Очевидно, что каждому топ-менеджеру нужен определенный набор личных и профессиональных качеств, обеспечивающих его конкурентоспособность. Какими же компетенциями должен обладать руководитель ИТ-подразделения, учитывая постоянно растущую роль ИТ в современном бизнесе? Насколько важно CIO обладать бизнес-навыками? Этим и другим вопросам был посвящен круглый стол, проведенный Intelligent Enterprise.
Участники Круглого стола:
Андрей Суворов
руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами, IBM
Андрей Дробот
ИТ-директор «Microsoft Россия»
Галина Львова
директор по информатизации ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»
Кирилл Лядов
руководитель BICC банка Home Credit Bank
Михаил Жуков
генеральный директор группы компаний HeadHunter
Ольга Филатова
издатель Intelligent Enterprise
Ведущий
Сергей Костяков главный редактор Intelligent Enterprise
Intelligent Enterprise: Роль цифровой информации постоянно возрастает. Как эти трансформации отражаются на роли и обязанностях CIO и его месте в компании?
Андрей Суворов: Роль информации с каждым годом действительно становится все важнее. Сегодня информация сама по себе представляет ценность для успешной компании. Она, во‑первых, может являться продуктом работы компании, а значит, и предметом продажи. Во-вторых, информация — это некое средство, с помощью которого руководство принимает решения в реальном режиме времени, чтобы больше заработать или меньше потерять. И в обоих описанных случаях CIO (и это лингвистически следует из аббревиатуры) обеспечивает процесс превращения информации в прибыль. Здесь стоит заметить, что происходит постепенное сближение CIO и руководителей других функциональных подразделений. Информации стало настолько много, что необходимо либо научиться пользоваться ею эффективно, либо не приступать к этому вообще. Управление разноплановыми информационными активами становится действительно задачей первостепенной важности. Способность выстроить такое управление — как раз одно из качеств, которыми, безусловно, должны обладать руководители будущего.
Андрей Дробот: По моим наблюдениям, роль CIO постоянно трансформируется, а значит, и изменяются требования к ИТ‑департаменту и его главе. Раньше была твердая уверенность, что CIO должен обеспечивать определенный технический уровень, потом речь зашла о том, что глава ИТ-подразделения должен курировать переход компании на некие «информационные рельсы». Сейчас главными обязанностями CIO становится предоставление и продажа внутренним клиентам ИТ‑сервисов. В его новые функции также входит построение взаимоотношений с руководителями внутри компании. Таким образом, за последние годы произошел определенный переход: от информационных понятий в поле взаимоотношений к поиску возможностей предоставления услуг внутренним клиентам. И именно в таких CIO — продавцах услуг мы и нуждаемся в настоящий момент.
Михаил Жуков: С точки зрения генерального директора я могу сказать, какое качество CIO нашей компании мне представляется наиболее ценным. В постоянно возрастающем информационном шуме (а увеличение шума по определению сопутствует росту информационного пространства) ему удается найти полезную информацию. Понимая вектор нашего движения, глава нашего ИТ-подразделения находит то, что нам может быть полезно и интересно, то, что может двигать нас вперед. Надо сказать, что по мере роста объемов информации шум в некоторых случаях может быть сопоставим с уровнем полезного сигнала и даже существенно превышать его. И требования к профессионализму CIO соответственно увеличиваются.
Галина Львова: Я постараюсь немного вернуть вас к российской действительности. По моему мнению, сейчас в России мы переживаем некую трансформацию понятий «CIO» и «ИТ-директор». Сейчас поднимается совершенно нетривиальный вопрос — кто отвечает за информацию в целом? Кто отвечает за бухгалтерский баланс — специалист по информации или главный бухгалтер? А за корректность электронного макета изделия — CIO, главный конструктор или администратор электронного макета? Мы услышим еще немало дискуссий об этом.
Что же касается потребности в CIO, то, как я считаю, потребность в них растет, так как все больше компаний хотят грамотно управлять своими информационными ресурсами. А к управлению информацией CIO уж точно причастен самым непосредственным образом. С другой стороны, еще не все руководители научились вести диалог с CIO, и иногда их пожелания сводятся к известному тезису: «сделайте мне хорошо». В этом плане нам всем еще предстоит пройти долгий путь, чтобы достичь взаимного понимания.
