Для управления проектами и налаживания электронного документооборота можно использовать проблемно ориентированные специализированные средства, а можно — самые простые, универсальные. Эффективность в большинстве случаев зависит не от инструментов, а от подхода, от организации дела. О своем опыте трансформации десятилетиями устоявшихся «докомпьютерных» отношений при проектировании в строительстве в современный порядок разработки и выпуска проектной документации рассказывает Михаил Вайнштейн, руководитель компьютерного центра «Моспроект».
Intelligent Enterprise: В какой степени автоматизированы в «Моспроекте» работа с документами и управление проектами?
Михаил Вайнштейн: В нашей организации трудится более полутора тысяч человек. Работа над множеством проектов ведется параллельно, этапы одних тесно связаны с этапами других. Весь процесс проектирования полностью выполняется на цифровой технике, кульманов давно нет. Первой ступенью я бы считал ситуацию, когда всем дали компьютеры и ПО как инструмент проектирования. Сейчас мы на второй ступени — когда между всеми участниками процесса, а это десятки подразделений — архитекторы, конструкторы, инженеры различных специальностей, экономисты, сметчики и др., — налаживается взаимодействие и появляются новые инструменты коллективной работы. Весь документооборот ведется в электронном виде, бумажные версии используются только в той мере, как того требует законодательство. Сделано все было без помощи внешних подрядчиков, силами компьютерного центра, правда, достаточно мощного, и без остановок работы организации. Купили только основную базу данных — «Саперион». Самое существенное: пришлось изменить порядок работы по сравнению с бумажной технологией.
Какие изменения потребовались, и как они были сделаны?
Еще несколько лет назад был в «Моспроекте» компьютерный центр, полностью обеспечивал организацию ИТ-инфраструктурой, ее обслуживанием, поддержкой пользователей, применением софта (в основном архитектурно‑строительные САПР), но никак не управлением проектами. Я им руководил. Проводили обучение пользователей, делали сложные расчеты конструкций зданий на прочность, устойчивость, прогрессирующее разрушение.
Адаптировали и внедряли сетевой софт. Три года назад нам пришлось переехать в новое помещение и принять в состав центра отделы выпуска документации и бумажный архив. Так получилось, что в тот момент у компьютерного центра резко сократились площади, а эти отделы остались «бесхозными», и их придали нам. В этих отделах была сосредоточена мощная, громоздкая, совершенно устаревшая множительная техника. Документация выпускалась достаточно хаотично, без строгих регламентов, без возможности оперативно контролировать и учитывать перемещения документов, степень их готовности, статус. У нас появился хороший стимул — разработать и внедрить новую технологию архивации и выпуска проектной документации, заменить устаревшее оборудование и использовать освободившиеся площади более рационально.
Раньше при выпуске документации брался подлинник: готовый подписанный чертеж. С него снимались на ксероксе четыре копии, положенные по ГОСТу, сам подлинник отправлялся в архив, копии — заказчику. Теперь мы ничего не тиражируем, просто сканируем сданные разработчиками (по мере готовности) в архив подлинники, размещаем компьютерную копию в сети, и все в организации могут с ней работать. Когда нужно передать чертежи заказчику, генпроектировщик — главный инженер проекта — в соответствии с календарным планом по договору собирает в накладной в электронном виде перечень комплектов документов, сданных в электронный архив, и предъявляет его в отдел выдачи документации. Сотрудники отдела проверяют комплектность пакета, печатают его и отправляют заказчику и электронную версию, и положенные по закону бумажные копии.
Подразделения разработчиков чертежей, задействованные в проекте, готовят каждое свой кусок работы и выкладывают его в систему документооборота. Менеджер проекта видит в ней все сроки, ответственных и выполнение каждого этапа работ, готовность каждого документа. Бумажный архив теперь нужен только для прокурора, для разработки и последующего процесса выпуска достаточно электронных копий.
