В настоящее время полезность ИТ‑аутсорсинга, по крайней мере в целом ряде типичных ситуаций, является, пожалуй, общепризнанной. Предложения на рынке есть, и потенциальные заказчики в достаточной степени информированы об имеющихся возможностях. На практике, как мы считаем, в сложившейся ситуации очень многое зависит от готовности рынка в целом и отдельных его участников к принятию аутсорсинговой модели.
Участники круглого стола:
Михаил Брусенцев,
генеральный директор, компания Optima Services
Сергей Македонский
президент, Ассоциация стратегического аутсорсинга «АСТРА»; генеральный директор, in4media
Юрий Панченко,
заместитель директора сервисного центра, «Инфосистемы Джет»
Сергей Потапов,
директор департамента информационных технологий, группа компаний ПИК
Алексей Соловьев,
директор по развитию ИТ-бизнесов, ruNet; директор по стратегии и маркетингу, «Энергодата»
Владимир Шевченко,
директор по ИТ, компания ABB
Ведущий
Сергей Костяков,
главный редактор Intelligent Enterprise
Intelligent Enterprise: Основная тема нашего сегодняшнего обсуждения — готовность рынка, как заказчиков, так и поставщиков, к различным видам аутсорсинга. И первый вопрос, который я хотел бы сейчас предложить: насколько разнообразен аутсорсинг вообще и ИТ-аутсорсинг в частности?
Михаил Брусенцев: Аутсорсинг — всего лишь способ оптимизации предприятия за счет передачи непрофильных функций специализированным компаниям, поэтому, кстати, мне кажется, что правильнее было бы говорить не о готовности к аутсорсингу, а о стремлении или желании использовать эту модель. Под ИТ-аутсорсингом, как правило, подразумевают передачу функций эксплуатации и сопровождения ИТ, а иногда и функций развития. Его принято подразделять на два направления. Первое — это так называемый аутсорсинг инфраструктуры (infrastructure outsourcing), второе — управление приложениями (application management), включая офшорное программирование.
Сергей Македонский: Об аутсорсинге, и в частности об ИТ-аутсорсинге, в России говорят уже лет десять, начиная как минимум с 2000 г. — тогда мы провели первую в России конференцию «Аутсорсинг в России: возможности для бизнеса». И все же на российском рынке пока нет единого общепризнанного определения, которое позволило бы однозначно отличить аутсорсинг от других видов деятельности или отношений. В прошлом году Комитет по стандартам и методологиям НП «АСТРА», который возглавляет Георгий Ованесян из компании КРОК, предпринял попытку создать единый каталог услуг ИТ-аутсорсинга. Мы сформировали рабочую группу, куда вошли представители крупных международных вендоров и российских интеграторов, но после нескольких первых встреч убедились, что нам еще рано заниматься каталогом: необходимо сначала выработать единую терминологию, которой придерживались бы как минимум все участники проекта. Поэтому комитет еще в 2009 г. переключился на создание глоссария ИТ-аутсорсинга, первая версия которого была опубликована в конце нынешнего мая, и только сейчас, в октябре 2010-го, вернулся к работе над каталогом. Первый релиз индустриального Каталога услуг ИТ-аутсорсинга планируется выпустить к концу текущего года.
Если же говорить про услуги ИТ-аутсорсинга, основываясь на тех фактических материалах, которыми мы располагаем уже сегодня, то весной-летом этого года НП «АСТРА» поддержала исследование российского рынка ИТ-аутсорсинга, проводимое компанией in4media по заказу ГК «Астерос». По его результатам самыми востребованными оказались, что естественно, самые зрелые и традиционные услуги, предоставляемые в формате аутсорсинга. Это разработка ПО на заказ, а также сетевые и телекоммуникационные сервисы. Начинают набирать силу многие виды услуг собственно ИТ-аутсорсинга, в частности аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, приложений, управления приложениями, сервисов Help Desk. Поставщики уже предлагают такого рода услуги в России, а заказчики либо уже покупают их, либо планируют покупать в ближайшей перспективе. Пожалуй, эти направления — приоритетные на сегодня.