Кирилл Лядов: Сегодня информация определяет многое, и ИТ-директор как никто другой это понимает. Его задача заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать, прежде всего, уже имеющуюся информацию. Российский бизнес имеет в своем распоряжении достаточно информации, и ее оптимальное использование — это уже нетривиальная задача. Грамотный CIO на основе этой информации может, например, определить, какие процессы эффективны, а какие стоит оптимизировать. Он должен уметь подсказать другим руководителям, как улучшить работу компании, а если для целенаправленного улучшения требуется добыть новую информацию, он должен хорошо представлять, какую именно, а также как и где ее взять. В такой ситуации ИТ становится именно тем стратегическим активом, который увеличивает ценность компании. Если же ИТ-директор не готов к таким шагам, то он, увы, остается технологом…
Intelligent Enterprise: В настоящее время в сообществе ИТ-руководителей активно обсуждается вопрос о том, какое образование должен иметь CIO. Какую роль играет образование для CIO? Нужно ли руководителю ИТ‑службы стремиться получать степень МВА и проходить дополнительные тренинги?
Кирилл Лядов: Согласно опросу The Data Warehouse Institute (TDWI), проведенному среди ИТ‑директоров, а также руководителей по развитию и сопровождению ИТ, образование у 45% респондентов оказалось классическим техническим, 10% имели степень МВА, а оставшиеся 45% обладали самыми разными дипломами. В общем, картина получилась достаточно пестрой, как всегда и бывает в бизнесе. В любом случае отмечу, что бессмысленно пытаться искать четкую корреляцию между уровнем и характером образования и успехами в карьере. Из своего личного опыта могу судить, что все определяется исключительно личными качествами отдельного человека, а не записью в дипломе.
Что касается собственно тренингов, то ИТ-руководители посещают их очень активно. CIO — умные и активные люди, восприимчивые к новым знаниям и стремящиеся к инновациям. По опыту могу сказать, что популярностью пользуются занятия, посвященные научному управлению ИТ и бизнесом. Не остаются без внимания и такие тренинги, как soft skills, ITIL, финансы для нефинансовых директоров и многое другое.
Михаил Жуков: Я согласен с мнением, что формальное образование пока не является ключевым фактором при решении о приеме сотрудника на работу. Главное для работодателя — доказанный практический опыт: какие проекты были реализованы, каким образом происходит взаимодействие с бизнес-заказчиками, как выстраивается обратная связь. Именно такой комплекс вопросов работодатели задают, прежде всего себе, чтобы принять решение о приеме CIO на работу.
Если же оценивать уровень образования, которое получают ИТ-директора, то здесь можно с полной уверенностью сказать, что число тренингов, которые они проходят, просто фантастическое. Оно существенно превосходит число занятий, которые посещают руководители других подразделений. Это не только упомянутые ITIL и soft skills, это еще и управление проектами, и многое другое. Среди ИТ-руководителей можно встретить людей, занимающихся финансами, у которых перечень тренингов в области бухгалтерии длиннее, чем у главного бухгалтера. А если CIO работает в области продаж, иногда он знает даже больше, чем директор по продажам. Я полагаю, это связано с тем, что ИТ-руководители должны, помимо своих профессиональных областей, хорошо ориентироваться и в бизнесе, уметь грамотно налаживать диалог с внутренними заказчиками. И это требует дополнительной подготовки.
Ольга Филатова: Тема образования ИТ-директоров в настоящий момент стала одной из самых животрепещущих тем в сообществе. Этот вопрос обсуждается на многих конференциях. Поднимался он и на CIO-конгрессе «Белые ночи». В результате дискуссии участники пришли к выводу о том, что образование — вещь для ИТ-директора нужная и важная и его необходимо получать. Однако надо учиться еще и аккуратно применять полученные навыки и знания, причем применять, возможно, по‑разному в конкретной обстановке и в окружении конкретной культуры, сложившейся в том или ином бизнесе, чтобы не чувствовать потом себя в коллективе «белой вороной». То есть после получения степени МВА не стоит сразу бросаться с места в карьер и использовать новую терминологию, слепо внедрять изученные кейсы и т. д. Нужно использовать полученные знания там, где это необходимо, и с осторожностью, постепенно привносить что‑то новое в коллективную работу, при этом постоянно следя за тем, чтобы все твои действия коллеги воспринимали адекватно.
