В отличие от банков и телеком-операторов, в металлургии ИТ‑специалист — лицо традиционно далеко не первое. Однако все меняется, и традиции в том числе. Металлургические предприятия России в последние годы испытали и быстрый подъем, и стремительный спад спроса на металл на мировом и внутреннем рынке. Отрасль переживает серьезную модернизацию основных фондов, не закончен процесс консолидации активов немногими ведущими игроками. Каковы в этих непростых условиях особенности развития ИТ в металлургии? Об этом рассказывает директор по ИТ «Объединенной металлургической компании» (ОМК) Юрий Рощин.

Intelligent Enterprise: Учет и отчетность — насколько специфична эта функциональность для металлургических компаний?

Юрий Рощин: Управ­лен­ческий учет служит основой для принятия управленческих решений, которые зависят от двух основных факторов — от целей, поставленных перед компанией, и от специфики бизнеса. Цели компаний могут существенно различаться — от максимальной доли рынка до максимальной выработки на сотрудника. Здесь особенности связаны не с отраслью, а с задачами, которые ставят акционеры компании. А специфика предприятий в отрасли, как правило, бывает надуманной. Буквально на каждом предприятии вас заверят в его совершенной уникальности. В реальности специфика металлургической отрасли определяется несколькими особенностями: производство как непрерывного, так и дискретного типа, множество номенклатур полуфабрикатов и готовой продукции, возможность производить много видов готовой продукции из небольшого количества видов сырья, как правило — короткий производственный цикл, производство в основном под заказ. Из-за сложной логистической схемы производства продукции последовательно по нескольким переделам и зачастую из‑за возможности нескольких маршрутов изготовления достаточно громоздкими задачами становятся расчет себестоимости и экономический анализ. Нередко калькуляция себестоимости в сложном производстве занимает несколько страниц. Но тут главное — не усложнять учет и анализ без необходимости, ведь добавление каждого дополнительного элемента в расчет должно решать совершенно конкретную задачу. Перед тем как его добавить, надо ответить самому себе на вопрос — для чего это нужно? Вот здесь, к сожалению, недобрую службу служат устоявшиеся еще с советских времен обычаи бухгалтерского учета и экономического анализа — бухгалтеры и экономисты страшно любят детализировать учет до невообразимых подробностей, совершенно не задумываясь о реальной полезности этих данных и в результате только отдаляясь от решения задач управленческого учета.

В Объединенной металлургической компании в ходе внедрения информационной системы объединенными (хочу подчеркнуть это слово) усилиями всех заинтересованных специалистов был выстроен единый учет на базе бухгалтерского. То есть, не противореча требованиям бухгалтерского учета, мы из той же системы получаем всю необходимую учетную информацию, необходимую для принятия решений. Считаю это нашей заслугой, так как гораздо чаще создаются две полноценные, но независимые системы учета, что приводит к огромным трудозатратам на ведение этих систем и сверку данных и неизбежно порождает споры, какой же учет правильный. Чтобы свести эти два вида учета вместе, потребовалось проделать очень большую методическую работу, но результат того стоил! Если говорить об ИТ-решениях, то мы используем ряд стандартных решений SAP, из которых основное для управленческого учета — это конт­роллинг.

Насколько востребованы в металлургии инструменты управления взаимоотношениями с клиентами?

Пожалуй, такой значимости CRM, как в страховых компаниях или в тех бизнесах, которые ориентированы на большое количество клиентов при высокой важности клиентского сервиса, в металлургии нет. Все‑таки основные продажи делаются с очень небольшим количеством крупных клиентов. Да и культура работы с клиентом, к сожалению, все еще не стала решающим фактором для металлургического бизнеса. Скорее, это функциональность для второй очереди автоматизации. Кроме стандартной функциональности CRM, полезной добавкой считаю автоматизацию работы с претензиями и обращениями покупателей.

