«Айтишники? Да бездельники известные, вот опять недавно почта упала, чем они вообще там заняты…». Мнения всех остальных подразделений о «компьютерных людях» может быть и часто бывает ошибочным, некорректным, далеким от реальности. Как взять ситуацию под контроль, как формировать в компании желательный образ и ИТ‑службы в целом, и ее руководителя лично? Как подготовить принятие адекватных решений? О своем опыте рассказывает директор департамента ИТ компании «Альфастрахование» Андрей Педоренко.

Intelligent Enterprise: С одной стороны, мысль о необходимости внутреннего пиара ИТ кажется уже общим местом, ведь об этом часто говорят. С другой — лишь немногие руководители серьезно воспринимают пиар как отдельную и важную задачу. Насколько он необходим?

Андрей Педоренко: Внутренний пиар — дело обязательное. Для ИТ-директора самопиар — необходимая часть его профессиональной капитализации, повышение его авторитета. При этом есть пиар ИТ‑службы как таковой, и есть пиар CIO как личности. Строго говоря, это два разных направления, хотя иногда трудно разделять оценку в компании деятельности самого CIO и его службы. У меня самого такая ситуация возникла, причем недавно.

В кризис мы снизили качество работы, так как пришлось увольнять людей. Я сразу предупредил топ-менеджмент, что такое снижение неминуемо, и бизнес-подразделения подтвердили, что ситуацию понимают и претензий не будет. Год прошел, качество действительно снизилось, и теперь функциональные руководители начинают жаловаться на качество, хотя все помнят, что в свое время пошли на это сознательно. И когда я прохожу аттестацию, претензий лично ко мне нет, а к ИТ‑службе в целом есть, хотя мы, действуя согласно ограничениям, которые нам выставили, снижаем качество и меняем параметры работы. Возникает разрыв оценок, и для меня это серьезный дискомфорт. Так что есть собственный пиар и пиар того, чем ты руководишь.

Собственный пиар — тут рецепты очевидны. Должна быть поставлена определенная цель. Если предполагается, что CIO должен быть стратегиче­ским менеджером, участвовать в разработке стратегии компании, то это прямо связано с его пиаром. Если он позиционирует себя не выше руководителя технического подразделения, то дальше и стремиться не стоит, при этом ИТ‑служба — это сервисное подразделение, и тогда уж о стратегии и участии в ее разработке речь не идет. Когда ИТ-директор — а-ля «начальник транспортного цеха», ему и пиар ни к чему. Если же ИТ-директор имеет более амбициозные цели, и в компании есть понимание того, что ИТ влияет на бизнес, становится активом, а в финансовой сфере это проявляется очень серьезно, то обязательно нужно поднимать уровень внутренней капитализации ИТ-директора внутри компании. Но это процесс двунаправленный. Трудно биться в бетонную стену, которую над тобой воздвигли, но необходимо, поскольку она не везде такая толстая, как кажется.

Какие методы можно для этого использовать?

Частые переходы ИТ-директоров с места на место — это тоже форма пиара. Когда человек понимает, что он достиг бетонной стены, он переходит в другое место и пытается сдвинуть стену на новом уровне. Всегда есть кредит доверия к новому человеку, и некоторые вещи меняются быстрей, чем если ты долго работаешь на одном месте, где все тебя знают. Это не всегда носит объективный характер, это не всегда соответствует внутренним возможностям человека, но сам переход дает возможность сдвинуть планку. «Ведь мы же его взяли, — считает руководство, — и раз уж он говорит, что надо делать так‑то, дадим ему “карт-бланш”». Кредит доверия на одном месте очень трудно получить. Я этим методом пользуюсь редко: за 15 лет сменил три места работы, в «Альфастраховании» работаю уже 10 лет.

В устоявшейся среде пробить «стену» гораздо сложней. Но среда меняется, приходят новые люди, их нужно вовлекать в работу, с ними нужно выстраивать взаимодействие, перетягивать их на свою сторону, что не всегда, конечно, получается.

Что в этом наиболее существенно?

Дело в том, что метод внутреннего пиара — это прежде всего коммуникации, общение, которому вообще‑то надо учить, это навык, который можно совершенствовать. Доля разнообразных взаимодействий в работе растет вместе с весом ИТ-директора в компании. У него и оперативное управление отходит на второй план, а растет доля общения. Он меньше начинает заниматься утилитарными вопросами, даже в принятие решений меньше втянут, это делают менеджеры среднего звена, а он становится коммуникатором как вовне, так и внутри своего департамента.