Сергей Потапов: Я согласен, что на рынке аутсорсинга идет развитие от простого к сложному. Сейчас это скорее ощущение, чем практический опыт: есть спрос в первую очередь на платформенные, базовые сервисы, а в перспективе появится спрос и на более интеллектуальные вещи. Если говорить о Группе компаний ПИК, то в настоящее время мы как раз серьезно прорабатываем возможность передавать поддержку приложений на аутсорсинг. Речь здесь идет о системе SAP, которая используется у нас на одном из предприятий. С помощью этого проекта мы рассчитываем понять, насколько аутсорсинг подойдет для других наших систем.
Очень многое, конечно, здесь зависит от того, чем занимается компания: функцию, не критически важную для бизнеса, проще передать на аутсорсинг, чем ту, которая обеспечивает конкурентное преимущество.
Думается, аутсорсинг, особенно когда предложение вырастет, будет востребован в первую очередь молодыми компаниями. Скажем, наш бизнес — не такой уж древний, он существует 15, максимум 20 лет, но с точки зрения аутсорсинга это уже солидный возраст. Когда мы начинали, компании должны были самостоятельно решать вопрос об автоматизации и инвестировали деньги в разработку программных продуктов. Сейчас им — и нам в том числе — очень сложно отказываться от созданных тогда продуктов, построенных центров обработки данных, налаженной службы поддержки. А у молодых компаний ничего этого нет, им не надо менять сложившуюся модель, чтобы обратиться к внешнему поставщику.
Intelligent Enterprise: Представляется, что когда компания развивает свою экспертизу, происходит как бы обратное движение. Сначала создается сервисное подразделение — инсорсер, потом оно выделяется как самостоятельное юридическое лицо — кэптивный аутсорсер, а потом образовавшееся предприятие начинает предлагать свои услуги на открытом рынке, и так появляется аутсорсер. С этим связан наш следующий вопрос — откуда вообще берутся компании с такой специализацией, и как «происхождение» влияет на тип услуг? Допустим, из владельца ЦОДа может вырасти поставщик аутсорсинга инфраструктуры, из консалтинговой компании — поставщик аутсорсинга бизнес-процессов. А есть фирмы, начинающие просто с нуля, сразу как поставщики услуг. Обычно они занимаются своего рода базовым аутсорсингом, например, поддержкой рабочих мест в небольших компаниях.
Алексей Соловьев: В случае бизнес-приложений нормальный путь эволюции — от внедрения к аутсорсингу эксплуатации. Хорошим примером может служить внедрение SAP: почти все компании, работающие на этом рынке, стремятся перейти от бизнеса, сконцентрированного на внедрении систем, к их эксплуатации и поддержке, занявшись таким образом аутсорсингом.
Похожее развитие происходит и в других областях — телекоммуникационная инфраструктура, бизнес-приложения, персонал, финансы. К сожалению, российские компании редко соглашаются подписать договор на поддержку, например, той же системы SAP на пять лет. Здесь сказывается общая неразвитость рынка — у нас все контракты краткосрочные, и это, конечно, очень мешает росту аутсорсинга.
Юрий Панченко: Потребителю аутсорсинговой услуги по большому счету все равно, откуда появился поставщик. Ему важно, насколько этот поставщик стабилен, не исчезнет ли он завтра. Кроме того, предоставление услуги должно быть прозрачным: если я отдаю свой процесс внешнему подрядчику, мне нужно знать, как он этим процессом управляет. Еще одно важное требование — стандартизация. Когда у процесса четко определены вход и выход, у меня есть возможность, если понадобится, забрать этот процесс у одного аутсорсера и отдать другому. И наконец, отношения аутсорсинга — это на самом деле не отношение между клиентом и поставщиком, а равноправное партнерство, которое немыслимо без доверия. Конечно, есть ответственность за нарушение договора, есть штрафы, но если компания не доверяет аутсорсеру, она не сможет с ним работать. Сюда же относятся и вопросы безопасности: я отдам свои внутренние секреты только тому, кому доверяю.