Андрей Дробот: Я не до конца согласен с тем, что не стоит привносить новые термины и концепции в коллектив, даже если после получения бизнес-образования они еще не опробованы на практике. По собственному опыту могу судить, что изменение языка и подхода к решению некоторых вопросов может подтолкнуть сотрудников и коллег к самосовершенствованию, получению нового образования и переходу на новый уровень. CIO, как руководитель команды, должен определять какие‑то ориентиры и вести коллектив за собой. В то же время нельзя не согласиться с тем, что, не имея общего языка с сотрудниками, никакой руководитель не сможет продвинуться в своей работе. Безусловно, опираться на коллег необходимо. Но и скрывать от них какие‑то достижения науки и образования нецелесообразно. Поэтому надо стараться соблюдать разумный компромисс и внедрять те инновационные решения, которые в данный момент уместны и верны. В таком случае CIO и повышает общий уровень окружающих его сотрудников, и поднимает собственную образовательную планку, и реализует свои знания на практике.
Галина Львова: В «ОКБ Сухого» несколько лет назад был проведен общий курс по управлению проектами, чтобы все сотрудники, вне зависимости от должности, научились хотя бы правильно трактовать ряд широко распространенных в бизнесе терминов. Даже те из них, кто не стал впоследствии активно этими терминами пользоваться, все равно понимали остальных, что существенно оптимизировало совместную деятельность.
Андрей Суворов: В данной ситуации я могу делиться исключительно личным опытом. По долгу службы мне приходится общаться не только с ИТ-директорами, но и с представителями бизнеса. Пройдя обучение в бизнес-школе, я поймал себя на мысли, что мне теперь гораздо проще себя позиционировать, вести диалог с бизнесом, принимать решения относительно таких моментов, как финансовые показатели и бизнес-процессы. Я твердо уверен, что образование нужно получать не из‑за корочки, а именно для пользы.
Уверен, что в ближайшем будущем роль технологической составляющей будет неуклонно повышаться в обучающих и практических программах для высшего руководства.
Intelligent Enterprise: В ИТ‑сообществе активно обсуждается возможность развития карьеры CIO. Раньше ИТ-директора преимущественно оценивали как «технического человека». Сегодня же, как известно, его больше ассоциируют с бизнесом. Отсюда и многочисленные разговоры о вновь открывающихся перспективах карьеры CIO. Наблюдаете ли вы такую трансформацию?
Михаил Жуков: В данный момент я выступаю в двух ипостасях. С одной стороны, я генеральный директор компании и внутренний заказчик CIO. Причем как начальный, так и конечный продукт нашей компании — именно информация в цифровом виде. С другой стороны, я выступаю как рекрутер и могу представить некоторые наблюдения, характерные для этого рынка. И вот с этой второй позиции мне хотелось бы отметить явные аналогии между развитием профессий CIO и CFO (руководителем финансового департамента). 15—20 лет назад никто не знал, какую роль в бизнесе играет CFO, а теперь это лицо поддерживает бизнес и принимает важные решения. Определенно, развитие карьеры CIO повторяет ту же траекторию движения, что и в случае CFO. Мы наблюдаем, что постепенно формируются сообщества и складывается система образования.
Андрей Суворов: Отвечая на данный вопрос, я буду опираться на данные исследования IBM CIO Study 2011. Согласно результатам отчета, в дополнение к задаче обеспечения работоспособной инфраструктуры, которая была и остается одной из главной задач ИТ-директора, высшее руководство компании наделяет его одним из четырех мандатов. Конкретный вариант определяется бизнес-целями компании и может быть сфокусирован для CIO на:
- повышении эффективности работы организации;
- улучшении бизнес-процессов и расширении возможностей совместной работы;
- изменении отраслевой модели создания добавленной стоимости;
- радикальном обновлении продуктов, рынков и бизнес-моделей.
