой модели получается, в том числе и управленческая, оперативная. И только после этого мы пойдем в большой и правильный (с точки зрения технологий) проект хранилища. А это уже велосипед, который изобретать не нужно. Самое главное — сделать модель данных и добиться, чтобы она была принята. Все остальное уже дело техники. Это очень интересно ИТ, поскольку это новые технологии, новые навыки, новая работа.

У нас уже есть развернутые сервисы отчетности, но для компании важно сформировать и утвердить модель данных. Только на этой основе бизнес сможет быстро получать необходимые и, главное, непротиворечивые результаты. На этой же базе мы со временем сможем дать информационные сервисы и агентскому корпусу.

«Росгосстрах» — это группа компаний. За два прошлых года мы консолидировались в единую юридическую сущность, все региональные компании вошли в ООО «Росгосстрах». Все управление в компании выполняется по вертикали. Единообразие правил, единообразие продуктов уже давно в компании реализовано. Поэтому и хранилище будет централизованным.

ИТ в нашей компании тоже централизовано. В регионах есть только поддержка инфраструктуры связи, десктоп‑сервиса и учетных функций ИТ. Вся методология и все знания сосредоточены в центре. Централизация ИТ — это тоже наше стратегическое направление, как поддержка централизованных компетенций, так и переход к централизованным ИТ‑системам. Это финансово выгоднее других моделей. Ситуация с телекоммуникационной доступностью регионов постепенно меняется. Теперь уже, судя по опыту, достучаться до своего самого отдаленного регионального подразделения мы можем. Хотя подавать туда критичные для бизнеса постоянные онлайн‑сервисы мы пока еще морально не готовы. Но по части операций, например, по урегулированию убытков, в небольшие пункты урегулирования убытков, где небольшие простои связи некритичны, это вполне сделать можно, и это сделано.

За все время функционирования централизованного сервиса урегулирования убытков (четыре года) у нас не возникло проблем с подачей этого сервиса. Есть налаженная телекоммуникационная схема, которая позволяет держать устойчивую связь. Она включает и резервирование каналов, и меры по восстановлению соединений, целый набор сложившихся коммуникаций и мероприятий. Поэтому централизация ИТ‑систем не содержит уже значительных рисков.

Как вы обосновываете перед функциональными подразделениями стоимость ИТ‑решений?

Мы можем провести нашего внутреннего клиента от параметров обслуживания к параметрам оборудования, и тот, кто хочет вникнуть, вполне может это сделать. В другом случае убедить человека практически невозможно. Чтобы эту задачу облегчить, у нас есть пул стандартных документов, в том числе «Проект ИТ‑решения». В нем описывается наше представление о том, как решение будет выглядеть. С этим документом мы приходим к любому заинтересованному лицу в бизнес-подразделениях, готовы провести его через идеологию этого документа и показать, почему нужна именно такая вычислительная мощность, возможности хранения и т. д. Принципиальных проблем тут нет.

Но время, которое нам дается на эти пояснения и согласования, все время сокращается. Поэтому мы разработали определенные шаблоны, выстроили систему взаимодействия. Есть главный инженер системы, есть менеджеры проектов, они в основном и взаимодействуют со «своим» бизнес-подразделением, с тем, которое их систему использует. Кроме того, есть функция аккаунтинга, который обеспечивает связи между бизнес-заказчиком и главным инженером системы. Не скажу, что эта схема взаимодействия работает совсем уж без сучка и задоринки: где есть люди, там есть и конфликты между ними. Но в целом последние два года мы живем вполне комфортно. Нам удается объяснять бизнес-подразделениям, как будут работать ИТ‑системы при нагрузке, которую они задают, до тонкостей, «до серых мышей», как говорит один наш топ-менеджер.

Управление финансами в ИТ: какие задачи и как вы решаете в этой области?

В управлении финансами у нас есть две неотложные задачи. Одна — это учет, отслеживание стоимости технической поддержки, все, что касается находящихся в эксплуатации систем и ИТ-решений на заключительных стадиях проектов. Мы заканчиваем внедрение системы учета ИТ‑активов. Это наша внутренняя разработка, специально на нее денег не выделяли, но мы без нее жить дальше не можем. Эта система внедрена уже в двух третях наших региональных подразделений, и позволяет отслеживать использование ИТ-оборудования. В остальных регионах она будет внедрена в будущем году.