Сергей Потапов: По-моему, степень доверия и происхождение компании связаны друг с другом. Что может мне предложить аутсорсинговая компания, начавшая с нуля? И стабильность, и доверие растут со временем, а если компания новая, доверять можно разве что лично ее создателям. Кроме того, из компаний, которые могли бы оказывать нам услуги по поддержке SAP, для меня, естественно, более привлекательны те, у которых есть нужная мне компетенция: во‑первых, в предметной области — системе SAP, а во‑вторых, в том, что касается поддержки приложений по договорам с минимальным участием заказчика. И — Алексей совершенно прав — это, скорее всего, будут интеграторы с опытом аутсорсинга. У начинающей компании, образованной с нуля, может присутствовать предметная компетенция, но опыту предоставления услуг просто неоткуда взяться.
Алексей Соловьев: Лично я вообще не верю, что сколько‑нибудь серьезный игрок на рынке аутсорсинга в нашей стране способен возникнуть с нуля.
Михаил Брусенцев: Совершенно верно: как правило, аутсорсинговые компании вырастают из уже существующего бизнеса. Исключение, наверное, ЦОД — его могут создавать с нуля независимые финансовые инвесторы, заинтересованные в размещении инвестиций. И в зависимости от своего происхождения аутсорсеры тяготеют к той или иной специализации: выходцы из консалтинга — к аутсорсингу бизнес-процессов, интеграторы — к аутсорсингу ИТ-инфраструктуры, кэптивный аутсорсер стремится закрывать максимум ИТ-функций (полный аутсорсинг) по подобию обслуживания основного заказчика. Средние и мелкие аутсорсинговые компании могут вырастать из центров технического обслуживания (ремонта) оборудования и расширять свои услуги в сторону аутсорсинга как инфраструктуры, так и бизнес-процессов.
Сергей Македонский: Российский опыт пока говорит о том, что инсорсеры не спешат превращаться в аутсорсеров. Просто в компаниях есть люди, которым интересно провести консолидацию ИТ-инфраструктуры, процессов ее обслуживания и персонала, участвующего в этих процессах. А чтобы защитить эту идею перед руководством, они говорят о перспективах аутсорсинга: «Сейчас мы выделимся, а потом начнем продавать услуги на рынке и зарабатывать деньги». В итоге инсорсинговая структура выделяется, и это, как правило, полезно, но дальше дело не идет, работать на рынке сложно — конкуренция. На бюджете сидеть лучше и спокойнее, задач внутри родительской компании хватает, и выход на рынок с предложением аутсорсинговых услуг откладывается на неопределенный срок.
Intelligent Enterprise: По ходу нашей беседы мы затронули вопрос о зрелости отношений между заказчиком и поставщиком. На наш взгляд, эта зрелость определяется прозрачностью схем взаимодействия, качеством проработки договоров и уровнем доверия. Я предлагаю продолжить обсуждение: какие факторы способствуют развитию этих отношений, какие тормозят его?
Михаил Брусенцев: Ключевую роль играет профессионализм, причем обратите внимание: он необходим как поставщику услуг, так и заказчику. Для поставщика профессионализм — это качественное выполнение контрактных обязательств, надежность, креативность, способность предвидеть потребности заказчика; для заказчика — умение выбрать поставщика или поставщиков, делегировать им полномочия, управлять ими, интегрировать их в бизнес.
