Зрелость российского рынка корпоративных информационных технологий пока, наверное, отличается от аналогичного показателя для стран Западной Европы. Однако взаимоотношения бизнеса и ИТ, пожалуй, строятся в обоих случаях на одних и тех же принципах. Вместе с тем нюансы, и порой существенные, могут различаться. Об этом мы беседуем с CIO культового лондонского гипермаркета Harrods Дэвидом Лламасом.
Intelligent Enterprise: Хотелось бы, чтобы вы обрисовали общие принципы ваших взаимоотношений с бизнесом.
Дэвид Лламас: Понятно, что эти отношения возникают и развиваются на фоне организации и развития прикладной информационной поддержки, которая, как всем хорошо известно, делается в интересах бизнеса. Алгоритм тут примерно следующий. Сначала ИТ-подразделению следует понять требования бизнеса, хорошо с ними разобраться и перевести на язык ИТ. Для этого бизнес, разумеется, должен в полной мере до нас эти требования донести. Затем необходимо понять, насколько эти планы вписываются в бизнес‑стратегию, которая должна существовать в каждой компании и которую, кстати, следует хорошо знать по крайней мере руководящим сотрудникам ИТ-подразделения. Затем мы можем предлагать различные варианты решения задачи при помощи конкретных ИТ-инструментов. Здесь от ИТ‑департамента и его сотрудников требуется гибкость, готовность быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства и, если угодно, определенный уровень харизматичности. Обычно мы предлагаем несколько решений, отличающихся между собой, скажем, ценой и функциональностью, и бизнесу в этом случае, безусловно, легче выбирать. Но это может быть и одно решение. Мы имеем право сказать бизнесу, что для выполнения его требований считаем возможным представить ему лишь одно решение, и это вполне штатная ситуация.
Конечно, нечего лукавить, конечное решение принимает бизнес. ИТ — это сервисное подразделение. Но мы работаем и движемся к принятию решений вместе, как равноправные партнеры. Мы, можно сказать, участвуем в просвещении бизнеса в вопросах корпоративных ИТ. Это тоже факт, а не стремление выдать желаемое за действительное.
А бывают ли ситуации, когда представитель бизнеса усиленно рекомендует ИТ какое‑либо готовое ИТ-решение, о преимуществах которого он, скажем, слышал от своих коллег? По какому сценарию в таком случае разворачивается обсуждение?
Подобный сценарий вполне может иметь место. Но в этом случае мы все равно возвращаемся к ситуации, описанной мною только что. Все равно, говорит ли бизнес о какой‑либо конкретной системе или нет, он вынужден представить пред нами набор неких бизнес-требований. Дальше обсуждение идет по тому же сценарию, о котором я только что говорил.
Раз уж термин «бизнес‑стратегия» прозвучал, хочется спросить вас об ИТ‑стратегии. Существует ли таковая вообще? Если да, в чем она заключается и каково ее значение в формировании ожиданий от ИТ со стороны бизнеса? Или, как говорят некоторые специалисты, ИТ‑стратегии нет вовсе, и ИТ просто должны быть в курсе долгосрочных планов бизнеса и в каждой конкретной ситуации действовать, опираясь на эти знания?
Это действительно очень важный вопрос. Начнем с того, что ИТ‑стратегия действительно существует. Бизнес нуждается в ней, потому что она служит одним из стимулов его развития. А бизнес по большому счету нацелен на развитие всегда, какие бы времена он в данный момент ни переживал. Также отмечу, что ИТ‑стратегия — не какая‑то размытая концепция. Это ясные, четко и глубоко сформулированные положения, на которые руководство не раз и не два будет опираться.