Еще один «соседний» с CRM блок — система управления портфелем заказов. По множеству причин как у металлургов, так и у их покупателей возможны многочисленные изменения и в ходе согласования сбытовых заказов с покупателями, и в уже принятых заказах. На основании изменений необходимо постоянно проводить перепланирование деятельности. Обеспечить гибкое управление сбытовыми заказами в интеграции с рядом ключевых процессов — задача непростая, а без автоматизации — практически нереализуемая.

Насколько специфично решаются в отрасли вопросы управления ИТ-подразделением?

Пожалуй, у металлургов представлен весь спектр возможных вариантов — от сохранившихся еще с советских времен служб АСУ до современных мощных центров компетенции и ОЦО (общих центров обслуживания). Особо можно отметить ставшее модным выделение ИТ‑служб на аутсорсинг. Здесь можно отметить как положительный опыт, так и перегибы, приведшие к потере надежности в эксплуатации систем и последующему частичному отказу от аутсорсинга.

Наша компания тоже не чужда этих веяний — в ходе реализуемых сейчас ИТ-проектов будет создан центр компетенции, а выделение в ОЦО ряда поддерживающих процессов (включая ИТ) является частью корпоративной политики.

Не могу обойти вниманием другие модные течения в ИТ, такие как ITSM, SOA, SaaS и т. п. На мой взгляд, здесь присутствуют две закономерности. Во-первых, шумиха вокруг этих направлений на российском рынке заметно обгоняет реальные возможности их реализации. Во всяком случае, не припомню случая, чтобы вслед за продавцами, аппетитно предлагающими новые технологии, пришли люди, реально умеющие их реализовывать. Всегда дело заканчивалось заверениями, что где‑то за границей есть такие специалисты, но они очень заняты и реализовать предлагаемое решение на наших предприятиях не смогут. Во-вторых, осознание целесообразности этих решений в бизнесе складывается с большим отставанием, иногда — до 10—15 лет. В нашей компании современные решения по управлению ИТ реализуются поэтапно. В текущем году мы намерены стартовать проект по внедрению ITSM (а два предшествующих года ушли на подготовку к этому внедрению). Причина такой неспешности в том, что мы не видели смысла внедрять ITSM в период проходивших бурных изменений в ИТ‑службе и ИТ‑системах. Также хочу отметить наш позитивный опыт аренды серверных мощностей вместо строительства собственных ЦОД. Мы планируем и дальше развивать это направление. Совсем недавно мы начали предметно рассматривать облачные вычисления, получив в конце прошлого года первое разумное предложение в этой области (речь идет о внедрении CRM), которое выглядит очень привлекательным по срокам внедрения и приемлемым по расходам.

Насколько актуальны для вас и для других предприятий отрасли задачи аналитической обработки информации?

В металлургической отрасли задачи аналитики далеки от окончательного решения. Мне известен единственный пример — Магнитогорский металлургический комбинат, реализовавший единое хранилище информации, ставшее источником «единой версии правды». Все остальные известные мне предприятия металлургии еще только строят подобные системы. Задача эта решается крайне тяжело. Помимо чисто технических сложностей и большой трудоемкости, существенное препятствие — методика определения показателей. Годами предприятия (включая управляющие компании) трактуют одни и те же термины каждый по‑своему. Пока отчетность собирается вручную в Excel, это незаметно. Как только начинается автоматическая сборка унифицированной отчетности, всплывают все эти различия. Выработка единой методики и общепринятого глоссария терминов — дело очень трудоемкое. Мы по этому пути идем, но до успешного завершения еще предстоит много работать.

Какую функциональность вы считаете наиболее значительной, специфичной для отрасли?

