Павел Пестряков, почетный член клуба ИТ-директоров 4CIO и в течение многих лет — председатель совета клуба, сейчас работает директором по информационным технологиям консорциума «Альфа — Групп». Он пробовал себя и в роли функционального менеджера (технического директора). Но хотя этот опыт оказался весьма успешным, Павел в результате пришел к выводу, что его призвание — быть именно CIO.

Intelligent Enterprise: CIO, как и любой другой человек, с годами становится все более узким специалистом: в школе он получает общее образование, в вузе — специальное, дальше попадает на работу, которая задает некую отраслевую перспективу. Чем дальше вверх, тем лучше ты знаешь свое дело и тем меньше у тебя шансов выбрать что‑то другое. Но совершенно естественно, что человеку может надоесть заниматься всю жизнь одним и тем же. Может ли CIO применить имеющуюся у него экспертизу в новых условиях, и куда ему в этом случае двигаться? В бизнес своей отрасли, в консалтинг? Или все‑таки остаться в сфере ИТ?

Павел Пестряков: Это, очевидно, зависит от личности CIO. На этом пути следует прежде всего понять, нравится ли тебе то, чем ты занимаешься, или ты это делаешь просто по инерции. Если второе, то надо попытаться определить, чего бы ты на самом деле хотел. В моей жизни произошло так, что в какой‑то момент я сказал себе: хватит мне быть CIO, надо попробовать себя в роли менеджера. Это стремление удалось реализовать в компании «Инком-Недвижимость», куда я пришел на должность технического директора. Я считал, что это короткий, месяца на три проект, но так получилось, что я проработал там не три месяца, как собирался, а больше двух лет, и по‑настоящему горжусь тем, что смог сделать.

Когда я оказался в управленческой команде «Инком-Недвижимости», имевшийся у меня багаж позволил мне и правильно выстроить отношения внутри команды, и донести мой специфический опыт до людей, достаточно далеких от ИТ. Если кратко говорить о сути того, что было сделано, то мы создали техническую службу, в которую, помимо ИТ, были подтянуты и иные направления, занимавшиеся обслуживанием бизнеса. Служба стала работать как предприятие внутри предприятия, предоставлять услуги основному бизнесу. Не утверждаю, что все это — моя личная заслуга, но за те два года, что я был техническим директором, «Инком-Недвижимость» из четвертой на рынке и почти не замечаемой компании превратилась в лидера, оттеснив многих конкурентов. Все дело в том, что нам удалось создать хорошую команду. Безусловно, это главное. Для меня лично работать в команде — самое интересное, что бывает в профессиональной карьере, а в недвижимости наладить такую работу было сложнее, чем где‑то еще, потому что риелторская работа — по сути своей не коллективная. В принципе риелтор — это одинокий волк, который рыщет по рынку в поисках клиентов, потом договаривается с ними и получает процент со сделки. И одна из серьезных проблем «Инком‑Недвижимости» состояла в том, что риелторы старались «перетащить» один из концов сделки — покупателя или продавца — в другую компанию, чтобы клиенты или руководители не могли определить сумму маржи.

Какими же мерами удалось это преодолеть?

Реорганизацией всей системы отношений с риелторами: раньше они считались сотрудниками, а мы их стали рассматривать как клиентов. С тех пор в «Инком-Недвижимости» действует этот подход. Риелтор приносит сделку внутрь компании, и важно добиться, чтобы он принес ее именно нам, а не кому‑то другому, кто пообещает больший процент. Мы это поняли и стали создавать у себя сервисы вокруг риелтора: ему должно быть удобно получать деньги за сделку, размещать рекламу в печатных изданиях и в Интернете, выкладывать свои предложения в компании и смотреть чужие предложения, оформлять сделку и т. д. Соответственно под нужды риелторов выстраивались процессы, создавались и внедрялись ИТ‑системы.

Начали считать. Язык денег — универсальный язык бизнеса, он понятен любому руководителю. В риелторском бизнесе очень много значит реклама, и мы сравнили стоимость звонка, который пришел из печатного издания, и звонка, который пришел из Интернета. В первом случае получилось порядка 2,5 долл., во втором — 7 центов. Тогда мало кто еще успел выйти в Интернет. И мы, поняв, какие здесь таятся возможности, тут же профинансировали продвижение «Инком-Недвижимости» в Интернете. Параллельно мы наращивали инструменты, развивали структуры, и вскоре хлынул вал звонков, с которым перестал справляться имеющийся колл-центр. Мы охватили практически всю потенциальную аудиторию.