CIO же должен людей вовлекать, настраивать, поднимать на баррикады, кого‑то придерживать, а кого‑то и резко тормознуть, если надо. Это прежде всего психологическое взаимодействие. А вовне ИТ-директор должен продавать свои услуги, взаимодействовать с топ-ме­­неджментом, поднимать свой уровень, какие‑то идеи приносить. Я себя считаю психологом с подпольным стажем, поскольку иногда вынужден заниматься чистой психотерапией. Приходит подчиненный, вываливает на тебя все свои проблемы, а его нужно выслушать, успокоить, через себя все это пропускать, что‑то придумывать для него. Мой опыт преподавания в этом смысле мне многое дает. Разговорный жанр очень полезен, но скорее для повышения своей значимости для собственных подчиненных, и это не всегда срабатывает.

У меня сотня человек здесь в Москве и столько же в регионах. Понятно, что начиная с некоторого уровня CIO начинает отрываться от сотрудников и взаимодействует в основном со средним менеджментом. Но я вижу всю картину целиком, общаюсь со всеми сотрудниками и «терапевтирую» в том числе и их. Не скажу, что я лично знаю всех, все же текучка порядочная, но основную команду знаю.

Но что же все‑таки делать с «бетонной стеной»?

Внешний пиар — дорога с двустороннем движением. Если над тобой бетонная стена, то самому ее не пробить, если сверху тебе не помогут. В свое время я начал очень активно общаться с генеральным директором, и многие вещи делались и делаются на неформальной основе. Это была попытка выстроить человеческие взаимоотношения. Помогло то, что мы оба закончили МГУ — он мехмат, я ВМК. Мы оказались одной крови. Владимир Скворцов для меня человек очень авторитетный как руководитель, я впервые работаю с генеральным директором такого уровня, такой готовности слышать и понимать, принимать решения, погружаться в проблемы. Да и чисто по‑человечески это очень приятное общение.

Когда Владимир пришел к нам, он года через полтора провел тим-лидерскую программу: психологический тренинг, который действительно сильно сплотил команду. Была попытка сменить целеуказание: ставить цели не от достигнутого, как обычно бывает, а исходить из стратегических целей, разбивая движение к ним на тактические ступени с отдель­ными частными целями. Такой интересный тренинг много дал и лично мне, и компании. И именно он помог мне войти в эту команду в качестве ином, чем просто технического исполнителя. Это и был тот самый удар по бетонной плите сверху, который дал мне возможность выдвинуться. В этой игре, кроме того, мы были с Владимиром напарниками, и это тоже имело значение. Он мне доверяет, часто поддерживает и в технологических вопросах, и во многих других. Но когда и он высказывает свою точку зрения, я ее слышу, а не просто слушаю. То есть я не просто понимаю, что мне говорят, а пропускаю через себя и делаю определенные выводы. Это умение «слышать», а не только слушать — тоже навык, требующий развития, шлифовки. И Владимир не видит двойного дна под моими инициативами, понимает, чего же я хочу на самом деле, и наоборот. Мы в этом смысле единомышленники. Потому я и не ушел в свое время из компании, хотя предложение было очень интересное.

В целом это метод, основанный на попытке построения человеческих взаимоотношений. Я всегда именно это пытаюсь сделать прежде всего, но, конечно, не всегда получается. Иногда попытка пробиться через личные отношения может быть фатальной, неуспешной. Есть люди, которые отделяют работу от жизни вообще и выстраивают только формальные отношения. Но это тоже хороший вариант, если в компании все более-менее регламентировано. А если нет базового уровня доверия, сделать что‑либо будет нереально. Тогда все будет делаться по регламенту, а в растущих компаниях все время случаются отклонения от устанавливаемых правил. При любом изменении ситуации регламенты перестают работать, так как что‑то было не учтено. Каждое отклонение для эффективного решения требует неформальных действий или же заводит в тупик. А если действовать формально, сотрудник при любом отклонении сразу отвечает: «Это не мой вопрос». А чей же? «А я не знаю, но это точно не мое». Тогда приходится возвращаться к личностным, партнерским отношениям.