Раньше всегда программные продукты делали ориентированными на какую‑то функциональную задачу, доступ к которой ограничивался непосредственными участниками. Например, считалось, что ПО для подготовки договоров требуется плановому отделу, и только ему. Теперь же, когда существуют общие компьютерные коммуникации, у нас все движения, все действия по договору видны всем заинтересованным лицам, в соответствии с правами доступа. Всем работающим над проектом доступны единые шаблоны подготовки документов, с точными наименованиями заказчиков, названиями проекта и его этапов. Поэтому все чертежи и другие документы сразу же оформляются единообразно. Шаблоны проектной документации выложены на внутреннем портале «Моспроекта».
Казалось бы, стандартизация документации — естественная и необходимая вещь.
Да, на первый взгляд. Например, очевидная вещь: все находящиеся в работе объекты должны иметь стандартные маркеры — шифр, идентификационный номер. Однако так сложилось, что многие годы к необходимой, фиксированной части шифра объекта в подразделениях без всяких правил дописывали логичные, на их взгляд, продолжения, и каждое подразделение интуитивно именовало объекты на свой вкус. После перевода отдела выпуска документации в компьютерный центр не сразу, но удалось реорганизовать систему оформления документов в «Моспроекте», привести ее к единым стандартам, включая обозначения объектов. Сделать это было очень сложно организационно, так как привычка, инерция были очень сильны, и каждый отдел отчаянно сопротивлялся требованиям единообразно именовать объекты и документы. Приходится расчищать множество подобных завалов, чтобы применить какую‑либо технологию.
Первое, что мы начали делать, — это приучать институт работать по стандартам предприятия. До этого некоторые проектировщики заполняли штампы и другую регламентированную информацию на чертежах весьма творчески, по своему усмотрению. Пришлось очень жестко со всех требовать, чтобы выполнялись форматные ограничения — размер и положение полей, штампа, маркировка разделов документации, реквизиты договоров, сокращения текстов и прочее, чтобы все было по ГОСТу.
Применение стандартов и доступность информации по договорам помогают снимать многие проблемы взаимодействия подразделений. Многие годы сведения о том, во сколько обойдется разработчикам различных разделов проекта тот или иной объект, были закрытыми и порождали массу недоразумений. Теперь эти данные открыты, но только для руководителей подразделений. Любой из них видит, сколько получат по конкретному договору его коллеги.
Как организована проектная работа?
Все этапы работы над проектом отображаются на портале. Часть данных видна всем исполнителям по проекту, часть — только руководству. Всем доступны сведения о том, кто что сдал, какая документация уже полностью готова. Этот инструментарий позволяет отслеживать и контролировать весь ход проекта. В каждом выделяются этапы заключения договора, календарный план разработки документации по разделам и выпуска этапов, получение аванса, начало работы, конец работы, сдача документации в архив, сдача накладной и передача документации заказчику, подписание акта, получение денег на счет. И так по каждому этапу проекта. Непосредственно на портале можно посмотреть и сами сданные документы — чертежи и записки, спецификации по объекту, сканы накладных и актов, подписанных заказчиками, но не в режиме редактирования, только как изображения. Вся документация — а это тысячи и тысячи документов — за последние два с половиной года у нас лежит в электронном архиве.
Все шаги, связанные с движением документов, фиксируются, и их можно проконтролировать. Все мы имеем полную картину того, что происходит с выпускаемой нами документацией, и по любому значимому ее параметру можем искать. Портал, на котором все это реализовано, сделан в компьютерном центре самостоятельно, на основе ПО — Microsoft SQL server.
Когда начинается компьютерный документооборот? Как только какая‑то организация изъявляет желание работать с нами, мы на нее заводим учетную карточку с кодом объекта, где отражены все их пожелания и адрес потенциального объекта проектирования. Постепенно заказчик собирает все необходимые разрешения и всю подготовительную документацию. После этого уже мы можем заключать с ним договор на проектирование объекта или застройки на определенном участке.
