В первом номере текущего года мы продолжаем начатую нами в прошлом году тему диалога ИТ-директора с высшими руководителями ИТ-поставщиков. Привлекая к данному диалогу, безусловно, одного из ключевых игроков ИТ-рынка, можно не только выяснить подробности, касающиеся его собственной продукции, но и поговорить о перспективах рынка в целом. Ведь глобальные поставщики если не всегда могут влиять на него, то в большинстве случаев имеют уникальную возможность собирать весьма ценную информацию о рынке. Сегодня с генеральным директором IBM в России и СНГ Кириллом Корнильевым беседует Борис Славин, председатель правления Российского союза ИТ-директоров (СоДИТ).
Борис Славин: IBM — один из крупнейших игроков в области корпоративной автоматизации, и поэтому хочется начать беседу с обсуждения структуры современного мирового ИТ-рынка. Мы наблюдаем, как стремительно идут процессы слияния и поглощения компаний, специализирующихся в различных областях (производства программных продуктов, вычислительной техники, интеграционных услуг). В результате создаются крупные универсальные игроки. IBM — одна из первых компаний, которая пошла по этому пути. Не приведет ли этот процесс к тому, что на рынке останется всего несколько универсальных игроков, формирующих полный спектр решений в области автоматизации предприятий?
Кирилл Корнильев: В любой индустрии ситуация всегда развивается по вполне определенному сценарию. Иными словами, тот или иной рынок может находиться в фазе становления или на стадии зрелости. До определенного момента об ИТ-рынке говорили именно как о развивающемся и быстро растущем, и, наоборот, в применении к нему не так часто звучало определение «зрелый».
Тенденции консолидации, которые действительно наметились в последнее время, как мне представляется, говорят именно о том, что рынок информационных технологий становится более зрелым.
Чтобы моя мысль была яснее, приведу пример автомобильной промышленности. На заре ее развития количество компаний, которые создавали порой уникальные продукты в этой области, было очень немалым. Впоследствии они оказались поглощены, и на рынке, как мы теперь все знаем, осталось некоторое количество крупных гигантов. Это совершенно нормально, и такая ситуация отнюдь не исключает развития инноваций в некоторых нишевых сферах. Это пример очень зрелой на сегодняшний день индустрии.
Индустрию информационных технологий, думаю, пока вполне можно считать развивающейся, хотя элементы зрелости, как я уже сказал, проявляются вполне отчетливо. Инновационные стартапы тоже возникают, и они очень часто становятся предметом приобретения со стороны гигантов индустрии. И тут возникает вопрос, каковы при этом шансы средних, а в перспективе, очевидно, и новых крупных ИТ-компаний. Означает ли консолидация то, что уже никакая новая заметная, формирующая рынок компания в ИТ уже никогда не возникнет? Думаю, что нет, и тот же Google служит ярким тому примером.
Другими словами, на современном ИТ-рынке практикуется два полярных подхода к развитию. С одной стороны, это развитие, опирающееся на безграничную веру в собственную идею и возможность постоянного формирования конкретных инноваций. С другой — мы имеем подход, опирающийся на проверенные практикой и в известной степени консервативные методы развития ИТ-бизнеса. В нашей относительно молодой индустрии абсолютно доминирующего подхода пока нет и в ближайшей перспективе не предвидится. Эти две тенденции будут сосуществовать в борьбе, что, безусловно, приведет к дальнейшему развитию рынка.
Борис Славин: Спектр предложений большинства глобальных и универсальных ИТ-компаний распределяется между тремя направлениями: производство оборудования, разработка программного обеспечения и предоставление услуг. Насколько пропорции между этими тремя компонентами при продажах в России отличаются от тех, что характерны для… развитых стран?
Кирилл Корнильев: Здесь мы в известной степени вынуждены снова говорить о зрелости рынка, потому что общеизвестна зависимость между этой зрелостью и относительной долей услуг в общем спектре предложений компании. Эта доля также обусловлена структурой потребностей корпоративных заказчиков. Надо сказать, что данные пропорции не одинаковы даже в пределах группы развитых стран, не говоря уже о различиях между государствами с разным уровнем экономического развития.