И когда был обеспечен приток клиентов из Интернета, риелторам стало некогда уводить сделки в другие компании, чтобы выгадать на проценте. Им вполне хватало того объема клиентов, который приходил. Как следствие, объемы сделок и обороты компании стали расти.

Я думаю, только что описанная ситуация в «Инком-Недвижимости» являет собой яркий практический образец того, о чем очень много говорят абстрактно. Здесь мы видим, как тесно переплетены бизнес и ИТ. В подобных случаях их фактически невозможно разделить.

То есть все сложилось великолепно. Почему же вы решили вернуться в ИТ?

Дело в том, что когда я перешел в менеджеры, у меня резко изменился круг общения. В качестве технического директора я продолжал заниматься интересными вопросами, связанными с реорганизацией процессов, но зона ответственности стала намного шире. Я взаимодействовал с людьми другого образовательного и культурного уровня, и 85% решаемых мною проблем были связаны с электричеством, хозяйственными или строительными проблемами и т. д. На это у меня уходила львиная доля рабочего времени. Стали меняться круг и характер общения. Например, однажды перед Новым годом один из собственников провел анализ качества туалетной бумаги, используемой в служебном туалете. Анализ и выводы, достаточно толстый документ, были отпечатаны и в серых служебных конвертах под грифом ДСП разосланы по широкому списку руководителей.

Где‑то в этот момент я понял, что хочу вернуться к роли CIO, к работе с информацией.

А чем, по вашему мнению, на самом деле должен заниматься CIO?

Это огромная тема, не на одну статью. Сам я считаю, что функция CIO — содержательное управление информацией. Забота о том, чтобы она, как это принято формулировать, была донесена до тех людей, которые в ней нуждаются, своевременно, в требуемом объеме и с необходимой степенью точности. Тогда компания будет работать эффективно. Но как‑то я затеял на сайте клуба 4CIO дискуссию о том, чем занимается CIO в компании, и оказалось, что мою точку зрения почти никто не разделяет. Можно указать вот на какие составляющие темы. Во-первых, владельцы предприятий, понимают они это в явной форме или нет, нанимают нас, CIO, не ради внедрения каких‑то систем, а именно для того, чтобы мы управляли информацией — искали узкие места, расшивали их, предлагали инструменты для решения проблем бизнеса. Но ведь инструменты — это и есть ИТ‑системы, которые мы внедряем, так что зачастую одно трудно отделить от другого.

Во-вторых, я думаю, многие согласятся: наша репутация на рынке связана не с тем, что мы реально сделали внутри компании для ее бизнеса, владельца, руководства, а с тем, какой бюджет нам удалось освоить. Потому что эту репутацию определяют поставщики, а они ценят и поднимают на рынке клиентов, которые делают самые крупные заказы. Значит, CIO оказывается перед дилеммой — что выбрать? Можно покупать «крутое железо», внедрять дорогие системы и получить за это хорошую репутацию на рынке — никто не забудет о твоем дне рождения, и тебе обязательно предложат интервью в хорошем издании. Но есть и другой путь — помогать модернизации бизнеса, тратя минимальные средства. Проблема состоит в том, что очень многие — поначалу даже неосознанно, осознание приходит только со временем — выбирают для себя вариант с внедрениями, большими бюджетами. Мы приходим в эту профессию из руководителей проектов. И на определенном этапе нашего развития нам важнее внедрить систему в срок, чем подумать о том, ради чего она внедряется.

Настоящий CIO — тот, кто хорошо понимает и помогает бизнесу осознать, во‑первых, зачем нужны те или иные изменения, а во‑вторых, насколько они возможны на данном уровне развития компании и информационных технологий. Тот, кто не задает эти вопросы и не отвечает на них, а только в срок внедряет ERP, потому что руководство дало такое задание, — к сожалению, еще не CIO. Он пока лишь руководитель проекта. Я очень ценю таких людей, они великолепные менеджеры, быстро растут, и все же их возможно­сти ограничены. Безусловно, они снесут все преграды, мешающие решить проблему, но у них нет достаточного понимания источников и сути проблем бизнеса. Они на самом деле — доктора, продающие дорогие лекарства, а не лекари, способные диагностировать заболевание и лечить пациента.

