Телекоммуникационные компании традиционно входят в число самых активных потребителей ИТ-продуктов и услуг. Многие новые продукты, подходы, концепции впервые внедряются именно в этой отрасли. Появляется интересный опыт и в области описания бизнес-процессов, модернизации и управления ими. О практике «Комстар-ОТС» рассказывают Дмитрий Карманов, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному развитию, и Ирина Мялицина, директор департамента корпоративного развития.

Intelligent Enterprise: Каким образом связаны бизнес-стратегия группы компаний и ее ИТ-стратегия?

Дмитрий Карманов: У нас существует утвержденная бизнес-стратегия «Пять углов атаки» и разработанные на ее основе отдельные функциональные стратегии: маркетинговая, HR, технологическая и другие, в том числе ИТ. Она тесно связана с исполнением других функциональных стратегий. Ежегодно мы проводим ревизию, рассматриваем реализованные мероприятия, вносим коррективы.

В нашей бизнес-стратегии пять основных направлений. Во-первых, решение вопроса о принадлежащих нам акциях «Связьинвеста», во-вторых, развитие широкополосного доступа в Интернет, основного драйвера рынка фиксированной связи, в-третьих, управление дочерним предприятием МГТС, которое обеспечивает две трети выручки «Комстар-ОТС», в-четвертых — организационная структура группы компаний, и, наконец, региональное развитие. Начав с нуля, сейчас мы присутствуем более чем в 80 городах Российской Федерации и намерены расширять свое присутствие и дальше. Двигаться во всех этих направлениях без автоматизации бизнес-процессов невозможно.

Какую роль в вашей стратегии играет управление бизнес-процессами?

Дмитрий Карманов: Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Данный функционал у нас находится в блоке управления персоналом и корпоративного развития. Мы занимаемся описанием бизнес-процессов и их моделированием. Почему мы? Блок управления персоналом в определенном смысле нейтральный. Известно, что если отдать внедрение ERP финансистам, то они себя автоматизируют «от и до», но все остальные подразделения могут не заметить эффекта от внедрения. Если поручить внедрение «айтишникам», то потом будет сложно разобраться в процессе, так как их специфический язык обычные люди часто не понимают.

Нередко в телекоммуникационных компаниях описанием бизнес-процессов занимаются и в подразделении по стратегии, и в финансовом блоке, и в ИТ-департаменте. У нас же передача этих функций в департамент корпоративного развития была осознанным решением. Мы понимаем, что не имеем специальных знаний во всех функциональных областях, но, привлекая функциональных специалистов, можем выстроить всю систему управления. Наш департамент занимается этой работой с середины 2007г. Бизнес-процессы мы рассматриваем как одну из ключевых составляющих управления компанией. В первую очередь на управление влияет оргструктура, во вторую — бизнес-процессы, описание того, как различные подразделения взаимодействуют друг с другом.

При этом мы не занимаемся только лишь автоматизацией или подготовкой к ней. Есть масса процессов, которые автоматизировать не нужно, оптимизировать их можно совершенно другими способами, но тем не менее описывать и анализировать их необходимо — например, бизнес-процесс размещения и обновления информации на внешнем сайте. Для реализации бизнес-процессов очень важна должностная инструкция, когда каждый сотрудник знает свои обязанности по отношению к своему и другим функциональным блокам. Только тогда работает процессный метод, внедряемый нами в управление.

Каким подходом к описанию бизнес-процессов вы руководствуетесь?

Дмитрий Карманов: Мы решили не изобретать велосипед, благо его уже изобрели до нас. В телекоммуникациях для описания процессов есть принятая во всем мире система eTOM (одна из самых известных многоуровневых моделей бизнес-процессов управления производством — eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) — прим. журнала). Она разработана международной некоммерческой организацией TeleManagement Forum (TMF). С 2004г. eTOM 4.0 становится стандартом в отрасли согласно решению Комитета по телекоммуникационным стандартам (Telecommunication Standardization Sector (ITU-T)) Международного союза связи (ITU — International Tele­com­munication Union)). Мы взяли эту карту за основу и попробовали наложить ее на уже существующие процессы. Не скажу, что это было просто, но у нас полу­чилось.