Здесь, наверное, самое время обратиться к цифрам. По нашим данным, в финансовом выражении около 40% поставок на ИТ-рынке сейчас приходится на «железо», почти столько же (39%) занимают услуги, и оставшаяся доля в 21% соответственно остается за программным обеспечением. Это средние цифры по миру. Если мы посмотрим, например, данные IDC по российскому рынку, то увидим совершенно иные пропорции, и они будут явно не в пользу рынка услуг. Понятно, что любой рынок по меньшей мере сначала должен быть насыщен современным ИТ-оборудованием и ПО и лишь затем начать потреблять услуги. В общем, практически в любой индустрии на этапе становления и активного роста продажи будут всегда смещены в сторону продуктов. И наоборот, любой более зрелый рынок больше ориентируется на сервис. Понятно, что со временем и в России будет делаться больший акцент на сервисы.
Ни одна даже самая крупная компания в отдельности не может влиять на распределение этих акцентов, хотя мы в IBM в состоянии наблюдать за ситуацией в глобальном масштабе и объективно ее анализировать, что тоже весьма полезно. В этом смысле могу сказать, что достижение зрелости складывается весьма неравномерно и зачастую не так, как это представляется из неких общих соображений. Например, в Дании рынок сервисных услуг в ИТ достигает 70%, в то время как в некоторых соседних европейских государствах, ничуть не менее развитых, он может быть и меньше. Если сравнивать нас с США, Канадой или Японией, то от этих стран мы сейчас очень существенно отстаем в отношении развитости ИТ-услуг. В то же время интересно посмотреть, что происходит в близких нам государствах БРИК. Характерно, например, что в Китае при всей мощи экономики этой страны мы наблюдаем очень схожие по сравнению с нашими пропорции предложений на ИТ-рынке. То есть насыщение китайского рынка современными аппаратными платформами и программным обеспечением тоже еще не завершено.
Борис Славин: По всей видимости, широта спектра продуктовой линейки играет положительную роль и в кризисные периоды. Очевидно, что перераспределение объемов предложений между оборудованием, программным обеспечением и услугами позволяет легче приспособиться к меняющейся ситуации, в том числе и во время спада экономики. Думаю, что опыт компании IBM в этом вопросе будет интересен ИТ-директорам, поскольку CIO также управляет инвестициями в информационные системы своих предприятий в разрезе основных продуктовых направлений и решает задачи оптимизации их соотношений. Что вы можете рассказать об этом?
Кирилл Корнильев: Во время кризиса, как и при любых других резких изменениях, которые навязывает бизнесу рынок, проходит проверку выработанная заранее стратегия компании. Почему заранее? Потому что она на то и стратегия, чтобы предусматривать различные варианты развития событий, которые могут иметь место в будущем. Здесь снова необходимо говорить о об оптимизации продуктового портфеля и о необходимости развивать ИТ-услуги. Но сказать об этом уже в несколько ином контексте.
Транзакционные сделки, с которыми ассоциируется, например, поставка оборудования или бизнес, связанный с оказанием аутсорсинговых услуг, имеют весьма разные характерные временные интервалы, в смысле как подготовки контракта, так и осуществления самой сделки. Продажа оборудования может готовиться и пару недель, а сама сделка фактически происходит мгновенно. Аутсорсинговый контракт готовится по нескольку месяцев, но и жизненный цикл его реализации может составлять годы. Иными словами, работая по разным направлениям, мы имеем диверсификацию в отношении сроков поступления средств от клиента. Возможность манипулировать этим в кризисные времена для нас, конечно, важна. И я думаю, что заказчику тоже небезынтересно познакомиться с нашими взглядами.
Разница, которую мы чувствуем, работая по всем трем направлениям, касается и того, как заказчик воспринимает приобретение нового продукта. Если это материальный продукт или даже сервис, без которого он не может обойтись и который на сегодня предлагают многие, — это одна история. В данном случае заказчик скорее всего будет выбирать по цене. Если же продукт позволит клиенту качественно усовершенствовать бизнес-процессы, пусть даже на каком‑нибудь локальном участке, и создать тем самым конкурентное преимущество, то он, конечно, будет задумываться не только о стоимости. Тут сразу становится понятно, что уже не раз упоминавшиеся три направления в нашей работе тесно связаны между собой. Создавая необходимые заказчику комбинации продуктов и услуг, можно «нащупать» конкурентное преимущество уже для нашей компании, что также помогало нам весьма успешно пережить пресловутый кризис.
О том, что IBM действительно движется в сторону формирования комплексных предложений, содержащих продукты и услуги, говорят факты. При этом мы стараемся насытить эти предложения наиболее интеллектуальными компонентами. Хорошо известно, что за последние несколько лет IBM избавилась от направлений, которые, как теперь говорят, во многом относились к группе commodity. Меньше известно о том, что примерно за десять последних лет IBM купила около 100 компаний, абсолютное большинство которых имело очень перспективные технологии, нацеленные на автоматизацию корпоративного рынка будущего.