Договор после положительного решения руководства готовит экономист мастерской генпроектировщика, которая будет для заказчика выполнять и организовывать работу с другими подразделениями. При этом используется вся накопленная по объекту информация. Проект договора согласовывается с плановым отделом. Все документы готовятся только в электронном виде, с бумажными никто при внутренних согласованиях не работает. Естественно, все документы при этом находятся в сети предприятия.
Принципиально, что вся работа с документами идет только в одной системе. Используются только тексты документов, сканы-изображения появляются только после окончательного подписания документа. Причем сам договор — это не отдельный, например вордовский, файл. В редакторе можно подготовить только содержание отдельных полей. Сам документ как целое существует лишь в одном месте — в программе договоров, доступ к которой есть только через портал. Эта решает проблему контроля версий. В любой момент времени существует только один-единственный документ, и редактирует его только один пользователь, имеющий доступ. В таком редактируемом виде документ существует до момента его официального подписания. После этого он становится закрытым, больше его менять нельзя. Он переходит с уровня мастерской на уровень института и становится доступным документом в сети предприятия.
В вашей системе есть две критические для успеха всего дела функции: прием документов и фиксация этого факта в системе — и наполнение портала всей необходимой для разработки документацией. Кто этим занимается?
Те сотрудники, которые раньше занимались размножением документации. Их основная задача — контроль правильности сдачи документации и ввод ее в систему. Они проверяют оформление каждого документа, причем крайне педантично. Пока раздел проекта не будет иметь заданный нашими стандартами вид, в архив он принят не будет, а значит, и в системе документооборота не появится запись о том, что он сдан.
Это в основном сотрудницы предпенсионного возраста без высшего образования, с небольшими зарплатами. Когда их отдел был передан мне, можно было либо сократить половину, либо как‑то попытаться их оставить. Мы их оставили, немного подняли оклады — просто уже неудобно было держать на том уровне — 30% от средней по институту.
Эти люди делают свою работу хорошо. Если их научить и показать, они работают очень добросовестно. Поначалу случались и путаница, и ошибки, поскольку непросто было им осваивать компьютеры, однако со временем все наладилось. Они принимают документы и заводят в нашей системе документооборота карточку объекта. Есть стандартный бланк заявки, он тоже лежит на портале. Мастерская берет бланк, оформляет (на компьютере) заявку, приносит вместе с разделами проекта к нам в отдел приемки документации. Когда сдается документация, принимающий сотрудник заносит всю информацию по нему в систему и ставит пометку о принятии. После сканирования и еще одного контроля, который осуществляют те же сотрудники, она размещается в архивах. Подлинник — в бумажном виде, электронная версия — в электронном. Объединение в одном подразделении разработчиков электронного документооборота и службы его эксплуатации, по нашему опыту, способствует безболезненному процессу внедрения новой технологии. Если говорить о самом процессе разработки и создания проектной документации, то наполнение портала необходимой для этого вспомогательной информацией осуществляют сотрудники компьютерного центра. В помощь проектировщикам масса справочных, вспомогательных, технических документов выложена на внутреннем сайте портала. Все бланки и «заготовки» пояснительных записок по разделам проекта, спецификаций, иной проектной документации. На портале выложены также необходимые для работы проектировщиков справочные и нормативные документы. Когда передается проектная документация между отделами, то от смежников исполнитель получает все необходимые чертежи в цифровом виде. Все элементы проектов типовых зданий есть в электронном виде, их используют как библиотеки модулей. Для работы со сканированными документами применяются программы работы с растровыми изображениями.
Насколько быстро вам удалось провести изменения, и насколько формально потребовалось действовать?