Приложение международных методик, принятых моделей к реальной жизни российских компаний часто заканчивается фиаско: оказывается, что слишком многое придется менять, а менеджмент не видит в этом смысла.

Дмитрий Карманов: У нас в компании принято все задачи решать исходя из достижения глобальной цели. Мы не ставили перед собой задачу просто взять eTOM и внедрить систему «как есть». Мы посмотрели на то, что у нас сложилось в области управления процессами на момент начала проекта, изучили практики, которые существуют на рынке, и приняли решение — что стоит менять в «Комстар-ОТС», а что не стоит. У нас есть довольно серьезный опыт: наши сотрудники, в том числе сотрудники блока управления персоналом, проходили стажировку в Deutsche Telecom, ра­ботали в «Связьинвесте», других компаниях фиксированной связи, поэтому нам было с чем сравнивать.

Работа по описанию бизнес-процессов шла в компании давно, но не было общей системы, все вопросы решались исходя из частных целей. Но теперь мы посмотрели на это шире, с точки зрения достижения глобальных стратегических целей, и описываем процессы, не опираясь на необходимость их автоматизации, а по другим критериям важности. Кроме того, мы внедрили ERP-систему, которая уже давно используется сотрудниками, совершенствуется. Мы постоянно внедряем новые модули, в том числе модули управления проектами, управления заказами.

Российская практика описания бизнес-процессов иногда оказывается неэффективной и отталкивающей, так как за время описания процесса он сам успевает значительно измениться, и все попытки его формализовать никак не сказываются на реальном положении дел, на реальном управлении.

Ирина Мялицина: В моей практике был такой негативный опыт (в других организациях). Да, сидит «кто-то наверху», постоянно описывает процессы, издает огромные, никому не нужные тома этих описаний, а на управление фирмой все это никак не влияет. У нас ситуация другая. Кроме автоматизации, в результате описания процессов идет еще и разграничение полномочий между подразделениями. И такого рода взаимодействие уже прочно вошло в жизнь компании. Например, при появлении новых услуг обязательно описывается поддерживающий их бизнес-процесс. Эти работы ведутся параллельно: внедрение услуги и описание процесса. Ус­луга обсуждается, вводится в действие приказом, и мы (департамент корпоративного развития) сразу же приступаем к разграничению полномочий. По карте eTOM у нас описываются процессы 3-го, 4-го и 5-го уровней. Движемся мы сверху вниз, причем в детали самого нижнего уровня стараемся не углубляться — описать их все невозможно. Например, наш основной бизнес-процесс оказания услуги декомпозируется на 29 процессов более низких уровней, а всего описано уже около 260 процессов.

Дмитрий Карманов: Корпоративная культура нашей компании во многом опирается на планирование и комплексный подход. У нас считается нормой при возникновении новых услуг упорядоченно вводить все изменения. Сотрудник не может по своему разумению взять и перестать выполнять часть процесса просто потому, что считает это оптимальным. Должны быть проанализированы последствия такой оптимизации. В большинстве компаний оптимизация — стихийный процесс, но мы занимаемся модернизацией планово и посто­янно.

Если в действие вводится новая услуга, мы сразу проводим анализ: как будет идти эксплуатация, как услуга будет продаваться, как финансовые службы будут учитывать связанные с нею работы, какие документы получит бухгалтерия и какие проводки по этой услуге будут обрабаты­ваться.

Каким образом изменения бизнес-процессов отражаются в их описании, как реализуется их оптимизация?

Ирина Мялицина: Оптимизация процессов происходит двумя путями. Первый: функциональные подразделения пишут заявку на оптимизацию процесса, ее рассматривают все согласующие лица, и мы процесс изменяем. Второй путь: мы систематически пересматриваем процессы, оценивая, как давно они были установлены, что изменилось за это время и нельзя ли их оптимизировать. У нас существуют ежемесячные планы по оптимизации бизнес-процессов.

