О возможных путях развития карьеры CIO и о профессиональных качествах, которые необходимо ему приобретать, двигаясь по этой дороге, мы беседуем с Владимиром Капустиным, в настоящее время одним из руководителей компании IPL Consulting, созданной им совместно с бывшими коллегами. Ранее Владимир руководил ИТ‑службами Агромашхолдинга и группы «ГАЗ».

Intelligent Enterprise: Давайте сразу начнем с главной темы нашей беседы и с предельно простой постановки вопроса. Какие пути качественного развития карьеры существуют у CIO?

Владимир Капустин: Если не считать очевидного пути перехода на аналогичную позицию в другую компанию, по которому проходит, я думаю, абсолютное большинство отечественных ИТ-директоров, то у CIO, по сути, остается всего два пути развития карьеры. Первый связан с уходом на руководящую позицию того или иного функционального направления той же самой или же другой компании.

Второй путь, с моей точки зрения, связан с уходом в индивидуальный консалтинг. Причем акцент я бы сделал именно на слове «индивидуальный». Однако имеется в виду не только деятельность исключительно от своего имени, но и участие в консалтинговом бизнесе, к созданию которого бывший CIO имеет самое непосредственное отношение. Делая подобный акцент, я имею в виду следующее. По-хорошему, ни один грамотно выполненный консалтинговый проект не может быть полностью внешним, то есть заказанным сторонней компании и полностью выполненным ею. Такой проект как раз очень часто характеризуется некоторой внутренней активностью, к участию в которой привлекаются сторонние специалисты. А работу последних даже нельзя назвать консалтинговой в том понимании, к которому многие из нас привыкли. Иными словами, они руководят проектом, а не учат других, как им руководить. Они берут на себя ответственность за управление изменениями операционных процессов, которые покрывает та или иная ИТ‑система, а не занимаются формальным развертыванием этой системы на оборудовании заказчика и уже тем более не учат других, как это развертывание осуществлять.

Говоря об индивидуальном консалтинге, я все же противопоставляю его массовому, который ассоциируется с деятельностью больших и многим известных консалтинговых компаний. Не буду критиковать их деятельность, тем более что там работают вполне грамотные и профессионально честные специалисты. Однако все‑таки не удержусь от сравнения таких компаний с некой консалтинговой машиной. Работа этой машины в решении задач конкретного бизнеса нуж­на далеко не всегда, а по‑другому машина работать не может.

И наоборот, опытный CIO, решивший посвятить себя консалтинговой деятельности, вряд ли будет видеть себя «винтиком» этой машины. У него уже прочно заложено понимание задач заказчика, собственное видение путей их решения, и все это вряд ли будет хоть как‑то совпадать с принципами, по которым работает большой консалтинговый бизнес.

В таком случае хотелось бы понять, о каких именно качествах CIO, пе­решедшего в категорию независимых консультантов, мы говорим?

Одним из главных качеств я бы назвал отраслевую экспертизу. Работая в группе «ГАЗ», я часто вынужден был общаться с зарубежными ИТ‑специалистами, многие из которых фактически были в ранге CIO. Для них ежедневная работа связана с совершенствованием операционной деятельности компании. Причем работа эта во многом автономная и самостоятельная. То есть фактически они сами способны диагностировать суть проблемы на том или ином участке производственного процесса, подобрать оптимальное с их точки зрения информационное решение, организовать проект или просто предпринять оперативные шаги в этом направлении, решить бизнес-задачу и снова диагностировать ситуацию, на сей раз оценивая полноту решения проблемы. Если бы не более углубленные знания и опыт в области ИТ, его работу вполне можно было бы «перепутать» с работой операционного директора. Для западного рынка, еще раз повторю, такая форма профессиональной деятельности CIO выглядит вполне естественной, и поэтому там в принципе не возникает привычных для нас вопросов: на чьей стороне выступает CIO — на стороне ИТ или бизнеса.

Из подобной направленности работы CIO вытекает и еще одна важная особенность его карьеры — преимущественная ориентация на работу в одной отрасли. Оно и понятно. Если ты претендуешь на знание операционных бизнес-процессов (а выходит так, что CIO должен на это претендовать), переход, скажем, из банковской сферы в пищевую промышленность выглядит несколько неестественно. Не совсем мое дело — оценивать отечественный рынок и требования, предъявляемые на нем к CIO. Они как‑никак складываются не по чьей‑то команде, а объективным образом. Да и CIO вынуждены так или иначе приспосабливаться именно к местным реалиям. Но все‑таки надо признать, что подобные резкие карьерные скачки, связанные с переходом между очень различающимися отраслями, у нас случаются не так уж редко, и вопросы здесь, конечно, возникают. Хотя на практике нет совершенно четких границ. По своему опыту могу сказать, что если ты работаешь в машиностроении с полным циклом производства и в сферу твоей ответственности попадают в том числе процессы, относящиеся к литейному производ­ству, накопленный опыт вполне может пригодиться, например, для работы в металлургии.

Самому мне на протяжении собственной карьеры все‑таки удавалось и до сих пор удается сохранить верность одной отрасли — машиностроению. С ней я имел дело еще в 90‑х годах, работая консультантом по внедрению ERP‑систем, ориентированных опять‑таки на внедрение именно в машиностроительных отраслях. В компаниях этой отрасли я работал в качестве CIO, и именно на нее продолжаю ориентироваться в моей нынешней позиции консультанта.