Юрий Панченко: Я бы хотел сказать, что для выстраивания взаимоотношений очень важна адекватность: заказчики должны понимать, что им на самом деле нужно, аутсорсеры — что они могут реально предложить. Иногда приходится сталкиваться с непониманием, казалось бы, элементарных вещей. Например, заказчик — небольшая компания — настаивает, чтобы для некоторой его абсолютно не важной системки, допустим, учета резюме, время восстановления работоспособности равнялось 15 минутам. Зачем? Может быть, ему просто не приходит в голову, что если задать более мягкие условия, услуга обойдется намного дешевле? Что жесткие требования надо предъявлять только к восстановлению сервисов, критичных для бизнеса? Что вообще договор позволяет определить разные условия для разных сервисов? И это одна из больших проблем.
Алексей Соловьев: Она напрямую связана все с той же неразвитостью договорных отношений, на которую, в свою очередь, влияют зрелость рынка и зрелость правовой базы. Ни для кого не секрет, что наше законодательство не содержит многих положений, имеющихся в законах и подзаконных актах в Европе и в Америке, и определенные вещи у нас никакими силами нельзя запихнуть в договор, потому что они нигде не прописаны. Но договоры можно и нужно совершенствовать. Мы со своими заказчиками регулярно уточняем SLA, потому что по мере развития наших взаимоотношений обнаруживаются новые ситуации, которые раньше не были описаны и о которых ни мы, ни они не подозревали и не могли подозревать.
Сергей Потапов: Но эти ситуации достаточно типичны, чтобы их можно было сделать частью стандартного договора.
Алексей Соловьев: Конечно. На рынке в целом идет процесс накопления опыта. Потом этот опыт, может быть, удастся обобщить в виде каких‑то стандартов.
Сергей Потапов: Тогда, наконец, появится единая терминология, с которой мы начали, и все участники рынка заговорят на одном языке.
Алексей Соловьев: Да, сначала терминология, за ней — стандарты.
Intelligent Enterprise: Итак, мы плавно перешли еще к одному запланированному вопросу — стандартизации. Что происходит в этой области? Надеюсь, Сергей Македонский проинформирует нас о положении дел.
Сергей Македонский: Начну с сертификации компаний и специалистов. На сегодня в России практически нет специфических квалификационных стандартов, относящихся к аутсорсингу.
Михаил Брусенцев: Мне кажется, все, что можно, уже давно стандартизировано, в том числе в области оказания ИТ-услуг, — другой вопрос, что не все поддается стандартизации. А если в нашей стране нет своих стандартов, никто не мешает нам использовать зарубежные.
Юрий Панченко: Можно, конечно, ориентироваться на ISO 20000 — это вполне серьезный стандарт. Правда, процедура сертификации способна вызывать вопросы. Здесь важно, насколько серьезно тот, кто сертифицирует, подходит именно к процессам, а не к документации.
Алексей Соловьев: Аналогично ISO 9001, который уже полностью дискредитировал себя в нашей стране.
Сергей Македонский: Аутсорсинг — все‑таки относительно новый тренд и инструмент как для России, так и для всего мира. Названные стандарты ISO, подходы ITIL/ITSM в основном регламентируют работу поставщика услуг, внутреннего или внешнего, и практически не затрагивают специфические отношения между продавцом и покупателем, которые в аутсорсинге ставятся во главу угла.
В этом году ассоциация «АСТРА» стала представителем и партнером международной сети IAOP — International Association of Outsourcing Professionals. Это самая большая организация профессионалов аутсорсинга в мире. IAOP постоянно обновляет свод стандартов и лучших практик аутсорсинга, который называется OPBoK — Outsourcing Professional Body of Knowledge (по аналогии с PMBoK, сводом знаний по управлению проектами). Важно отметить, что составители OPBoK сознательно отказались от разделения профессионалов аутсорсинга на поставщиков и заказчиков (считается, что и те и другие должны обладать одинаковым набором знаний), а также не проводят границы между ИТ-аутсорсингом и аутсорсингом бизнес-процессов. Возможно, стандарты аутсорсинга OPBoK пока не так хорошо и детально проработаны, как ITIL/ITSM или PMBoK, но их вполне можно использовать. На базе OPBoK в мире уже налажено преподавание и выдача специфических аутсорсинговых сертификатов, подтверждающих профессионализм в новой индустрии, под названием COP — Certified Outsourcing Professional. Надеюсь, что еще до Нового года мы проведем первый мастер-класс IAOP COP в Москве.