Если представить ситуацию метафорически на примере домовладельца, то наблюдается позитивный тренд — ИТ-директор превращается из водопроводчика, который нужен при конкретных технических проблемах, с которым мы готовы препираться по пустякам, обсуждать каждую мелочь и жестко финансово ограничивать, в архитектора, с которым мы на равных обсуждаем идеи и делегируем право на реализацию полноценного проекта. Архитектор готов браться за гораздо более сложные и масштабные задачи, искать творческие подходы и инновационные решения. Вопросы бюджета для архитектора уже не выходят на первый план. Его работа ничуть не легче, зачастую она куда сложнее, но и отношение к нему принципиально иное. ИТ-директора — «водопроводчика» руководство компании воспринимает как статью расходов, с которой просто приходится мириться. Но на ИТ-директора — «архитектора» смотрят уже как на актив организации, ее конкурентное преимущество.
Кирилл Лядов: Я изнутри видел описанные Андреем Суворовым трансформации. В нашем банке за два-три года ИТ-подразделение стало из «помощника водопроводчика» преобразовываться в настоящего опытного архитектора. CIO готов брать на себя задачи, которые нужны и важны для бизнеса, анализировать бизнес-проблемы. Он готов брать на себя дополнительную ответственность за некий вполне определенный пласт бизнеса. По моему мнению, именно такой человек и получает все полномочия. Никто не должен ему объяснять, что и как делать, он сам готов разобраться и взять на себя ответственность. Это означает не только его техническую грамотность, но и управленческие качества, необходимые топ-менеджеру.
Галина Львова: Однако часто случается, что CIO готов брать на себя дополнительные задачи, выступать с инициативами по преобразованиям организации работ в той или иной сфере деятельности, но при внедрении это все равно вызывает сопротивление. В результате ИТ-директор оказывается в сложном положении и вынужден, как Шарик из известного мультфильма «Простоквашино», сделав фотографию, бегать потом целый месяц, чтобы ее вручить. Поэтому, чтобы не оказаться в подобной ситуации, необходимо заранее готовить принятие правильных решений на достаточно высоком уровне.
Андрей Дробот: Роль CIO в каждой компании определяется целым рядом факторов, на которые в том числе влияют и первые лица компании. По моему мнению, CIO, прежде всего опираясь на основной вверенный ему ресурс — информационные технологии, ищет новые возможности для реализации проектов бизнеса. Руководитель ИТ‑департамента должен стремиться постоянно привносить новые инициативы, тогда он трансформируется из управленца в полноправного члена совета директоров.
Если же руководитель ИТ-подразделения работает в реактивном режиме, только принимая «под козырек» те или иные решения, принятые высшим руководством, то его можно назвать лишь главным технологом. Его функции всем понятны и важны, но они не приносят компании дополнительной ценности и прибыли.
Intelligent Enterprise: Складывается впечатление, что в отличие от других подразделений компании ИТ‑департамент очень гетерогенный. Сверху им руководит CIO — человек, отвечающий и за технологию, и за бизнес. А внизу — программисты, архитекторы и сисадмины. Получается, что CIO в ответе вообще за все? Соответствует ли такое описание действительности, и какие особенности работы в подобном коллективе можно отметить?
Андрей Дробот: Говоря сегодня о CIO, мы подразумеваем под этим фигуру, контролирующую множество процессов, происходящих в ИТ. Возможно, с приходом облачных технологий эта ситуация изменится, и CIO избавится от своих обязанностей «водопроводного» уровня. В будущем, как я представляю, задачи по предоставлению технологической базы уйдут одному специалисту, услуги по доставке данных и их обработке — другому. Все они будут курироваться CIO, но уже совсем иначе, нежели сегодня. Из организации в сервисное подразделение рано или поздно уйдет серверный администратор. Я уверен, что в скором времени выделится должность, отвечающая за безопасность. Курироваться это направление будет не ИТ‑службой и не финансовым департаментом — это будет уже полноценный бэк-офис (или даже фронт-офис, в зависимости от бизнеса). Мне кажется, эта трансформация будет происходить уже в ближайшее время и сыграет большую роль в устройстве бизнеса в целом и для CIO особенно.
