Понятие идеального поставщика не так абстрактно, как кажется. По крайней мере, эта тема является предметом специального изучения со стороны специалистов, регулярно пользующихся услугами ИТ-компаний. Мы беседуем с президентом Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров (SPb CIO Club), членом правления Российского союза ИТ-директоров (СоДИТ) Максимом Белоусовым. Он давно пытается систематизировать проблему, делая при этом те или иные универсальные выводы.
Intelligent Enterprise: По каким принципам мы должны оценивать ИТ-поставщика? В какой степени параметры этой оценки должны содержать разные факторы — например, технологическая, управленческая или организационная зрелость компании? Насколько могут сочетаться в оценке субъективные и объективные критерии?
Максим Белоусов: Мне и, как я знаю, многим другим отечественным ИТ-директорам очень интересны коммуникативные характеристики партнера. Мы смотрим, насколько он открыт, честен во взаимоотношениях с нами и пытается строить действительно взаимовыгодные отношения. Не знаю, в какой степени этот критерий можно считать объективным, но, имея опыт общения с поставщиками, в принципе вполне реально охарактеризовать эти коммуникации. Искусственно моделировать открытость и честность сколько‑нибудь длительное время не удается.
Следующий очень важный критерий — технологичность компании, что подразумевает под собой, прежде всего, совокупность используемых ею передовых и проверенных технологий. В значительной степени это относится к технологиям управления. Хочу подчеркнуть, что такая характеристика не заменяет собой формальный статус компании, а порой даже не коррелирует с ним. Я знаю конкретные компании, которые обладают самыми высшими партнерскими статусами известных западных вендоров, но при этом имеют весьма невысокий собственный уровень технологичности работы. Специалисты заказчика зачастую способны организовать работу грамотнее и сделать ее качественнее, чем те, кому они платят за эту работу. Кстати, как ни странно, заказчики на это не так уж часто обращают внимание.
Еще одна характеристика — это имидж компании на рынке, который не следует путать с рекламной или маркетинговой активностью. Скорее это некий симбиоз из репутации в глазах рынка, экспертизы компании и осознания самой компанией важности развития ею того или иного направления деятельности. Часто с высоким имиджем на рынке связана некая нишевая, иногда даже весьма узкая экспертиза, которая как раз не сопровождается рекламным продвижением. В качестве примера могу привести сферу восстановления данных после сбоя, где я имел опыт взаимодействия с одним из очень грамотных поставщиков.
Всегда необходимо помнить: мы оцениваем предложения, рассматривая наш бизнес как если и не уникальный, то имеющий некую групповую принадлежность. Сюда я отношу размер предприятия, его оборот, основные бизнес-процессы и отраслевые особенности. А значит, всегда можно найти на рынке примеры подобных оценок и сравнить со своими ожиданиями.
Если у нас уже сложилось какое‑то мнение о самом поставщике, мы начинаем оценивать, что он предлагает и как он это делает. Здесь тоже много критериев оценки решений, но они уже оторваны от поставщика. Хотелось бы все‑таки посмотреть на связку «поставщик — решение» в комплексе.
Я думаю, что не донесу до читателей ничего принципиально нового, если скажу, что на современном уровне развития информационной поддержки бизнеса продукт как таковой, будь то «железка» или программная система, никого уже не интересует. Бизнесу нужно решение его задачи. Это, повторяю, всем известно. Быть может, меньше говорят о том, каким именно может оказаться это решение на практике. Я думаю, российский рынок на сегодняшний день достаточно созрел для того, чтобы можно было говорить о различных нюансах предложения и приобретения бизнес-решений. Ясно, что если продается оборудование, то необходима его поддержка. Это пример простейшей и всем известной связи «продукт — услуга». Но сейчас на рынке можно искать и находить массу других полезных комбинаций, что само по себе очень важно.