Однако важнейший нюанс состоит в том, что ИТ‑стратегия никак не оговаривает, какие объекты автоматизации мы предоставляем бизнесу. По сути, при одних и тех же целях, к которым мы стремимся вместе с бизнесом, в контексте ИТ‑стратегии мы говорим о том, каким образом предоставляем ИТ‑сервис бизнесу. Более конкретно, это может быть решение о том, следует ли отдать ту или иную функцию на аутсорсинг, или же ее можно развивать внутри компании. Или же, например, о том, следует ли инициировать проект по консолидации ИТ-технологий в компании, или же в будущем мы будем работать с фрагментированным набором технологий. Еще раз подчеркну важную мысль: ИТ‑стратегия определяет оптимальный способ доставки информационных сервисов бизнесу, и это не вопрос роста прибыльности бизнеса, его эффективности и пр. Мы, например, широко используем решения компании SAP в нашем бизнесе, и существуют даже расчеты, показывающие, что за пять последних лет их использование дало компании экономию в сумме 15 млн фунтов. Но все это не имеет отношения к ИТ‑стратегии. Это способ реализовать результат претворения в жизнь бизнес‑стратегии компании. А мы своей деятельностью должны дополнять бизнес, а не дублировать его функции. При одинаковых целях мотивации наших действий и действий, предпринимаемых бизнесом, разные.
В российском бизнесе, говоря об ИТ‑стратегии, часто имеют в виду построение долгосрочных отношений с тем или иным ИТ-поставщиком. Насколько мы понимаем, это не ваша ситуация.
Напротив, это достаточно важно при реализации ИТ‑стратегии. Через партнерство с компаниями мы можем определять, насколько весомый вклад удастся привнести в общую копилку достижений бизнеса, аккумулированных за тот или иной период.
К тому же долгосрочная ориентация на решения какого‑либо поставщика может во многом определять и то, в какой форме будет предоставляться ИТ‑сервис. А способ доставки ИТ‑сервиса, как я уже сказал, в значительной степени определяет суть ИТ‑стратегии. В условиях же современного рынка, когда разнообразие способов доставки данных сервисов потребителю со стороны одной и той же компании явно расширилось, это становится особенно важно.
К тому же конечный сервис, который мы предоставляем бизнесу, бывает результатом целой цепочки подчиненных ИТ‑сервисов. Поэтому можно говорить о целой экосистеме наших партнеров, предлагающих на ИТ-рынке те или иные продукты и услуги. Поддерживать ее — цель нашего ИТ‑департамента и уж никак не бизнеса, у которого хватает своих задач.
Хотелось бы вопрос предоставления ИТ‑сервисов как‑то совместить с более знакомой российскому пользователю проблемой внедрения прикладных систем того или иного класса. Мы можем, к примеру, выделить три направления развития прикладного функционала: автоматизацию внутренних бизнес-процессов, процессов взаимоотношения с партнерами и с клиентами компании. Российские ИТ-директора почти всегда говорят о приоритете ИТ-поддержки внутренних процессов. Какие акценты ставите вы в своем бизнесе, чтобы уже на практике реализовывать те требования бизнеса, о которых мы с вами уже говорили?
С предложенной классификацией процессов я в целом готов согласиться. Что касается акцентов, то они могут меняться в зависимости от ситуации. По крайней мере, в нашей компании в течение восьми лет, что я там работаю, именно так и было. Думаю, то, что в российских компаниях основной упор сейчас делается на автоматизации внутренних процессов, вполне оправданно.
Я постараюсь пояснить, почему. Для меня автоматизация внутренних процессов ассоциируется с лучшими практиками, стандартизацией и интеграцией, что позволяет покрыть информационной поддержкой фактически всю деятельность внутри компании, и сделать это с учетом уже накопленной в мире практики, а также оптимально по затратам на внедрение и планируемым расходам на эксплуатацию. Автоматизация внутренних процессов (причем полная, а не фрагментарная) — это фактически синоним операционной эффективности, которая, с моей точки зрения, является фундаментом, сердцевиной, становым хребтом всего бизнеса компании. Без этого невозможно заниматься ничем другим. Мы у себя в компании в течение некоторого времени занимались только этим, и только после достижения определенного уровня зрелости смогли перейти ко второй стадии. Она, в свою очередь, заключается в горизонтальной сквозной интеграции цепочек поставок. Другими словами, это интеграция систем на внешней относительно нашего предприятия стороне: c ИТ‑системами наших поставщиков, вендорами, партнерами по логистике и т. д. То есть на второй фазе акцент в прикладной автоматизации оказался смещен.