Но базис всего этого — доверие. Если оно есть, все возможно, если нет — все будет очень сложно. Именно добиваться доверия самыми разными методами нужно прежде всего. И через личные отношения, и доказывая постоянно делами — это самое важное, что нужно постоянно делать для пиара СИО. Тогда будет возможность и двигаться вверх, и повышать уровень важности своего подразделения в компании. Так что есть разные пути на уровне коммуникаций, но все они базируются на доверии к ИТ-директору.

Какие еще практики вы используете?

Есть и такой путь — мы выступаем с бизнес-подразделениями в партнерстве, реализуя некоторые программы. Мы не просто помогаем им, поскольку они наши заказчики, но готовы что‑то сделать «экстра». Сейчас у нас развернуто такое сотрудничество с операционным департаментом. Мы ведем с ними проект создания федерального центра учета, выводим весь учет и из филиалов, и из Москвы. Понятно, что без нас им ничего не сделать, но это и для нас, и для них очень значимый проект. А когда значимость становится действительно высокой, то и взаимоотношения по‑другому выстраиваются. Мы уже не ищем, кто главный, кто круче и кто виноват. Мы выступаем как партнеры. Но это можно сделать только при определенном уровне доверия.

Отдельная тема — пиар конкретных технологий, которым тоже нужно заниматься, выделяя как специальную задачу. Процесс этот сложный, и достижениями тут похвалиться проблематично. У меня серьезная проблема в компании: я не могу выстроить пиар информационной безопасности. Не могу объяснить топ-менеджменту, что определенный уровень ИТ-безопасности, который должен влиять на бизнес‑процессы, является гигиенической нормой.

Они таких задач не видят, не считают их достаточно серьезными для того, чтобы выделять на их финансирование. Антивирусы — да, это понятно всем, контроль Интернета, пароли и распределение прав доступа — тоже, но если речь заходит о выработке комплексных политик информационной безопасности, ситуация сильно усложняется.

Мы сейчас стали серьезно контролировать контент, который сохраняется на съемных носителях, который уходит «во внешний мир», в том числе через Интернет. Простой базовый вопрос: у нас уходит по почте какая‑то информация. Нам ее нужно контролировать? Она важна или нет? Мы готовы выделить определенные типы данных и поставить вопрос — нужно ли их защищать? Если мы пойдем к акционерам, ответ будет однозначный — защищать все, все зажать, никого не пускать никуда. Топ-менеджмент понимает, что если зажать все, могут остановиться процессы. Я пытаюсь донести до общего сведения мысль, что такая проблема есть, и ее решать необходимо. Но пока ничего не получается. Возникает парадокс: наш бизнес основан на оценке рисков, мы постоянно этим занимаемся, но оценивать свои внутренние риски почему‑то очень не любим. Так что пиар технологий сложен, но необходим.

Какие аргументы могут сработать?

Единственный аргумент, который работает хорошо, — это деньги. Если возможна финансовая оценка новых технологических решений, то это сразу всем понятно, и не важно, какие «железки» и софт за этим стоят.

Нужно ли внедрять в сознание руководства эти новые технологии? Нужно ли закрывать топов в переговорной на замок и рассказывать о новых технологиях, пока не поймут? Я пока не решил однозначно, нужно ли это. С одной стороны, я вижу, что они некоторых вещей просто не понимают, даже если им объяснять простым, обычным языком. Дело, видимо, в том, что этих людей технологии вообще не интересуют как таковые. Их интересует только результат. Но, с другой стороны, я знаю, что они эти технологические вещи понимать должны, иначе решение, в необходимости которого я уверен, принято не будет.

Отлично работает пиар-метод «ОБС (одна бабка сказала)». У меня раз в год гигантский стресс — защита бюджета на учетном комитете. Защищаю отдельно каждую из 350 статей расходов. При этом обосновать стоимость сервера или системы хранения очень просто — с ними никто не спорит, потому что не знают про них ничего. Но вот про мелкие гаджеты все всё знают! Более того, у каждого топа есть свой знакомый, «хорошо разбирающийся в ИТ», который сказал, «что все можно сделать дешевле и проще». «Давайте все сейчас перейдем на Google Office, и все будет чудесно!…» И тут у меня начинают опускаться руки, поскольку я понимаю, что где‑то недоработал, раз вообще возник такой вопрос. Видимо, нужно было заранее что‑то людям объяснить. И тут опять встает вопрос доверия. А, к сожалению, СИО можно доверять только как врачу — либо полностью, либо никак. Проверить его просто так, на ходу, нельзя. Нужно тогда создавать группу аудита, внутреннего или внешнего, консалтинга, который по каждому ответу даст экспертное мнение.