В одном из тендеров на поставку оборудования, который я в свое время проводил, мы сравнивали возможности нескольких компаний. Победу одержала та, которая имела, возможно, не самые сильные позиции в решении вопросов самой поставки, но при этом предлагала мне в дополнение к этому обучение, что было для нас очень важно. Однако в итоге мой руководитель выбрал другого поставщика — не только не самого лучшего в отношении поставок как таковых, но и не самого сильного в вопросах обучения (они в этом вопросе сотрудничали с субподрядчиком). Зато окончательный победитель нашего тендера в качестве бонуса сумел предложить бизнесу построение каталога ИТ‑сервисов. Прямо скажу, что первоначально никто от претендентов такого не требовал, да и не ожидал. Но, обсуждая различные варианты, мы решили, что для нас на данный момент это важнее всего. И я думаю, что такие оптимальные и порой нехрестоматийные предложения можно и нужно искать и находить.
Также хочется сказать о не менее известной и обсуждаемой проблеме, когда с конкретным продуктом (в данном случае программным) пытаются связать строго определенные бизнес-процессы. Раньше такие приемы были очень популярны на отечественном рынке, теперь — не в такой степени. Но силовые попытки привнести вместе с продуктом те самые best practice однозначно свидетельствуют, что данный поставщик далеко не идеален. Причем тезис это, я считаю, универсальный, и относится он к любым программным решениям поддержки бизнеса.
Отвлечемся от критериев выбора поставщиков и просто представим, что поставщики — это компании со своей культурой работы, которые так или иначе будут взаимодействовать с заказчиком бок о бок очень длительное время. К тому же в каждой компании, в конце концов, тоже люди, которые работают и будут работать рядом со специалистами заказчика. Каких качеств, по‑вашему, следовало бы от них ожидать, имея опять‑таки в виду некоего идеального партнера?
Если говорить самыми общими словами, идеальный партнер должен быть клиентоориентированной компанией, то есть должен проникаться задачами и приоритетами заказчика. Он привержен идеям заказчика, проявляет к нему лояльность и уважение. Он не пытается научить заказчика, а стремится ему помочь.
Теперь чуть более конкретно. Во-первых, необходимо выстраивать прозрачные отношения, что, надо признать, не так просто. Почему непросто? Потому что я не имею при этом в виду только, скажем, периодическую и достоверную отчетность. Прозрачность в моем понимании — это стремление к взаимопониманию, та самая готовность посмотреть на проблему глазами клиента на всех этапах проекта. Как ни говори, а у заказчика и поставщика несколько разные задачи, а главное — несколько разная направленность в отношении совершенствования квалификации специалистов. И этот зазор часто приводит к серьезным проблемам, даже если изначально их никто вроде и не стремился создавать. Не один раз я наблюдал, как, например, клиенту продают лицензии, которые его не устраивают, и не всегда в попытке его обмануть напрямую. Бывает, заказчик не очень глубоко понимает тонкости лицензионных схем, у него свой бизнес. Поставщик их понимает, но особо не «грузит» себя проблемами клиента, как бы говоря: «Мы не знаем вашей предыстории и вашей нынешней конфигурации лицензий. Вы сказали, что нужны лицензии, мы продаем их вам. Если не то, отвечайте сами». Это как минимум отсутствие прозрачности во взаимоотношениях. Повторю, что отловить подобные ситуации с «неидеальным» поставщиком весьма непросто.
Далее, идеальный партнер — это тот, кто имеет широкий набор компетенций. Опять же на практике встретить это можно не так уж и часто. Прежде всего я имею в виду качественное разнообразие. То есть в компании по меньшей мере должны быть специалисты, не только знающие, как исполнить непосредственную техническую задачу (даже если подобных компетенций и много), но и в значительной мере владеющие технологиями менеджмента, специфичными для ИТ. Например, обладать подтвержденными знаниями в сфере сервис-менеджмента или проектного управления. Для этого компаниям, правда, необходимо целенаправленно обучать собственных сотрудников, а, по моим наблюдениям, в целом они очень неохотно это делают. Дело еще и в том, что существует очень большой соблазн научить сотрудников на проектах за счет клиентов. То есть бесплатно. В свое время это вообще было повсеместной практикой, которой люди привыкли пользоваться, и вроде вредной привычки у многих осталось и сейчас.
