Взаимодействие с бизнесом — тема, всегда актуальная для ИТ-директора. ИТ-директор научно-производственного объединения «Сатурн» Юрий Зеленков поделился с нашим журналом своим опытом и мыслями о методах ведения успешного диалога с бизнесом.

Intelligent Enterprise: Как вы считаете, каким образом ИТ-директору стоит формулировать свои варианты преобразований в сфере автоматизации бизнеса?

Юрий Зеленков: Сегодня соответствие информационных технологий бизнес-архитектуре и бизнес‑стратегии компании становится одним из ключевых критериев эффективности организации. Поэтому ИТ-директору необходимо понимать, какие новые современные тенденции смогут положительно повлиять на предприятие с точки зрения снижения затрат и повышения эффективности процессов, и делать упор именно на такие оптимизирующие технологии, а не гнаться за каждым модным трендом. Сегодня очень многие ИТ-директора говорят про «облака», технологии виртуализации, ITSM и многое другое, однако им следует учитывать, что многие руководители пока не видят очевидной пользы от внедрения определенных технических инноваций. Руководителей скорее интересует надежная финансовая отдача от внедрения, поэтому каждому ИТ-директору важно научиться доносить до бизнеса, для чего необходимо внедрение определенных новшеств и какие дивиденды могут быть получены впоследствии. Бизнес, видя очевидные преимущества для себя от внедрения какого‑то решения, и сам способен предпринять очень быстрые и решительные шаги, чтобы незамедлительно эту технологию внедрить. Мне вспоминается история, когда у людей просто-напросто увезли их привычные инструменты работы — кульманы, практиче­ски насильно и в один день переведя на их на эквивалентные по функциям, но значительно более эффективные компьютерные технологии. Проще говоря, им даже не дали опомниться, но непрерывность работы, как ни странно, практически не нарушилась.

То есть вы полагаете, что ИТ — это всегда «ведомая» часть бизнеса?

Раньше ИТ-часть действительно в подавляющем большинстве случаев была ведомой. Но сегодня ИТ‑департамент может предлагать по‑настоящему прорывные технологии, способные радикально изменить бизнес-процессы. Вспомним хотя бы электронную коммерцию, при которой весь бизнес — продажи и послепродажное обслуживание — происходит через Интернет. Подобные преобразования, пришедшие, кстати, из ИТ, фундаментально изменили бизнес, поскольку изначально были на это направлены.

Получается, что ИТ-директор должен быть еще и своеобразным «бизнесменом», а значит, и хорошо ориентироваться в бизнес-процессах предприятия, четко понимать его стратегию и глубоко вникать во все детали и тонкости. Это действительно сегодня критично важно?

ИТ-директор, как и любой крупный руководитель, должен понимать стратегию предприятия в целом и представлять для себя пути развития в обозначенном направлении. Исходя из этого, он понимает, какие системы и технологии будут актуальны и полезны. Это формирование целевой ИТ-архитектуры. Затем должен быть разработан некий набор проектов по достижению целевой архитектуры — фактически ИТ‑стратегия. И когда бизнес задает вопрос о необходимости выделения бюджета на тот или иной проект и получает на это адекватный и понятный ответ, то появляется своеобразная платформа для обсуждения, которая уже позволит бизнесу вести диалог с ИТ-отделом и заниматься реализацией заявленных проектов. Только тогда можно говорить о создании согласованного плана по переходу от существующей архитектуры к целевой. Мы выбрали именно такой путь взаимодействия с бизнесом. Как я уже упоминал, у НПО «Сатурн» есть консолидированные планы развития по всем компонентам технической архитектуры (средства разработки, рабочие места, дата-центры, суперкомпьютеры, автоматизированные системы управления техническими процессами, и различные сети — PAN, LAN, MAN, WAN), в конечном итоге направленные именно на улучшение бизнеса. В результате это помогает сопоставлять бизнес-архитектуру с ИТ-архитектурой и создавать проекты, реализующие этот переход.

ИТ‑служба по отношению к бизнесу является сервисным подразделением, но не единственным. Есть и другие поддерживающие подразделения. Например, служба качества, работа которой традиционно связана с автоматизацией бизнес-процессов. Считаете ли вы подобную службу своего рода союзником в выстраивании отношений с бизнесом?