Здесь я опять‑таки скорее говорю о политике нашей компании, о стремлении оптимизировать и развивать наш собственный бизнес. Но я думаю, что заказчики могут сделать из этого собственные выводы.
Борис Славин: Хотелось бы теперь перейти к конкретной деятельности вашей компании. Как ИТ‑директору мне не раз приходилось иметь дело с продуктами автоматизации коллективной работы семейства Lotus. Мне они нравятся, и не покривлю душой, если скажу, что IBM в этой области лидер. Однако автоматизация средств коллективной работы сейчас переживает как бы второе рождение. Конкуренция на этом рынке существенно выросла, многие глобальные игроки предлагают интересные решения. Следует отметить и появление новых подходов, связанных с облачными вычислениями, и современные Web-технологии социальной интеграции, и существенный прогресс средств коммуникации, и достижения в сфере автоматизации работы с неструктурированной информации. Все это имеет прямое отношение к развитию средств совместной работы, и кажется, что теперь уже трудно удерживать пальму первенства в такой жесткой конкуренции. Каково отношение к развитию рынка в этой области со стороны компании IBM?
Кирилл Корнильев: Да, действительно в области коллективной работы многие компании достигли успехов, причем как технологических, так и коммерческих. Но тут, с нашей точки зрения, необходимо очень хорошо понимать, как следует отвечать на эти вызовы. Например, офисные приложения сегодня поставляются с достаточно развитыми средствами коллективной работы, а поскольку объем рынка таких продуктов всем известен, то тут можно формально достичь очень впечатляющих успехов и в области ИТ-инструментов совместной работы. Можно даже стать здесь формальным лидером. Это с одной стороны. С другой, офисные пакеты сегодня — по сути, типичный продукт класса commodity на корпоративном рынке. И поэтому неким полярным направлением здесь можно считать развитие тех инструментов коллективного взаимодействия, которые требуют инновационных подходов.
Говоря несколько упрощенно, мы в IBM больше рассчитываем на организацию неких внутрикорпоративных социальных сетей, в рамках которых и будут развиваться средства коллективной работы. Тут имеется уже куда более широкое пространство для инноваций, хотя и развивать это направление во многом сложней. Но именно в этом сегменте IBM сегодня лидирует. Более того, он рассчитывает и в дальнейшем укреплять конкурентные преимущества. Более конкретно — совершенствование новых онлайновых средств совместной работы в IBM развивается в рамках проекта под названием «Вулкан».
Основная идея этого проекта как раз и состоит в формировании социальных сетей корпоративного уровня, дополненных многочисленными сервисами. Например, отслеживанием предыстории работы с информацией со стороны сотрудников, поиском конкретных людей, гибкими возможностями построения неформальных сообществ, которых пока не существует, и т. д. В связи с этим, как правильно было отмечено в формулировке вопроса, приходится уделять очень серьезное внимание развитию смежных технологических направлений. В частности, небезызвестным облачным вычислениям. И здесь, ориентируясь не в последнюю очередь на избранное IBM направление совершенствования коллективной работы, мы в отличие от многих других крупных ИТ-компаний делаем ставку на частные, а не на публичные облака.
Резюмируя сказанное, я хочу еще развить уже упомянутую мною ранее и, как мне кажется, важную мысль. Предложение продуктов и услуг становится очень тесно связано друг с другом, а в итоговых комплексных предложениях растет удельный вес сервисов, причем очень часто интеллектуальных, а иногда и просто уникальных. Компания, которая делает на это ставку, как мне представляется, в будущем не проиграет в конкурентной борьбе, хотя формального лидерства по продажам того или иного класса корпоративных систем она при этом может и не приобрести. Ситуация со средствами коллективной работы сейчас, как мне представляется, служит неплохой иллюстрацией данного тезиса.
Борис Славин: IBM — одна из немногих крупных ИТ-компаний на рынке программного обеспечения, которая активно поддерживает идеи открытого кода и свободного программного обеспечения. Еще понятно, когда подобную философию исповедует компания, специализирующаяся только в области производства оборудования. Но как вы можете объяснить такую позицию вашей компании, являющейся владельцем серьезного и востребованного на рынке проприетарного ПО?