Владеть отраслевой спецификой очень важно. Могу сказать, что только на второй год моей работы в группе «ГАЗ» я начал, по моим оценкам и оценкам коллег, уже очень неплохо ориентироваться в специфике автомобилестроения. Причем до этого я работал в качестве CIO на крупном предприятии сельскохозяйственного машиностроения.

К другим характеристикам CIO, очень полезным для его дальнейшей карьеры (по какому бы пути она ни пошла), относится умение брать на себя ответственность. Может показаться, что этот тезис звучит довольно общо и даже похож на лозунг. Но дело тут вовсе не в призывах быть смелым, не бояться, так сказать, принимать огонь на себя. Дело в способ­ности, объективно оценив собственный профессиональный багаж, понять, насколько ты можешь справиться с этой ответственностью. И тут мы опять вынуждены вернуться к необходимости знания операционных процессов, отраслевого опыта. Также весьма важно знать, как проводятся решения в крупной или даже средней компании, как они в конце концов принимаются. Отчасти мы имеем тут дело с теми же бизнес-процессами, отчасти — с менее формальными традициями, характерными для той или иной отрасли. Но в любом случае необходимо себе все это себе представлять, и лучше всего на основе личного опыта.

Вы говорили о необходимости погружения CIO в операционные процессы, которых даже в средней компании огромное количество, не говоря уже о крупной. В такой ситуации, наверное, трудно поддерживать необходимый профессиональный уровень, не забывая при этом еще и об информационных технологиях…

Этих процессов действительно очень много, но детального знания каждого из них и их взаимодействия между собой, конечно, от CIO никто не потребует. Необходимо знать общую их структуру, если угодно, принципы их построения. По ходу работы в каких‑то из них придется разбираться более детально, в каких‑то, возможно, не придется разбираться совсем. Хотя общие знания действительно должны простираться на весьма широкую область. Это и финансовые процессы, и производство, и логистика (как внутрипроизводственная, так и внешняя), и закупки.

Существенный нюанс здесь, пожалуй, состоит в следующем. На основе тесного общения с западными коллегами и личного опыта на отечественном рынке могу сказать, что у нас, говоря об операционных процессах, часто подразумевают процессы движения денежных средств, кредитных ресурсов и пр. В терминах же западной культуры приоритет по умолчанию отдается производ­ственным процессам в широком смысле, о какой бы отрасли мы ни вели речь.

Кстати, эта разница по идее должна будет нивелироваться, по мере того как у нас начнут не только говорить о модернизации экономики, но и предпринимать реальные шаги в этом направлении. Здесь уж точно под операционными следует в первую очередь подразумевать процессы производственной деятельности.

Хотелось бы также подробнее узнать о втором пути CIO, предполагающем независимый консалтинг. В какой форме он может осуществляться?

Как и в других видах деятельности, у CIO есть вариант индивидуального предпринимательства — путь создания бизнеса, формируемого, как правило, вместе с бывшими коллегами, с которыми CIO многое связывает. Это могут быть как прямые коллеги, тоже бывшие CIO, так и бывшие функциональные менеджеры.

Надо сказать, что независимый консультант — отнюдь не переходная, а устойчивая форма развития карьеры CIO. Многие в таком качестве работают длительное время. Это по большей части люди, весьма долго проработавшие на высших руководящих позициях той или иной отрасли и затем покинувшие бизнес. Когда я работал на проекте «Волга‑Сайбер» в компании «ГАЗ», у нас был индивидуальный консультант, карьера которого ранее развивалась именно таким образом. Только, разумеется, за рубежом. Хочу сказать, что даже для нашего российского машиностроения это не единичный пример, не говоря уже о западном рынке, где приглашение такого консультанта — обычная практика.

Что касается продолжения карьеры в консалтинговой компании, то это, как я уже подчеркивал, почти наверняка не крупный консалтинговый бизнес. Речь может идти о совместном бизнесе с коллегами, которых я только что назвал. Конечно, к работе могут быть привлечены ассистенты или другие специалисты, необходимые любому развивающемуся бизнесу, но костяк будет всегда состоять из этих людей. Их, как правило, знают в отрасли, ими интересуются, они продолжают работать с людьми, с которыми ранее пересекались на рынке. По стилю работы подобную небольшую консалтинговую компанию можно сравнить скорее с бутиком, нежели с гипермаркетом, массово предлагающим на рынке наиболее ходовые услуги.

Наверное, мы неявно подразумевали крупный бизнес, из которого в ранге CIO или иного топ-менеджера уходит будущий консультант. А если его карьера развивалась в среднем бизнесе?

Необходимо помнить, что карьера развивается по восходящей линии, и это практически объективная закономерность. Иными словами, специалист, который работал в среднем бизнесе, в целях своего дальнейшего развития может переходить только в крупный. Или же он становится консультантом, работающим опять‑таки в среднем бизнесе. Говоря о масштабах бизнеса, мы вынуждены также говорить о неких его качественных параметрах. В крупном бизнесе порой несколько по‑иному организованы процессы прохождения решения. В среднем бизнесе подобных механизмов может вообще не существовать, а знание этих механизмов на практике — неотъемлемая часть профессиональной компетенции консультанта.

С Владимиром Капустиным можно связаться по адресу Vladimir.Kapustin@IPLC.ru