В любом случае это приводит к тому, что штат поставщика наполняется сотрудниками, которые, как говорится, нахватавшись знаний от клиента (в принципе, может, и полезных) могут вести проекты. И ведут их. Но если копнуть глубже, обнаруживается, что даже, казалось бы, ведущие специалисты компании вообще не имеют никаких сертификатов. То есть, работая годами, никаких систематических знаний они не получают вообще. Опыт, конечно, многое решает, и люди работают. Но иногда вдруг можно столкнуться с отсутствием у них элементарных знаний. Именно поэтому хотелось бы заострить на этом внимание.
Важное качество клиентоориентированного поставщика состоит в том, насколько он способен искать и находить нестандартные решения, требования к которым довольно часто «вырастают» из вполне, казалось бы, традиционных задач. Они, кстати, часто могут возникать уже в ходе проекта. Так, в моей практике я однажды столкнулся с тем, что обычные принтеры не справлялись с огромными тиражами этикеток, требуемыми в дистрибуции фармацевтики. Мой партнер специально провел все необходимые подготовительные работы, узнал, где можно приобрести специализированные принтеры, какие из них лучше именно для моего бизнеса, договорился о послепродажном обслуживании, объяснил все мне, и в итоге поставка состоялась. Я мог бы привести и другие подобные примеры.
Наконец, идеальный партнер — это тот, который помогает мне, как ИТ-директору, продавать мое решение бизнесу. Характерным примером здесь может являться то, как партнер проводит пресейл и делает мне презентации. Оптимальным вариантом я считаю тот, который могу, ничего не меняя, транслировать для презентации бизнесу, зная, что бизнес поймет все то, что должен понять, и оценит преимущества решения конкретно для себя.
Насколько вам кажутся полезными для заказчиков рейтинги поставщиков, которые традиционно приковывают внимание профессиональной общественности?
Рейтинги ИТ-компаний, безусловно, нужны, и они должны быть серьезным ориентиром для заказчиков. Хотя, конечно, и не единственным. Во-первых, определимся, что такое рейтинг. По моему мнению, это четкая процедура количественной оценки деятельности компаний из заранее отобранной группы за определенный период времени. Его результаты должны иметь вид однозначной последовательности, где компании перечисляются в порядке убывания полученной ими количественной оценки. То есть у рейтинга всегда есть однозначный победитель, а также компании, занявшие второе, третье место и т. д.
Далее вопрос состоит в том, каким образом эта работа должна проводиться. Если брать бизнес в целом, то надо сказать, что рейтинги — вещь популярная. Перед нами, к сожалению, много примеров, когда цели их создания откровенно маркетинговые. В наиболее одиозных случаях места в них могут откровенно продаваться. Но даже тогда на них иногда принято ориентироваться. Вообще же они должны составляться с привлечением мнения заказчиков и для заказчиков.
Делать некий общий рейтинг ИТ-компаний, я считаю, вряд ли целесообразно. Ведь, по‑хорошему, на него ориентируются не вообще, а в процессе выбора поставщика и конкретного решения. Поэтому рейтингуемые компании должны быть сгруппированы даже не по отраслям, а по потенциальным потребностям заказчика. Кто‑то интересуется поставщиками MES‑систем, кому‑то в данный момент необходимо магистральное сетевое оборудование или компоненты небольшой серверной. И конечно же, важно разделять поставщиков по более крупным традиционным направлениям деятельности, таким как, например, поставки оборудования или программного обеспечения, ИТ- и бизнес-консалтинг, обучение или телекоммуникационные услуги. Думаю, что в таких объективно составленных рейтингах наши всем известные компании-лидеры тоже будут обязательно присутствовать. Где‑то они будут занимать ведущие места, где‑то — места подальше от лидеров. К тому же они часто будут играть на одном поле с совсем не крупными нишевыми игроками, позиции которых в определенных сегментах очень сильны. И рейтинги должны это недвусмысленно показывать.