Кирилл Корнильев: Ответ на этот вопрос фактически можно начинать, развивая далее ответ на предыдущий. Как было сказано выше, традиционные офисные инструменты даже оснащенные определенным базовым функционалом средств коллективной работы, уже фактически превратились в продукты, которые многие компании научились производить, а заказчики соответственно стандартно использовать. То есть это и есть продукт класса commodity. Хотя когда‑то, наверное, офисный пакет мог считаться инновационным продуктом. Если посмотреть на этот вопрос с более общих позиций, мы поймем, что ситуация здесь не уникальна. Некогда инновационные разработки через некоторое время входят в нашу жизнь в качестве вещей повседневного спроса. Если какие‑то из них ранее, скажем, были защищены патентами, то срок их действия закончился. Короче, данные разработки постепенно становятся достоянием общественности. А если соответствующие изделия в обычной практике имеют стоимость, то скорее только потому, что на их производство так или иначе нужно затратить какие‑то ресурсы.
Возвращаясь к теме ИТ, можно сказать, что на традиционных офисных инструментах сегодня еще можно зарабатывать. Но можно ли будет завтра — не уверен. В нашей же индустрии, где теперь не обязательно тратиться даже на носитель информации, продукты, становящиеся общественным достоянием (а их появление, кстати, тоже признак все большей зрелости ИТ-индустрии), вполне можно распространять бесплатно. И это не чистый альтруизм ИТ-компаний, изначально все‑таки стремящихся заработать на своих продуктах. Это диктуется объективной зрелостью рынков предложения и потребления. Коммерчески эксплуатировать некогда передовые разработки невозможно в принципе: ни в ИТ, не где‑либо еще. Иначе просто остановится прогресс. Так, с моей точки зрения, у ИТ-компаний, в том числе и у тех, кто традиционно предлагал проприетарное ПО, появляются свободно распространяемые продукты.
Но тут нельзя не сказать еще об одной существенной особенности ИТ-рынка. Конечные продукты здесь имеют для заказчика смысл не только, а может, и не столько сами по себе. Они функционируют в корпоративном ИТ-ландшафте, тесно взаимодействуя с другими ИТ‑системами. В итоге на площадке заказчика сущностью более значимой, чем любой отдельный продукт, может быть некая ИТ-экосистема. А при создании продуктов соответственно на первый план выходят четкая ориентированность разработчика на определенные стандарты. Если стандарты реализованы, необходимая конкретному предприятию ИТ-экосистема может быть легко построена из различных компонентов. Какие‑то их них будут бесплатными, потому что на сегодня это commodity; какие‑то могут стоить денег, и может даже, далеко не символических, потому что в настоящий момент в них реализованы весьма ресурсоемкие научные разработки. Но главная цель — построить корпоративному заказчику адекватную его задачам инфраструктуру, и от решения этой задачи выигрывают все.
Борис Славин: В рамках программы «Информационное общество», недавно принятой в Российской Федерации, поставлена задача перевода органов государственной власти на российскую программную платформу, включающую в себя отечественные разработки. Очевидно, что не последним стимулом этой инициативы явилась цель защиты национальных интересов страны. Как вы, будучи представителем транснациональной компании, относитесь к подобным мерам органов власти? Есть ли какие‑нибудь альтернативы обеспечения национальной информационной безопасности, которые можно было бы достигнуть, не прибегая к столь масштабным работам?
Кирилл Корнильев: Сразу хочу сказать, что Россия в попытках продвижения подобных инициатив не одинока. Многие государства мира шли по пути создания национальных платформ. Но лично я еще не знаю ни об одной, проприетарной на 100%. Ключевым понятием при создании этих платформ остается та же самая стандартизация. Если будут выдерживаться стандарты, принятые в сообществе ИТ, то фактически вы придете к созданию новой платформы на основе каких‑то имеющихся компонентов. Наверняка тут будет активно задействована идеология создания программных систем на базе открытого кода. Как известно, она предусматривает активное использование уже существующих открытых и, что не менее важно, документированных разработок. Если разработки основаны на стандартах, то я не исключаю и использования коммерческих продуктов в данном проекте. То есть процесс формирования национальной платформы с технологической точки зрения можно организовать оптимально, создавая необходимые компоненты и не тратя усилий на реализацию того, что уже создано. Само наличие такой национальной платформы скорее всего было бы полезным, и в смысле защиты национальных интересов в том числе.