И еще есть терминологиче­ская проблема: аббревиатурой CIO называют и того, кто управляет компьютерной и сетевой инфраструктурой, и того, кто занимается оптимизацией и совершенствованием бизнеса, кто делает это вместе с собственниками или первыми лицами компаний. Мне одно время казалось, что в России просто неправильно понимают суть профессии CIO. Но оказалось, что и на Западе эта двойственность есть. Там тоже распространено представление, что CIO — это человек, который тащит в компанию технологии, а не управляет ее эффективностью.

Но, может быть, те CIO, которые пришли из руководства проектами, не слишком рвутся в советчики бизнеса? Ведь с точки зрения карьеры CIO «проектный» путь выгоднее?

Не думаю, что это происходит осознанно. Нормальный человек не будет тратить деньги впустую или почти впустую, когда есть возможность потратить их с пользой. Ведь во втором случае удовольствия получаешь в сто раз больше. Так что основная масса поступает так не потому, что не интересуется пользой от своей деятельности, а потому, что не умеет принести больше пользы.

В этом смысле очень важно четко позиционировать себя в момент трудоустройства — чтобы и ты правильно понимал, для чего тебя зовут на работу, и работодателю было ясно, на что он может рассчитывать. На что ты способен — соединить маршрутизатор Cisco с телефонной станцией (и от этого всем будет счастье) или улучшить состояние бизнеса? Это ключевая вещь — ведь такого человека, как внутренний консультант, у компании раньше вообще не было, и работодатель, если он понимает, что за соискатель стоит перед ним, должен помочь ему быстро встроиться в коллектив. Если это происходит, если он успешно встраивается, то потом он может развивать себя как личность и реализовывать те свои амбиции, которые ему хочется реализовать. И, кстати, не работать там, где ему неинтересно.

Здесь сразу же возникает вопрос: если CIO должен помогать реорганизации бизнеса, ему необходимо знание операционных процессов — от этого нам никуда не деться. Значит, он должен владеть отраслевой спецификой?

Отраслевая специфика, безусловно, важна, но она, как правило, присутствует внутри компании. Там есть люди, которые очень хорошо разбираются в технологических тонкостях, но у них может не быть коммуникационного навыка, они не понимают, как управляется бизнес. А CIO умеет выстроить связи, для того его и нанимают.

Конечно, в соревновании лидеров могут играть роль специфические нюансы. Если, скажем, брать банки, то услуга «Альфа-Клик» для iPhone сразу же взорвала рынок. CIO «Альфа-Банка» правильно понял, что iPhone, может быть, и не стал еще достаточно массовым устройством, но клиенты, у которых он есть, пользуются влиянием — их слушают другие. Когда владельцы iPhone за один день инсталлировали 52 тыс. банковских клиентов и рассказали о новом сервисе тысячам своих знакомых, эффект был такой, что никакая реклама с этим не сравнится. Пошел громадный приток клиентов. В таких случаях задача CIO — с помощью ИТ-ин­струментов обеспечить правильную коммуникацию с этой новой аудиторией. Вообще это был гениальный ход, но, на мой взгляд, он слабо связан со спецификой банковского бизнеса. Здесь работали скорее знание менеджмента, профессиональная интуиция, широкий кругозор, который дается правильным образованием, умение все хорошо рассчитать, смелость, наконец.

Наверное, стоит признать, что роль CIO, о которой мы говорим, начинается при определенном масштабе бизнеса.

Да, согласен. Лично мне в этом отношении просто повезло — я сразу попал на работу в очень крупную компанию. И задачи, которые мне там пришлось решать, и навыки, которые я приобрел, позволили мне в дальнейшем устраиваться на работу тоже в крупные компании.

Иначе, кстати, у меня не было бы и такого круга общения, какой есть сейчас. Собственники предприятий, где мне приходилось работать, — это все крупные рос­сийские предприниматели, миллионеры, миллиардеры, люди значительные и очень интересные: Каменщик в «Ист Лайн», Мошкович в «Русагро», Козловский в «Инком-Недвижимости». А уж об «Альфа‑Групп» и говорить нечего: здесь я регулярно встречаюсь и с членами наблюдательного совета, и с генеральными директорами крупнейших российских компаний, входящих в консорциум. Эти люди сотворили гигантскую многоотраслевую империю, которая делает много благородных дел — решает задачи обеспечения продовольствием, связью, открывает новейшие медицинские центры, заправляет автомобили и другими способами вносит вклад в развитие страны. И это прекрасно. Для меня очень важно работать в бизнесе, который я сам считаю полезным и важным для общества.