Третья волна корпоративной автоматизации была связана с реализацией мультиканальной стратегии продаж, а также с построением клиентоцентрической модели бизнеса. В результате много пришлось заниматься реализацией таких вещей, как программы лояльности, расчет бонусов для покупателей и т. д.
И самое главное, что я хочу сказать: не отстроив внутренние процессы, не автоматизировав их и не сделав эту работу полностью, вы не должны даже думать о том, чтобы заниматься задачами, которые я только что включил во вторую и третью фазы. В противном случае вы рискуете потратить корпоративные ресурсы впустую, а что еще хуже полностью потерять доверие бизнеса.
На какие системы вы полагаетесь при решении таких разнообразных задач автоматизации? Это должна, по‑вашему, быть комплексная система или же набор решений, подобранный по принципу best-of-breed?
Сперва скажу несколько слов о нашем бизнесе. Номенклатура продаваемых в Harrods товаров насчитывает 1,4 млн SKU. Мы можем продать заказчику все — от почтовой марки до личного самолета вместе с обслуживанием. Соответственно у нас широчайший спектр потребности в планировании. Это и понедельное планирование, как в случае продуктов питания, и сезонное, как для одежды, и планирование под заказ, как, например, в отношении продажи мебели. Кроме розничной торговли мы имеем другие бизнесы, например, банк, компанию по продаже недвижимости, агентство путешествий. В 2003 г. чистый объем продаж составил 455 млн фунтов, а в 2010 г. мы планируем достигнуть цифры в 1 млрд.
Теперь об информационных системах. Занимаясь проблемой операционной эффективности в целом по компании, необходимо было иметь решения по автоматизации всех вариантов планирования, что, с одной стороны, наталкивало на мысль о решениях best-of-breed. С другой стороны, как я уже сказал, необходима тесная интеграция и стандартизация прикладных ИТ-решений. Помимо интеграции в области бизнес-процессов, на продвинутых стадиях автоматизации бизнеса, и не в последнюю очередь в связи с внедрением BI крайне востребованной становится интеграция по данным.
Далее, когда вы, скажем, переходите ко второй и третьей стадиям, у вас может начать существенно расти бизнес, как, собственно, и произошло с нами. И тут необходимо будет опять вспомнить об автоматизации внутренних процессов, на сей раз обращая внимание на масштабируемость решения, которое должно закладываться изначально.
Все основные бизнес-процессы у нас покрыты системой SAP ERP, хотя мы используем также и другие решения этой компании. Внедряли мы их самостоятельно и с ними проходили все стадии автоматизации, о которых я говорил выше.
Возвращаясь к вопросу ваших взаимоотношений с бизнесом, хотелось бы поговорить о той стороне этих взаимоотношений, которая лежит больше в субъективной плоскости. В России ИТ-директоров часто считают технологическими лидерами бизнеса, что в общем, наверное, позитивно. С другой стороны это как‑то дистанцирует их от бизнеса, делает своего рода чужаками в бизнес‑среде. Что бы вы могли сказать по этому поводу?
Да, CIO — технологический лидер, эта присущая ему роль в компании действительно создает некоторый риск остаться пусть даже уважаемым специалистом, но одновременно и непонятым чужаком. Поэтому важнейшая роль CIO в среде бизнеса — образовательная. А для этого очень полезно, когда CIO хорошо представляет себе ретроспективу развития той или иной отрасли за последние 20—30 лет и может пояснить, как технологии шаг за шагом давали новые возможности бизнесу и постепенно меняли сам его облик. Также немаловажно наличие коммуникативных способностей и лидерского потенциала. В каждом проекте крайне желательно превратить сотрудников от бизнеса, вовлеченных в него, в своих соратников, сопричастных как самой идее, так и ее воплощению в жизнь. Если у каждого члена команды не будет складываться это ощущение, CIO останется «технологическим чужаком».