Так как «Росгосстрах» — очень экономная компания, мы, например, используем оборудование, которое иногда не находится уже и на забалансовых счетах. Оно нужно нам чтобы «перехватить» что‑то в соседнем регионе, бывают срочные задачи. Новая учетная система четко показывает, что у кого есть, что можно дать или взять в случае надобности.

Второе преимущество — более четкая работа с бухгалтерией. Прием и постановка на баланс основных средств из области ИТ — очень сложная для любого бухгалтера работа: внесение правильных наименований, идентификации и т. д. Создавая эту систему, мы разработали простой и понятный порядок действий. Сотрудник ИТ готовит в этой системе информацию для передачи ее в бухгалтерскую систему, и она будет точно соответствовать тому, что находится в нашей управленческой системе учета. Таким образом мы надеемся постепенно снять те разночтения, которые обычно бывают между бухгалтерским реестром ИТ-активов и реальным положением дел в регионе или даже в центральном офисе.

Дефицит персонала на местах может сказываться на качестве учета, игнорировать это невозможно. Однако, и мы даже этого не ожидали, региональные менеджеры отнеслись очень хорошо к этой системе. Нам казалось, что она будет давать им дополнительную нагрузку, но пока отторжений никаких в регионах нет. Ведь при дефиците собственных ресурсов она помогает понимать, какие есть возможности для маневра. Делить нам с регионами нечего, поскольку все закупки централизованы. На местах закупают только расходные материалы и еще какие‑то мелочи.

Вторая неотложная задача управления ИТ-финансами — проекты, внедрение новых ИТ‑систем и сервисов, формирование бюджета развития. Тут мы тоже не изобретаем велосипед. При подготовке любого решения стараемся считать совокупную стоимость владения. И когда выносим на правление проект, то ТСО мы считаем обычно на пять лет, а проект длится максимум два года. Мы показываем, сколько компания заплатит за это решение за пять лет, сколько будет стоить сам проект внедрения, включая затраты на проектную деятельность и команду. Мы относимся к этому очень серьезно и показываем ТСО постоянно.

Срок жизни больших ИТ‑сис­тем в страховых компаниях составляет пять — семь лет. Мы включаем в свои расчеты и стоимость внедрения, и стоимость инфраструктуры, и стоимость ее дальнейшей поддержки и многие другие неизбежные затраты. Оценки берем в основном из собственной статистики. Мы учитываем при этом, какие функции аутсорсинга, инсорсинга мы можем себе позволить, сколько они стоят. То есть мы оцениваем общую стоимость ИТ-решения. Дальше бизнес смотрит и понимает, как его план по эффективности соотносится с таким решением.

Далее традиционно встает вопрос о том, как максимально оптимизировать расходную часть. И возникает задача оценки и принятия рисков. Плюс в компании проходят стратегические сессии по ИТ, где обсуждаются долгосрочные тренды. И в результате всей этой работы и общения и получается документ, который мы называем стратегией.

Процедура ее финального утверждения не была трудной, но она стала результатом большой подготовительной работы. И вот эта работа, беседы и согласования с руководителями бизнес-подразделений были и сложными, и долгими.

Возможно, реальная и основная ценность документа под названием «стратегия» — управление требованиями? Способ обоснованно «отбить» очередной шквал пожеланий бизнеса?

Сейчас так уже никто не работает: написали себе планчик и отбиваемся им как щитом от всех, кто пришел не вовремя. Бывают ситуации, в том числе рыночные изменения, когда требуется изменить приоритет задачи. А так как динамика развития у нас бурная, то приоритеты меняются часто.

Нельзя сказать, что «Рос­госстрах» — сильно автоматизированная компания, это было бы неправдой. И когда нам говорят, что многие вполне полезные приложения, например CRM, управление клиентстким данными, у нас не внедрены, мы, вполне представляя их полезность в идеале, все же считаем, что на наших масштабах очень сложно и дорого делать подобные проекты, не просчитав их стратегической отдачи, не соотнеся их с текущей корпоративной культурой, например с особенностями агентского корпуса. Поэтому мы вполне сознательно не продвигаем некоторые технологии и средства, которые «на слуху».

У нас уже несколько лет идет проект «Железный поток», цель которого — привлечение новых агентов и финансовых консультантов в компанию. В результате еще через пару лет средний возраст агентов, как мы ожидаем, изменится. Как раз к этому времени мы будем готовы более грамотным в ИТ людям дать сервисы, для них привлекательные. ИТ‑стратегия должна быть очень взвешенной. Иначе ее реализация обойдется очень дорого.