Конечно, я лично придерживаюсь именно такого мнения. Как известно, существует стандарт качества ISO 9000, согласно последней версии которого следует применять процесс­но‑ориентированный подход, предполагающий выстраивание горизонтальных цепочек автоматизации. А от таких цепочек можно, в свою очередь, сделать уже вполне естественный шаг в сторону модели ИТ‑сервисов, которую мы пропагандируем внутри предприятия и считаем эффективной.

Теперь немного более детально остановимся на вашем бизнесе. Он не совсем обычен. В чем, по вашему мнению, его специфика с точки зрения ИТ?

Отличительной чертой нашего предприятия в отношении автоматизации бизнеса можно назвать структуру ИТ-бюджета. В отличие от большинства зарубежных организаций, выделяющих на инновации примерно 10% бюджета и распределяющих остальные 90% на поддержку инфраструктуры, НПО «Сатурн» как раз делает основной упор на инновации. Последние несколько лет мы выделяли на развитие около 75% бюджета, в то время как на поддержку идут оставшиеся 25%. В таких условиях необходимо уделять особое внимание инфраструктуре, которая будет поддерживать существующие информационные системы. Сейчас, когда ИТ-инфраструктура в целом создана и завершены проекты по информационной поддержке процессов разработки новых продуктов, структура ИТ-бюджета начинает становиться более традиционной.

Что можно сказать об организации вашей службы?

В сфере ИТ у нас сервисная ориентация, и я могу определить два ее компонента. Первый — это подразделения, занимающиеся собственно технологиями: хранение информации, сети, центры данных, такие сервисы, как электронная почта, которые не привязаны к конкретному бизнес-процессу, но являются обязательной частью общей инфраструктуры предприятия. И второе — это информационная поддержка бизнес-процессов, за счет которых предприятие, в конечном счете, и «живет», то есть получает основную прибыль. Это проектирование, производство, а также послепродажная поддерж­ка. И вот тут возникает некая «матрица». То есть одно измерение этой матрицы заполняют проектные менеджеры, которые отвечают за взаимодействие с этими отраслями: производ­ством, проектированием и послепродажной поддержкой. И есть операционный контур, составляющий второе измерение матрицы. Он занимается поддержкой ИТ‑сервисов. Разумеется, для максимальной эффективности работы эти менеджеры взаимодействуют с операционными подразделениями и друг с другом. Именно по этой причине мы и имеем матричную структуру.

Другими словами, вы создали какую‑то новую организацию ИТ‑департамента? Насколько это начинание вами реализовано, и какие выгоды оно приносит?

Основной результат я вижу в целенаправленном выстраивании сервисов: сначала внимание уделяется бизнес-процессу и его данным, а только затем — самим продуктам, составляющим суть нашего конкретного предложения бизнесу. При этом развитие процессов деятельности самого ИТ‑департамента (как то: управление проектами, стандартизация разработок, обработка заявок и инцидентов) также планируется и осуществляется в виде проектов. ИТ‑департамент предъявляет руководству бизнес-направлений одно требование: в каждом из подразделений появляется человек, отвечающий за информационные технологии. Такой сотрудник должен уметь точно формулировать необходимые требования, хорошо взаимодей­ствовать с другими специалистами и понимать «промышленный элемент» своего подразделения. При этом подобный работник вовсе не обязательно должен быть ИТ‑специалистом, его основная задача — взаимодействие с проектным контуром ИТ-дирекции для формирования требований и оценки соответствия полученного результата.

Что касается поддержки пользователей и собственно операционной деятельности — часть этих функций делегирована в бизнес-подразделения. В каждом из них имеется более-менее продвинутый пользователь, так называемый «локальный администратор подразделения», который выполняет функции нулевого уровня поддержки и в состоянии диагностировать проблему и вести диалог с ИТ‑департаментом уже на более профессиональном языке. Благодаря такому подходу нагрузка на Service Desk в нашей компании существенно снизилась, так как большинство задач теперь можно решать на уровне локального администратора. Поэтому и число сотрудников Service Desk сократилось, сейчас это шесть человек. К тому же теперь все бизнес-процессы максимально формализованы, что существенно упрощает мониторинг и выявление ошибок, а также экономит время и деньги.