Другой вопрос — какие ресурсы будут брошены на этот в любом случае весьма масштабный проект. Не отвлечет ли он на себя изрядное количество ресурсов из реального сектора экономики, которых в нашей стране и без того явно не в избытке? Не будет ли победа достигнута слишком дорогой ценой? Это совершенно иные вопросы, требующие ответа. Тем более что альтернативные пути тоже существуют.
Борис Славин: Вы наверняка не понаслышке знаете, что сейчас в мире растет число различных объединений CIO. В России это Союз ИТ-директоров и почти два десятка поддерживающих его работу региональных и отраслевых клубов. Аналогичные объединения существуют во многих государствах, в том числе определяющих экономическую и политическую ситуацию в мире. Что вы думаете относительно роста числа объединений CIO? Это характерно для профессионалов сферы ИТ, или это общемировая тенденция, связанная с ростом профессиональных и социальных сообществ в целом?
Кирилл Корнильев: Я думаю, здесь присутствуют обе составляющие. С одной стороны, наша индустрия настолько динамично меняющаяся и высокотехнологичная, что это требует от участников, вовлеченных в ее развитие, постоянного взаимодействия между собой с целью поддержания высокого профессионального уровня. С другой — поддерживая таким образом свою квалификацию, CIO, да и другие ИТ‑специалисты консолидируются в виртуальном пространстве, в том числе и посредством неформального общения. Благо инструменты для этого сейчас имеются, и кому их осваивать, как не профессионалам в сфере ИТ.
Для ИТ-компаний это, я считаю, тоже плюс, поскольку через такие сообщества в среду профессионалов быстрее проникают прогрессивные идеи, к формированию которых, смею надеяться, причастна и наша компания.
Борис Славин: Цифровая революция привела к тому, что образование в нашей отрасли уже не может быть только университетским. Оно должно стать фактически непрерывным. Ваша компания ставит задачи образования на одно из ключевых мест. Среди специалистов, например, широко известен центр дистанционного обучения IBM. Какие, по вашему мнению, формы непрерывного образования останутся в будущем, будут ли востребованы очные формы, или образование полностью виртуализируется?
Кирилл Корнильев: Как бывший преподаватель могу сказать, что в образовании есть два компонента — передача знаний и педагогика. Если мы будем говорить исключительно о передаче знаний, то дистанционное образование тут имеет очень мощный потенциал. Может быть, оно в будущем станет полностью доминирующим. Однако элемент педагогики присутствует и будет присутствовать всегда. Без личного контакта с преподавателем иногда просто не обойтись. Мы у себя в компании очень активно используем дистанционные курсы и можем по достоинству оценить преимущества этой формы обучения. Вместе с тем, когда, например, речь идет об обучении сотрудников IBM искусству (я подчеркиваю, именно искусству) ведения переговоров, тут же обнаруживаются очень серьезные недостатки электронной формы. Конечно, в самых качественных системах электронного взаимодействия так называемый «эффект присутствия» тоже выражен более явно, хотя развитие подобных технологий — это уже несколько иная тема.
Борис Славин: Ваша компания, без сомнения, относится к самым передовым в области ИТ-инноваций. Вы наверняка знаете о новых исследованиях и разработках. Каким IBM видит наш мир с точки зрения ИТ через десять лет?
Кирилл Корнильев: Конечно, прогнозы есть прогнозы, и не все из них, как известно, сбываются. Но фантазировать, отвечая на этот вопрос, мне тоже не нужно. Каждый раз в преддверии нового года IBM выпускает специальный бюллетень, посвященный технологическим прогнозам. Будет он выпущен и в этом году, а пока мне официально разрешили кратко анонсировать то, что в нем будет опубликовано. Расскажу о том, что мне показалось самым интересным.
Появится возможность выводить через мобильные телефоны голографическое изображение собеседника. Причем не через десять, а уже через пять лет. Элементы питания станут гораздо компактнее, их ресурс увеличится более чем в десять раз. Тепловая энергия работающих вычислительных машин будет использоваться для обогрева и охлаждения зданий. Также широчайшее распространение получат всевозможные сенсоры, в результате чего буквально каждый человек сможет собирать огромные массивы данных для получения научной картины мира. Каждая поездка на транспорте из пункта А в пункт Б будет предсказуема; системы анализа и прогнозирования, основываясь на данных дорожной обстановки в реальном времени, смогут точно предсказать путь к месту назначения с гарантированными параметрами. Это самые последние прогнозы IBM, которые я уполномочен донести до российской общественности.