Сергей Потапов: Мне кажется, эти COP будут очень ценными кадрами и для поставщиков, и для потребителей, потому что интерес к аутсорсингу в компаниях есть. Специалисты помогут понять, что именно конкретной компании с конкретной историей стоит вынести в аутсорсинг, а что лучше оставить внутри, чем полезен переход, какие детали необходимо продумать, какие аргументы убедят руководство.
Сергей Македонский: По сути именно эти специалисты станут формировать индустрию аутсорсинга. Хотел бы еще отметить, что для профессиональной работы в сфере аутсорсинга в России будут необходимы еще дополнительные специфические для России знания и опыт, особенно в части контрактной работы поставщика и заказчика. Эти дополнительные знания планирует предлагать на российском рынке НП «АСТРА» в дополнение к международным OPBoK и COP.
Intelligent Enterprise: Движемся дальше. Верно ли, что с распространением стандарта появится возможность оценивать аутсорсеров по каким‑то объективным критериям, сравнивать их друг с другом?
Алексей Соловьев: Некоторые критерии применяются уже сейчас, но они носят общий характер. Например, многие компании ставят предварительные условия, чтобы численность персонала у аутсорсера была не менее чем столько‑то, оборот — не менее такой‑то суммы, история — не менее стольких‑то лет. А какими могут быть критерии, характеризующие именно аутсорсинг, — не знаю. Ведь они должны на что‑то опираться, а опираться у нас пока не на что.
Михаил Брусенцев: На мой взгляд, аутсорсеров следует оценивать по заказчикам, по имиджу, по технологиям, которые они используют, в конечном итоге по пользе, которую они приносят. Только как это можно стандартизовать? Никак.
Владимир Шевченко: Дело в том, что аутсорсинг — не точная наука, здесь всегда реализуется проект, и каждый проект, даже элементарный, уникален. Приведу простой пример. Я заинтересован в аутсорсинге офисной печати и за последние полтора года рассмотрел много предложений. Среди них не было двух одинаковых: схемы оплаты у разных поставщиков довольно близки, но их все‑таки несколько, а схема организации у каждого своя, причем эта схема — ноу-хау поставщика, обеспечивающее его конкурентное преимущество на рынке. Получается, что, с одной стороны, все похоже, а с другой, сравнивать невозможно.
Если же обратиться к управлению рисками при аутсорсинге, то здесь вполне применим стандартный подход к оценке риска, который в достаточной мере формализован. При этом чем выше зрелость моего предприятия, чем квалифицированнее мои эксперты, тем больше рисков я смогу учесть и тем полнее сформулирую правила, нацеленные на снижение моих рисков. Тогда мне станет уже достаточно легко оценивать компании, предлагающие аутсорсинг одной и той же функции.
Сергей Потапов: Понятно, что каждая компания уникальна и опыт одной не может быть без изменений перенесен на другую. Мне бы хотелось для сравнения получить описания бизнес-кейсов — условно говоря, «истории успеха», хотя провалы тоже часто бывают поучительными. Такие кейсы, наверное, пригодятся не только мне. Руководители с их помощью смогут понять, какие варианты у них вообще есть и чего они в принципе могут добиться, при каких условиях можно доверять внешним поставщикам и так далее. Тогда сама управленческая культура начнет меняться в сторону принятия модели аутсорсинга.
Алексей Соловьев: Это вопрос популяризации.