Выстраивание отношений с бизнесом — не только структура взаимопонимания в среде топ-менеджмента. Это еще и поддержание адекватных контактов с теми или иными бизнес-подразделениями, будь то маркетинг, финансовый или какой‑либо другой отдел. Как вы решаете эту задачу?
То, о чем вы говорите, у нас носит название Business Relationship Management (BRM), и в данном случае мы действительно имеем в виду отношения с конкретным департаментом. Можно это интерпретировать так: тот или иной отдел является для меня клиентом, а я по отношению к нему пытаюсь применять известные принципы CRM, то есть являюсь своего рода аккаунт-менеджером.
Здесь лидерство ИТ-руководителя отходит на второй план, уступая первый таким направлениям работы, как способность адекватно вписаться в стратегию развития каждого подразделения, быть для него прозрачным. Мы в любой момент готовы информировать его о том, какие проекты ведутся сейчас в соответствующем направлении, какие проблемы там возникают, когда и какие ожидаются результаты и т. д.
В построении взаимоотношений с бизнесом вообще и в управлении ожиданиями бизнеса в отношении ИТ в частности очень серьезное место занимают известные методологии, которыми бывает вооружен ИТ‑департамент. Это, например, относится к стандарт Cobit или к такому набору лучших практик, как ITIL. Вы применяете их в своей работе?
В ИТ‑департаменте у нас около 80 сотрудников, которые нередко приходят или из ИТ-консалтинга, или из консалтинга в сфере ритейлового бизнеса. Это высокопрофессиональные специалисты с большим опытом работы, силами которых мы сейчас ведем более 140 различных проектов. Конечно, в этих условиях мы не можем не полагаться на формальные методики, эффективность которых давно проверена на практике. Иными словами, мы активно инвестируем в освоение Cobit, ITIL версии 3, а также в стандарт управления проектами PRINCE2. Еще мы опираемся на чуть менее популярный в корпоративном мире, но тоже очень важный стандарт TOGAF (Open Group Architecture Framework), описывающий шаблоны построения ИТ-архитектуры. У нас выстроен офис сервис-менеджмента, а также офис управления проектами. Но при этом считаю нужным подчеркнуть, что практически все эти спецификации и лучшие практики мы обязательно адаптируем для нужд собственного бизнеса.
Под влиянием кризиса приоритеты меняются
Георгий Минасян,
директор по консалтингу ЗАО «НЦИТ “ИНТЕРТЕХ”»Общую стратегию развития бизнеса в крупных российских компаниях можно представить как набор взаимоувязанных функциональных стратегий. Одной из них, безусловно, является ИТ‑стратегия.
Большинство наших клиентов, особенно крупные холдинги, переходят к сервисной модели предоставления ИТ-услуг. Так как потребителями услуг выступают бизнес-подразделения, а поставщиком — ИТ‑службы, то верен алгоритм, предложенный Дэвидом Лламасом: «ИТ-подразделению следует понять требования бизнеса, хорошо с ними разобраться и перевести на язык ИТ».
Сейчас приоритеты крупных коммерческих и государственных структур в области ИТ существенно изменились под влиянием экономического кризиса. На первое место в новых условиях вышло направление, связанное со снижением издержек, предполагающее, что с помощью ИТ-решений можно повысить эффективность своей работы, оптимизировав финансовые и материальные затраты. Другое актуальное направление — интеграция бизнес-приложений и корпоративных данных на базе платформ, предлагаемых крупными вендорами. Интеграционные решения позволяют строить гибкую ИТ-инфраструктуру, оперативно реагирующую на любые изменения в бизнесе, а также внедрять востребованные сейчас владельцами бизнеса и менеджерами компаний BI-решения.