У нас был опыт с привлечением внешнего аудита — Gartner. Мы с операционным директором написали ИТ‑стратегию на пять лет, вынесли ее на правление, а нас просто не стали слушать. Мы представили информационные системы, которые нам в течение пяти лет нужно внедрить, от хранилища данных до фронт-офиса. Но тогда один из недавно пришедших топов заявил, что все это ерунда, нужно просто обратиться в магазин, к ИТ-вендорам и купить у них нужное самого лучшего качества. «Все уже разработано, и внедрять тут ничего не нужно. Вам нужен миллион долларов? Возьмите и поставьте все, что надо, но только это лучше сделать быстро, сразу». А все пояснения, что так не бывает, что нет продуктов, которые точно, как мы хотим, лягут на нашу компанию и процессы, — были встречены в штыки. И мне было заявлено, что и мой опыт ничего не стоит, и вообще я занимаюсь не тем, чем надо. Это надолго нас поссорило. Но прошло время, мне стало ясно, что он хороший профессионал в своей области, и постепенно мне удалось его убедить в том, что он был неправ в своих оценках. И когда в кризисный год решался вопрос, что финансировать в первую очередь, он настаивал на инвестициях в ИТ. Мы больше не противники.

Но тогда, после конфликта о стратегии, был виден единственный способ: пригласить внешнюю, очень авторитетную компанию, чтобы она высказала свое мнение о наших планах. Мы пригласили Gartner, они у нас работали полгода. Потом консультанты заперли весь наш топ-менеджмент в большой переговорной, провели три воркшопа, и показали им, какой должна быть оптимальная стратегия. Она совпала с нашей на 90%. Надо отдать Gartner должное — они писали свою самостоятельно, без оглядки на наш вариант, с которым даже не были ознакомлены. На 5% мы разошлись с ними, на 1% — разошлись кардинально (в вопросе о сносе или оставлении одной из систем). Это было единственное серьезное расхождение.

Консультанты дали нам ряд очень ценных замечаний и советов по управлению ИТ. Кроме того, я очень им благодарен, так как они сделали три вещи. Благодаря им мы наконец создали комитет по ИТ, который расставляет приоритеты развития, определяет порядок выполнения задач ежеквартально, чего я и добивался в предшествующие шесть лет. И еще два факта, два важных KPI: количество сотрудников ИТ, которое должно быть в компании нашего размера, — 10% всего персонала, и процент прибыли, который нужно тратить на ИТ в нашем бизнесе, — 2% от одного из показателей прибыльности. Эти оценки даны на основе европейского опыта. И если к бюджету мы медленно приближаемся снизу, то до численности такой нам еще очень далеко.

Какие еще действия вы считаете важными для внутреннего пиара?

Внутренний пиар каждого проекта — это очень важно. Все участники проекта должны понимать, что происходит, зачем, каковы будут результаты и каковы будут изменения, которые даст проект. Смысл в том, что к концу проекта мы не должны получить группу лиц, противодействующих новой системе. Мы — и исполнители, и будущие пользователи — должны ясно понимать, к чему мы придем, чего ожидать, как изменятся рабочие процессы. Это и есть управление ожиданиями, от которого зависит успех проекта.

И еще один вопрос: пропаганда в компании успехов ИТ‑департамента. Ведь очень часто он закрыт, и никому не известно, что там делается. У нас в компании есть газета, благодаря ей мы знаем, что происходит у продавцов, например, кто добился успехов, в чем. И про достижения ИТ тоже должно быть известно не меньше. С одной стороны, нам нужна обратная связь, чтобы знать, что у нас плохо, что хорошо. С другой, хотелось бы открыться: какие у нас беды, какие успехи, какие технологии мы внедряем и внутри, и для компании. Так формируется имидж подразделения, и от него многое зависит, поэтому мы сейчас активно пытаемся такой внутренний пиар организовать.