Сергей Македонский: Не только популяризации — просто обучения, подготовки специалистов, менеджеров и руководителей. В том исследовательском проекте, о котором я говорил вначале, опрашивались руководители не только ИТ‑служб, но и финансовых подразделений, поскольку есть мнение, что CIO могут быть противниками аутсорсинга. Большинство CFO искренне не понимали, почему с этим вопросом обращаются к ним: ни в бизнес-школе, ни где‑либо еще их не учили рассматривать аутсорсинг как бизнес-инструмент, для большинства бизнес-руководителей в России сегодня аутсорсинг — это только элемент ИТ.
Intelligent Enterprise: Как известно, одна из специфических российских особенностей — огромные расстояния. Насколько отечественные аутсорсеры готовы оказывать услуги территориально распределенным клиентам? Располагают ли они специалистами в регионах, логистическими сетями для доставки комплектующих и расходных материалов, каналами связи — в какой степени все это у нас есть?
Сергей Потапов: ГК ПИК является территориально распределенной компанией, хотя сейчас доля бизнеса в регионах не очень велика, и нам было бы интересно рассмотреть предложения от аутсорсеров, способных оказывать нам услуги и представленных в тех же регионах, что и мы. Могу сказать, что предложений пока мало, однако они уже стали появляться.
Михаил Брусенцев: В действительности это не очень нужно самим аутсорсерам. Основную прибыль они генерируют на эффекте консолидации и эффекте масштаба, так что если обслуживать заказчика «как есть», без трансформации (консолидации) его ИТ-систем, прибыль не заработаешь. А для доставки разовых ИТ-услуг в отдаленные районы проще использовать партнерскую сеть. Как правило, крупные аутсорсеры дружат с массой мелких партнеров.
Intelligent Enterprise: По-моему, аутсорсеры чаще всего движутся в регионы вслед за крупными распределенными клиентами, такими как розничные торговые сети.
Михаил Брусенцев: Аутсорсеры в этом отношении не отличаются от других ИТ-компаний: все они движутся именно туда, куда их ведет крупный клиент. По причинам, которые выходят за рамки нашего обсуждения, российский ИТ-бизнес очень мало интересуется средними и мелкими предприятиями.
Алексей Соловьев: А приходя вслед за крупным клиентом, они далеко не в каждой точке создают филиалы, поскольку это слишком дорогое и рискованное дело. Вы только что совершенно справедливо указали, что многие поставщики услуг аутсорсинга для работы с территориально распределенными компаниями строят партнерские сети, заключая договоры с местными сервисными организациями. Другой подход, который, в частности, использует компания «Энергодата», — это удаленное обслуживание с опорой на поддержку двух-трех филиалов, например на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке. Он не во всех случаях применим, но для эксплуатации бизнес-приложений, например, вполне подходит.
Юрий Панченко: ИТ-рынок сейчас в значительной степени ориентирован на дистанционную работу: приложения выносятся в дата-центры, большинство операций по обслуживанию рабочих мест можно проводить удаленно — практически все операционные системы поддерживают такую функцию. Таким образом, квалифицированный специалист на месте не нужен — достаточно человека, который обеспечит связь со специалистом, иногда это может быть сотрудник заказчика. Правда, многие потребители еще не поняли, что это так, и не всегда удается разъяснить им суть предложения. Кроме того, конечно, есть особые случаи, прежде всего связанные с безопасностью, когда удаленная поддержка недопустима и приходится работать офлайн.
Intelligent Enterprise: А можно ли определить факторы, характеризующие готовность заказчика к аутсорсингу? Имеется в виду стратегический аутсорсинг — не тот, который сегодня можно взять, а завтра от него отказаться. Я бы назвал здесь готовность ИТ-отдела — техническую и организационную — к работе по определенным методикам, таким как ITIL/ITSM, может быть, еще зрелый управленческий учет, налаженную систему дистанционной работы — о ней мы говорили, как и о подготовленности корпоративной культуры. Можно ли дополнить этот список?
Михаил Брусенцев: Готовность заказчика — это его умение получить пользу для бизнеса, применив модель аутсорсинга. Польза может заключаться в сокращении затрат, в технологическом развитии, в высвобождении внутренних ресурсов или в чем‑то еще, но в конечном итоге все сводится к умению управлять услугами. Может быть, это и есть культура.