Абсолютно уверен, что это управление цепочками поставок (SCM). В данное понятие входит ряд основных процессов: прогноз спроса, планирование продаж и операций (S&OP), планирование исполнения заказов, управление складскими мощностями (WMS), управление транспортировками (TMS). В этих процессах есть два потока информации. Первый — о потребности (первичной потребности в готовой продукции, от долгосрочного прогноза спроса до принятого заказа, и вторичной потребности, в полуфабрикатах и далее по цепочке до исходного сырья). Второй поток информации — о доступности сырья, материалов, полуфабрикатов. На основании этой информации строятся и корректируются планы работы. В реальности в этих процессах есть множество «заборов», хотя формальные связи между ними, конечно, существуют (как известно, на уровне бюджетов компании все планы более или менее согласованы между собой). Но если копнуть поглубже, всегда есть разрывы, которые выливаются в невозможность что‑то произвести или, напротив, ведут к переполнению складов.

SCM‑системы позволяют существенно повысить эффективность основного бизнеса (речь идет о суммарном эффекте до 20—25% дополнительной маржи!), то есть они должны быть востребованы бизнесом в первую очередь. Однако в целом такие системы на нашем рынке бизнесу не интересны, а если они и бывают востребованы, то точечно. Металлургические компании, которые бы серьезно относились к SCM, можно пересчитать по пальцам одной руки.

Насколько важна и актуальна в отрасли проблема обработки неструктурированной информации?

Пожалуй, в чистом виде я таких задач в металлургии пока не встречал. Самая близкая к этой области задача — прогнозирование спроса. Прогнозы строятся по‑разному на разных горизонтах времени. Если на коротких горизонтах основной источник данных — статистика о том, как рынок себя вел последнее время, то на длительных периодах такой подход не работает, прогнозы строятся в основном на каких‑то заключениях экспертов, базирующихся на доступной информации о событиях, могущих повлиять на рынок. Основываясь на анализе прошлого, можно построить шаблоны поведения рынка в ответ на те или иные события. Если взять набор известных или прогнозируемых на рынке событий и наложить один на другой шаблоны реагирования спроса на эти события, то из исходно неструктурированной информации можно получить вполне структурированный прогноз, со множеством допущений, ко­нечно.

Приведу памятный всем пример — в 2008 г. все оказались не готовы к кризису, и ни у кого не было адекватной системы, чтобы просчитать, как себя будет вести рынок и как лучше самим вести себя при этом. Практически все крупные компании потратили по несколько месяцев на реорганизацию своей деятельности в новых условиях. Если бы был доступен анализ влияния спроса на рынок и эффективно работали процессы планирования, то на это потребовалось бы значительно меньше времени.

Каким образом организовано взаимодействие учетных систем с системами нижних уровней? Каковы отраслевые особенности в этой области?

В идею интеграции учетных (ERP) систем с системами цехового уровня изначально заложено неразрешимое противоречие: системы цехового уровня дают оперативную картину производства без особых требований к точности информации, а в учетных системах все наоборот — задержать ввод данных на день зачастую вполне допустимо, но при этом в ERP‑системе должны быть только подтвержденные данные. По этой причине взаимодействие этих систем достаточно ограниченно.

Не могу обойти вопрос технических решений для такой интеграции (в части решений SAP, на которых мы строим информационную систему). На рынке присутствуют стандартные интеграционные модули — SAP PI и SAP MII, но вот специалистов по ним практически нет, нет пока и наработанных решений. В итоге работа по интеграции ERP‑системы с системой цехового уровня у нас разрослась в достаточно объемную задачу, требующую больших трудозатрат.

Наиболее общими, фундаментальными являются вопросы общей архитектуры ИТ‑систем. Каков ваш подход к архитектурному проектированию?

На ИТ мы смотрим сугубо прагматично: ИТ поддерживают бизнес-процессы компании и только этим важны для бизнеса. Но на определенном этапе развития ИТ мы столкнулись с необходимостью постоянно поддерживать связь между целями компании, бизнес-процессами, реализующими эти цели, и информационными системами, поддерживающими эти процессы. Решение мы нашли в формировании единой архитектуры предприятия (Enterprise Architecture), связывающей эти понятия в единый комплекс. Меняя любой элемент архитектуры, можно будет сразу спланировать изменение всех связанных с ним элементов. Я уверен, что это даст огромное преимущество как для развития ИТ‑систем, так и, главное, для развития самого бизнеса.