Андрей Суворов: В нашей стране постепенно зарождается определенный подкласс ИТ‑специалистов — архитекторов, ценность которых уже доказана в крупных международных корпорациях. С одной стороны, эти сотрудники отвечают за некие фундаментальные инфраструктурные вещи, например за архитектурную схему, а с другой стороны — за ее взаимосвязь с бизнесом, обеспечивая ему способность быстро реагировать на изменения условий (например, на подключение для своих клиентов новой привлекательной услуги от внешнего поставщика за несколько дней). Думаю, если таких высокоинтеллектуальных специалистов станет больше, то CIO смогут немного разгрузиться от своей рутинной повседневной работы и уделять больше времени и внимания расширению своих полномочий перед руководством в сторону трансформации бизнеса.
Галина Львова: В нашей организации есть должность — системный архитектор. Этот сотрудник должен хорошо знать определенную предметную область, разбираться в связанном с ней программном обеспечении и, что не менее важно, в компетенциях сотрудников из собственного окружения. На мой взгляд, для того чтобы оптимизировать работу компании, необходимо собрать группу людей, обладающих такими знаниями, и «сложить» их, как пазл.
Типичный пример — как выстроить схему трансформации составов изделия по жизненному циклу, которые могут поддерживаться не одной информационной системой? Системные архитекторы должны понимать, каким образом следует выстроить интеграционные процессы, адаптировать информацию для очередного этапа жизненного цикла и, опираясь на знания в этой области, в конечном счете модифицировать бизнес-процессы.
Что же касается непосредственной роли CIO, то я полагаю, что этот менеджер должен быть харизматической личностью, умеющей установить правильный контакт со всеми членами коллектива, выстроить доверительные отношения внутри команды и быть готовым разрешать любые противоречия между сотрудниками. В чем‑то его роль можно ассоциировать с ролью «третейского судьи», который способен вовремя подметить конфликт и спокойно его урегулировать. Что касается его технических знаний (этот пункт я умышленно ставлю не на первое место), я могу сказать следующее — не стоит думать, что CIO будет одинаково хорош во всем. Разумеется, он должен делегировать часть своих полномочий подчиненным, при этом, естественно, организовывая их работу и находясь в курсе дел.
Intelligent Enterprise: Насколько необходимо выработать набор стандартизированных требований к CIO?
Галина Львова: Буквально только что в рамках «Объединенной авиастроительной корпорации» закончилась выработка стандартов и требований к персоналу, который связан с управлением проектами по созданию авиационной техники, в том числе по созданию PLM‑системы. Работа проводилась для того, чтобы при планировании новых программ создания авиационной техники можно было определить, какие должности (и в каком количестве) нужны в этой программе, каким требованиям должны соответствовать сотрудники и т. д. Требования разрабатывались с привлечением ИТ-директоров компаний, входящих в ОАК. В итоге, ознакомившись с результатами нашего труда, я пришла к выводу, что мы с коллегами, проработавшие в этой отрасли не один год, не удовлетворяем буквально всем предъявляемым требованиям. Это, конечно, заставляет задуматься об уровне специалистов и о стандартах. Однако я уверена, что некий базовый набор требований, пусть даже завышенных, своеобразный эталон действительно должен быть положен на бумагу.
Андрей Суворов: Лично я не до конца понимаю, по каким критериям можно проводить эту своеобразную стандартизацию людей, выполняющих разные функции в индустрии. В моем представлении было бы вернее оценивать определенного сотрудника, как предлагал ранее Михаил Жуков, по уже реализованным проектам с точки зрения влияния на показатели производительности. Возможно, в перспективе это может вылиться в некий перечень динамических рейтингов, которые будут влиять на продвижение CIO по службе или на существенное расширение его зоны ответственности внутри компании.