Наши нововведения были введены в жизнь формальными приказами по институту с приложениями — регламентами новой технологии. Технология внедрялась в процессе реальной работы без остановки и «перезагрузки» института. И менее чем за год изменения полностью прижилась, несмотря на горячее сопротивление некоторых активных товарищей сначала. К чести разработчиков, следует отметить хорошую продуманность системы — нам не пришлось менять ни одного приказа. И ко мне теперь никто не ходит и не звонит. А раньше у руководителя отдела выпуска документации было несколько телефонов, и все они трещали непрерывно, постоянно сыпались противоречивые и зачастую неправомерные требования. Как только навели порядок, сразу все успокоились, и никто уже не пристает с вопросами: «Что происходит?»
Более того, все акты приемки работ идут только через нас, все документы о передаче продукции заказчику — только через нас. Каждый заказчик знает, что по этим вопросам нужно работать с нами, а не с мастерской, как раньше. И мы гарантируем, что как только эти документы к нам попадают, они сразу же оказываются и в ИС, всем виден факт подписания документов для оплаты. В этот же день документ лежит в бухгалтерии. А раньше бывало сложно узнать — где какие платежные документы, пришли ли они.
Действует разумная централизация — печати для документов на выпуск продукции есть только у нас. С одной стороны, такая централизация многих раздражает, не нравится. У мастерской порой складываются с заказчиком неформальные, доверительные отношения. С другой, все видят, что документы после сдачи нам немедленно появляются в информационной системе. А это удобно всем.
Изменились и наши отношения с заказчиками. В тексте типового договора есть положение, что в течение десяти дней после получения от нас документации клиент обязан либо дать нам свои письменные претензии, либо оплатить работу. Но раньше отследить день передачи документации заказчику было ой как не просто. Сегодня скан его подписи на документе появляется в сети предприятия в тот же день, и это дисциплинирует участников процесса. Через десять дней компьютер напоминает, что время истекло и пора спросить об оплате. Известно, что введение ЭЦП способствует оперативному решению вопросов документооборота. Но электронных подписей при общении с заказчиками до сих пор нет. В городе так устроено взаимодействие, что проще получить американскую подпись, чем единую для всех, всеми воспринимаемую и признаваемую нашу. Есть несколько центров, занятых выдачей ЭЦП, и друг с другом они не договариваются, взаимно чужие подписи не признают. Внутри конторы еще можно договориться, а между конторами — никак.
Как оценивает вашу работу руководство?
Следует отдать им должное — они заинтересованно, доверительно, но осторожно относились к нашей работе, финансировали (еще в докризисный год) приобретение нового оборудования и не препятствовали реализации наших идей. Проще сказать, нам доверяли.
Один из наших руководителей сказал мне как‑то ключевые слова: вот ты навел порядок, а это не всем нравится. Слишком прозрачно. Но это работает.
Баланс методик и ИТ‑систем
Николай Пестерев,
руководитель отдела внедрения DIRECTUMЭтот кейс — очень хороший пример слаженной работы по внедрению, успех которой в равной степени зависит и от технологических, и от организационных решений. В особенности стоит отметить важность организационного компонента в любом подобном проекте. Описанные здесь нововведения — стандартизация документации, введение технологических регламентов, централизация определенных функций — даже без сопутствующей автоматизации позволяют добиться значительного эффекта. А вместе с использованием ИТ-разработок это позволяет поднять на новый качественный уровень процессы компании. Успеху проекта способствовала и поддержка со стороны высшего руководства. В своей технологии внедрения мы всегда подчеркиваем важность этого фактора.
Еще один интересный момент — перевод сотрудников, занимавшихся размножением документов, на работу по вводу информации в систему. С одной стороны, вполне понятен социальный аспект этого решения. С другой стороны, системы электронного документооборота позволяют полностью автоматизировать работу этих людей и оптимизировать использование ресурсов организации. Это вполне может стать следующим этапом проекта автоматизации.
Помимо этого, в качестве дальнейших шагов по автоматизации хочется предложить развитие процессов взаимодействия, движения документов в электронном виде, введения процедур электронного визирования документов и т. п. Ведь сейчас для этого созданы все условия, а любая автоматизация требует постоянной поддержки и развития, наравне с развитием самой организации.