Как вы расставляете приоритеты?

Ирина Мялицина: При расстановке приоритетов выделяем сквозные процессы, в которых участвуют все подразделения. Как только поступает заявка на описание или изменение такого операционного процесса, она выполняется в первую очередь. Это касается, например, обслуживания абонентов, ввода новой услуги. Другое важное направление — описание процессов, связанных с ERP-системой, в том числе для внедрения новых модулей. Не так давно внедряли небольшую, но важную разработку — портал для отчетности агентов, предлагающих наши услуги связи. Его тоже описывали с высшим приоритетом. Так что все, что связано с услугами, формализуется в первую очередь. Еще одно важное направление — исполнение законодательства, например, закона «О персональных данных», меры по его реализации в нашей компании и проведение внешних и внутренних аудитов. У нас они проходят часто, практически каждый месяц. Все аудиторы дают свои замечания, рекомендации. Их мы стараемся реализовать как можно скорее.

Какой инструмент вы используете для описания процессов, как его выбирали?

Ирина Мялицина: Раньше для описания процессов мы применяли пакет Business Studio, он нам служил несколько лет вполне успешно. Но с ростом масштабов бизнеса потребовался инструмент другого класса, который можно было бы использовать и в региональных подразделениях.

В целом стоит задача унификации средств описания бизнес-процессов во всех компаниях группы, но мы не собираемся решать ее единомоментно. Пока что в МГТС применяются свои средства — Aris, так же как во многих других компаниях, где используется популярная связка этого пакета и SAP ERP. А в «Ком­стар-Регионы», где пока нет своего инструмента для этих целей, вполне можно будет распространить наш новый пакет Casewise Corporate Modeler Suite.

Мы имели в виду эту задачу с самого начала, когда начали выбирать новый инструмент описания бизнес-процессов и подрядчика. Им стала компания «ФОРС — Центр разработки». Произошло это не случайно — ФОРС первым в России начал работать с этим широко используемым в мировой практике программным средством для моделирования и анализа процессов. У его специалистов накоплен значительный опыт и экспертиза именно в сфере телекома. Так, еще ранее ФОРС был приглашен MTC, нашим основным акционером, для помощи и консультаций по использованию инструментария Casewise, который был выбран как базовый продукт внедрения eTOM. Соответственно и для нас имело смысл внедрять именно это решение. И МТС, и мы исходили при этом из одной и той же концепции: ставили во главу угла не ERP-систему и нужды автоматизации, как у нас это было раньше, а описание бизнес-процессов как управленческий инструмент. Постепенно именно Casewise становится стандартом для всей группы компаний «Комстар-ОТС».

Проект по внедрению Casewise только закончен, в его рамках совместно с нашими подрядчиками мы создали в Casewise модель бизнес-процессов предприятия, перевели в формат Casewise и привязали к карте eTOM небольшую часть имеющихся у нас процессов, относящихся к основным процессам и подпроцессам предоставления услуг телематических служб, передачи данных, местной, междугородной и международной телефонной связи для физических или юридических лиц. Теперь стоит задача перевести в описания оставшиеся 230 процессов. Можно сказать, что пока мы провели пилотный проект, но уже получаются некоторые выводы. Сам инструмент показался нам вполне приемлемым, в том числе с точки зрения надежности, масштабируемости, удобства, но мы убедились, что переход на новый инструмент ведет к смене нотации. Существующие стандарты описаний нам придется менять кардинально в части схемы бизнес-процесса.

Чаще всего смена инструментов автоматизации не обходится без сопротивления персонала, без явного или скрытого саботажа. Как вы справляетесь с такими негативными факторами?

Ирина Мялицина: Нельзя сказать, чтобы новый инструмент принимался на ура, все же он требует и привыкания, и смены стереотипов. При любом внедрении нового инструмента мы опираемся на то, что наши сотрудники понимают общие цели и требования.