Андрей Дробот: По моему мнению, стандартизация задает определенные, и иногда достаточно жесткие, рамки, в которые должен вписываться сотрудник. Однако в ходе обсуждения мы пришли к выводу, что прогресс движется инновациями и творческими решениями, поэтому и стандартизация как таковая, в общем‑то, не нужна. Необходимо оставлять максимально широкое поле для творчества и перспективных идей, способных оптимизировать работу и ИТ‑департамента, и бизнеса в целом.
В то же время мне кажется весьма полезным больше публиковать лучшие практики, делиться друг с другом опытом и вместе обсуждать подходы к решению задач, стоящих перед СIО.
Ольга Филатова: Тема стандартизации работы CIO в последнее время стала очень популярной в ИТ‑сообществе. Лично мне не совсем ясно, как мы, говоря о CIO как о члене управленческой команды, можем писать какие‑то стандарты и команды для руководителя такого высокого уровня.
Intelligent Enterprise: Подбор руководителя высокого уровня — всегда сложная задача для компании. Каким образом сегодня происходит подбор ИТ-директоров?
Михаил Жуков: В данном вопросе всегда большую роль играет то, в какой исторической фазе сейчас находится компания. Я неоднократно участвовал в подборе CIO в крупные компании, актуальным приоритетом для которых была покупка или продажа активов, а не повышение их эффективности. В такой ситуации по уровню важности ИТ стояли далеко не на первом месте для руководства, поэтому и отношение было соответствующим. Если же ИТ воспринимается как ценный актив, то компания тщательно подходит к выбору ИТ-директора, оценивая его со многих точек зрения — и как грамотного технолога, и как перспективного бизнес-руководителя.
Андрей Дробот: Основываясь на своем личном опыте, я хочу отметить, что большую роль играют именно те качества, которые позволяют налаживать диалог между руководителями. Приведу пример: в одной компании ИТ-директором работает бывший маркетолог. Он имеет определенные технические навыки, но очень ценится его умение работать с бизнесом. Важные качества любого современного топ-менеджера — лидерство, умение увидеть горизонт дальше других, способность при необходимости продавить свое решение. Вовсе не обязательно, чтобы CIO обладал техническим образованием, но нужно, чтобы глава ИТ всегда имел свое обоснованное мнение и умел его отстоять.
Андрей Суворов: Если первое лицо и другие ключевые руководители компании не понимают технологии и не видят, что за этим может стоять что‑то большее, нежели просто список ИТ-активов, то и ИТ-директор подбирается по принципам личной лояльности и наличия технического бэкграунда. Эффективный CIO должен быть не только технологом, но и «полиглотом», способным говорить на языке каждого функционального подразделения, когда надо обосновать ту или иную новую технологию, не углубляясь в технические термины и детали. И конечно, задатки дипломатии могут иметь большое значение при подборе успешного CIO — нередки случаи, когда у ИТ-директоров рождались уникальные идеи, которые для реализации требовали трансформации на уровне всей компании, и «продажа» идеи среди множества различных подразделений была одним из важнейших факторов успеха проекта.
Галина Львова: Я хочу привести пример из жизни компании «ОКБ Сухого», в которой к руководителю ИТ предъявляли довольно высокие требования. По мнению высшего руководства ОКБ, CIO должен не только иметь положительный опыт внедрения ИТ-проектов, но и хорошо понимать предмет основной деятельности — авиастроения, или хотя бы машиностроение, то есть знать технологию создания самолета.
В соответствии с этими критериями долго искали нужного человека, но так и не удалось найти удовлетворяющего нас кандидата. На эту должность был выдвинут сотрудник из собственных рядов компании. Таким образом, специфика компании также налагает существенный отпечаток на подбор ИТ-директора.
Intelligent Enterprise: ИТ-директор — это заключительная и самая верхняя ступень карьеры или только начало нового пути? Каким вы видите путь ИТ-директора?