Юрий Панченко: Главное — заказчику следует понимать, зачем ему аутсорсинг, что он выигрывает, что теряет. Это касается в первую очередь людей, принимающих решения, которые должны взвесить все плюсы и минусы и либо заключить договор, либо нет.
Владимир Шевченко: Еще нужно, чтобы заказчик умел работать с внешним исполнителем, в частности, не пытался вмешиваться в процессы аутсорсера, диктовать ему свои правила.
Intelligent Enterprise: А разве так бывает?
Юрий Панченко: Безусловно. Простой пример — заказчик говорит: мне нужно время восстановления сервиса один час, а время реакции — 20 минут. На самом деле второй параметр лишний, время реакции — сугубо внутреннее дело поставщика. Вообще термины «поставщик» и «заказчик» не вполне отражают содержание отношений, участники аутсорсингового соглашения — всегда партнеры, они вместе решают одну задачу. Понимание этого, кстати, позволяет выработать оптимальные для обеих сторон условия по цене. Мы вместе с заказчиком думаем, как будет выполняться та или иная функция, и предлагаем ему варианты снижения затрат. Говорим: это будет стоить столько‑то, но если вы поступитесь таким‑то показателем SLA для таких‑то функций, сможете сэкономить столько‑то. И это важно.
Алексей Соловьев: Мне вспомнились еще два фактора, характеризующих готовность заказчика к аутсорсингу. Первый я условно назову «цена вопроса»: когда доля затрат на ИТ в бюджете предприятия невелика, руководству по большому счету все равно, выгоден аутсорсинг или нет. Может быть, именно поэтому финансовые директора, про которых рассказывал Сергей Македонский, не проявили интереса к теме. Если проникновение информационных технологий в бизнес и их влияние на бизнес вырастет, цена вопроса может измениться, но для этого должны пройти годы.
Второй фактор, связанный с первым, — это риск для бизнеса, который тем выше, чем сильнее зависимость бизнеса от ИТ. Если, например, SAP используется только для документооборота или для управленческого учета, то простой системы в течение дня вряд ли серьезно повредит бизнесу. А вот если ERP плотно вплетена в контур управления предприятием и осуществление ежедневных бизнес-операций, то готовность к аутсорсингу должна быть значительно выше.
Юрий Панченко: Простой бизнес-приложения, например, для интернет-магазина — это очень серьезно. У нас на аутсорсинге есть компания Quelle Россия, которая торгует одеждой и обувью по каталогам. Мы полностью поддерживаем у нее всю ИТ-инфраструктуру, включая инфраструктуру под ее бизнес-приложения, и знаем: встанет бизнес-приложение — не будут идти заказы, компания потеряет клиентов и так далее.
Алексей Соловьев: Потому‑то Quelle и обратилась к аутсорсингу.
Юрий Панченко: Могу с гордостью сказать, что за три года сотрудничества мы выдержали достаточно жесткий SLA. При этом по условиям договора нарушение SLA стоит для нас ощутимого штрафа.
Intelligent Enterprise: А у них вообще есть ИТ-отдел?
Юрий Панченко: Да, его сотрудники занимаются обслуживанием рабочих мест. Еще есть бизнес-аналитики, которые ставят задачу аутсорсерам-программистам. А все остальное — на аутсорсинге. И Quelle — не единственный пример.
Сергей Потапов: Я со своей стороны хотел бы обратить внимание на важность сервисных отношений. Аутсорсинг — это по сути услуга, и чем ближе взаимоотношения ИТ‑департамента и внутренних пользователей к модели сервиса, чем они более формализованы и прозрачны, тем выше готовность к аутсорсингу. А когда менталитет в ИТ другой, переходить труднее.
И еще, наверное, повышает готовность печальный опыт работы без аутсорсинга. Сами мы не то чтобы пытались делать все собственными силами, но до кризиса развивались в определенном смысле экстенсивно. Проект — задача — дополнительные люди в штате и так далее. А когда начался кризис, с половиной персонала пришлось расстаться. Теперь мы, видя, что у нас опять начинается проект и появляется задача, не считаем, что отсюда автоматически следует прием людей в штат, а сначала анализируем, можно ли получить эти компетенции на стороне.
Сергей Македонский: Сегодня мы в основном говорили об ИТ-аутсорсинге, поскольку профиль деятельности большинства участников круглого стола связан с этим рынком. Но, по моему впечатлению, аутсорсинг — достаточно глобальное и инновационное понятие, он сегодня ведет к так называемому «сдвигу парадигмы» в отношениях заказчиков и поставщиков услуг, к формированию рынка услуг. Зрелость или готовность рынка к аутсорсингу, на мой взгляд, заключается в понимании владельцами и высшим менеджментом предприятий — и поставщиков, и заказчиков услуг — именно всеобъемлющего характера этого явления. Будь то ИТ, бухгалтерия, эксплуатация зданий или производство, всегда есть и должна рассматриваться не только возможность развить ту или иную необходимую компетенцию внутри компании, но и возможность приобрести ее на открытом рынке у специализированного поставщика.
Владимир Шевченко: На самом деле все очень просто. Если обратиться к учебникам истории, то там можно прочитать, что в свое время человечество сделало очень большой шаг вперед за счет принципа разделения труда. И наверняка у этого принципа большое будущее.
С чего начинается аутсорсинг
Игорь Пчелинцев,
руководитель Департамента кросс-функциональных сервисов «Сименс АйТи Солюшенс энд Сервисез»С нуля бизнес ИТ-аутсорсинга начинал, пожалуй, Росс Перро со своей EDS. Сегодня же новые аутсорсеры имеют стартовый задел или в виде опыта и экспертизы, унаследованных своими руководителями и ключевыми сотрудниками, или в виде активов своих учредителей. Что касается российских инсорсеров, то часто материнская компания оставляет ИТ-активы у себя, превращая тем самым своего эксклюзивного поставщика ИТ-услуг в своеобразный гипердепартамент ИТ. В других случаях ограничения (бюджетные и организационные) со стороны головной компании, а также ответственность за неизменно высокое качество ИТ-сервиса ограничивают возможности инсорсера на рынке. Кроме того, российский инсорсинг ограничен в своих возможностях реализовать эффект масштаба рамками предприятий материнской компании, вследствие чего уровень его сервиса достигает определенного предела, а его прайм-заказчик перестает видеть перспективы роста ценности таких услуг для своего бизнеса Что дальше? За развитием тенденций в этом плане интересно наблюдать в текущее посткризисное время. Надо понимать, что для превращения такого кэптивного аутсорсера в конкурентного рыночного игрока требуется очень хорошее инвестирование.
Типизация и стандартизация
Игорь Пчелинцев,
руководитель Департамента кросс-функциональных сервисов «Сименс АйТи Солюшенс энд Сервисез»Независимо от успехов в стандартизации ИТ-аутсорсинга, в данной области важно такое понятие, как коммодитизация (от слова commodity) — типизация услуг, приведение их к виду, продаваемому, как товар в магазине, с минимальной кастомизацией. Позвольте провести необычную аналогию. Существует ГОСТ на производство молока, но в молочном отделе гастронома стоят товары разных производителей и по разным ценам. При выборе покупатель может руководствоваться критерием цены, бренда или просто привычкой и вкусом. С позиции покупателя безразлично, что прописано в стандарте, ему важны потребительские характеристики. Точно так же можно сделать для большинства рутинных ИТ-услуг — предлагать клиенту услуги в понятном сопоставимом виде, чтобы облегчить процедуру выбора и принятия решения. Это тоже будет проявлением клиенториентированности, несмотря на заверения тех, кто утверждает об уникальности любого клиента и его запросов.