Галина Львова: Анализируя свой круг общения, могу сказать, что ИТ-директор может быть исполнительным, операционным директором, директором по бизнес-процессам, иногда даже финансовым, причем в том же самом бизнесе. Пожалуй, главным конструктором самолета CIO вряд ли сможет стать, но вообще перед руководителем ИТ‑службы открыто множество возможностей, и при благоприятных обстоятельствах его карьерный рост не ограничен. Связано это с тем, что, участвуя в различных ИТ-проектах, он, с одной стороны, изучает различные предметные области, иногда довольно глубоко, а с другой стороны, имеет возможность видеть картину жизни компании в целом.
Андрей Суворов: А я бы хотел привести несколько неутешительную в контексте заданного вопроса статистику: среди 14 россиян, представленных в первой сотне Forbes, нет ни одного человека с отметкой «ИТ-директор» в трудовой книжке. Конечно же, все зависит от конкретного человека. Если сотрудник харизматичен, активен, у него есть предпринимательская жилка, опыт и желание работать с людьми, то рано или поздно он достигнет высокого уровня. В этом смысле я рад, что многим ИТ-директорам удается расти в карьерном плане, не меняя при этом позиции. То есть ИТ-директор остается на своем месте в компании, но он расширяет свои задачи, увеличивает размер проектов, и его значение внутри компании соответственно также растет. Ну а список Forbes будет реагировать на объективную реальность повышения стоимости информационных активов, несмотря на трудности с ее приватизацией и передачей по нефтепроводу. Так что мы можем не терять оптимистичного настроя.
Кирилл Лядов: Я уже упоминал исследование TDWI. Одним из пунктов этого глобального исследования был вопрос, кто становится CEO — генеральным директором. На практике в 5 тыс. исследованных компаний только одному или двум ИТ-директорам удалось достигнуть этой высокой позиции. В абсолютном большинстве случаев этот пост занимал либо директор по продажам, либо директор по маркетингу или финансовый директор. Руководители подразделений бэк-офиса, к которым относятся HR, бухгалтерия и ИТ, крайне редко становятся генеральными директорами. Это происходит потому, что СЕО должен управлять созданием ценности, и до тех пор, пока основным созданием ценности является продажа, наверное, руководителям бэк-офисов не стоит возглавлять компанию.
Однако когда основной ценностью компании станут инновации, а ИТ-директор научится быстро выбирать самые лучшие идеи, генерировать их и внедрять, он станет настоящим венчурным управляющим. И при условии такого инновационного развития компании у CIO есть все шансы на то, чтобы занять в ней лидирующие позиции. К сожалению, пока совсем немного реальных примеров, когда компании двигались таким путем, их можно пересчитать по пальцам одной руки. Однако такой тренд все‑таки существует, и мы, безусловно, должны иметь его в виду.
Сегодня иногда можно услышать, что карьера для ИТ-директора «кончена». Я с этим не согласен и полагаю, что CIO может либо стать в будущем владельцем своей собственной компании, либо уйти в другой бизнес уже в качестве генерального директора.
Андрей Дробот: Я хочу привести убедительный пример, иллюстрирующий, как высоко может подняться CIO. Кевин Кернер, одно из первых лиц компании Microsoft, в недавнем прошлом был ИТ‑директором. Так что подобный шаг возможен и в гигантских компаниях, подобных нашей.
У CIO есть все шансы стать, в частности, исполнительным директором. Кроме того, считаю, у ИТ‑директора и на своей должности есть значительные возможности для роста и развития, при которых ему можно и не «отнимать» обязанности у других директоров.
Кирилл Лядов: Или же можно заняться консалтинговой деятельностью. К сожалению, в России пока этот путь не так распространен, но на Западе многие строят свою карьеру по «маятниковому» сценарию: работа в индустрии — консалтинг — работа в индустрии — консалтинг. Это, в конце концов, позволяет интегрировать в себе качественно новые компетенции, которых просто невозможно достигнуть, работая в одной, даже очень успешной и лояльной к карьерному росту CIO, компании.
Галина Львова: Я думаю, самое главное, чтобы ИТ-директор сумел не только работать в качестве «авангардного отряда» — автоматизируя работу компании, но и в качестве «крепкого хозяйственника» — руководя качеством поддержки. Если ИТ-директору удастся совмещать в себе эти два качества, что само по себе непросто, то он сможет стать действительно настоящим мастером своего дела.