Дмитрий Карманов: Чаще всего причина сопротивления новым методам и инструментам в том, что сотрудники не понимают смысла этих изменений, им не разъяснили, для достижения каких целей ведется модернизация. Тогда, конечно, сотрудник видит только, что вместо прежних трех его заставляют теперь заполнять пять форм, и всячески этому сопротивляется. Но в «Комстаре» мы стараемся разъяснить каждому человеку смысл и цели происходящих изменений.

Кроме того, изменения бизнес-процессов чаще всего влекут изменения оргструктуры. У нас все тщательно планируется. Если эти планы до сотрудников не доносить, мы так и будем сталкиваться с сопротивлением, неготовностью к переменам. Если же каждый член коллектива четко понимает, что происходит, зачем и почему, таких негативных явлений вполне можно избежать. Правда, эта задача — донесение глобальных целей компании до каждого сотрудника, включая и исполнительский уровень — очень непростая. Однако идеи тогда становятся силой, когда овладевают массами. Мы этот ленинский лозунг никогда не забываем.

В «Комстар-ОТС» действует комплексная система внутрикорпоративных коммуникаций, которая помогает нам решать эту задачу, причем решать массово и систематически. Есть портал, есть внутренняя газета, где все новости, все происходящие события мы описываем и разъясняем. Обучение разных видов, тренинги охватывают все группы сотрудников. Они могут выбирать интересующие их тренинги из специального каталога, где курсы разделены на «профессиональные», «коммуникативные» и «управленческие» и снабжены подробным описанием, какую новую информацию и навыки приобретет сотрудник, пройдя тренинг. В 2009г. внутренние курсы прошло 1639 человек (около 90% всего персонала). Ежемесячно в компании проводится до 25 тренингов, проводимыми штатными тренерами, или 60 тренинговых дней. У нас каждый руководитель, от президента до менеджера, понимает, что он руководит людьми, что сотрудники — самый главный актив компании.

Ирина Мялицина: Когда мы создавали карту верхнеуровневых процессов на базе eTOM, лежащую в основе модели бизнес-процессов в Casewise, Дмитрий общался со всеми вице-президентами, директорами прямого подчинения, я — со всеми директорами департаментов. Были дискуссии, обсуждения, много вопросов. В результате, например, вспомогательные процессы карты бизнес-процессов верхнего уровня компании были сформированы в соответствии с организационным объединением функциональных направлений.

Каким образом выделяются средства на автоматизацию, как расставляются приоритеты на уровне компании?

Дмитрий Карманов: У нас есть ИТ-стратегия, согласованная со всеми заинтересованными сторонами. Она ежегодно пересматривается, и в рамках этого процесса принимается решение — разумеется, с учетом всех функциональных подразделений, — что и в какой последовательности необходимо автоматизировать. Планы рассматриваются, корректируются на заседаниях правления компании, где и расставляются приоритеты. На этих встречах все вице-президенты и директора прямого подчинения видят, как реализуется ИТ-стратегия, видят перечень проектов, сроки их реализации. И каждый вправе задать вопрос: почему автоматизация нужных моему подразделению задач отнесена на более поздние сроки?

Решения по инвестициям принимаются коллегиально, так как капитальные затраты на ИТ должны приносить либо прямой экономический, либо качественный эффект. Каждый проект рассматривается на закупочной комиссии. Если требуется, рассчитывается бизнес-кейс. Для некоторых видов проектов, в том числе для автоматизации бизнес-процессов, точных оценок не делается. Здесь важен качественный результат, который со временем может стать количественным.

Мы не случайно развиваем свою ERP-систему в направлении управления проектами. Недавно внедренный модуль позволяет оценивать экономическую эффективность для крупных проектов или отдельных больших этапов. Если результаты неудовлетворительные, вновь проходит обсуждение на правлении, и вновь мы сопоставляем проект с общими стратегическими целями, ищем ответы на вопросы: даст ли данный проект бизнес-результат? Повысит ли эффективность? На работе каких подразделений скажется? Как отразится на сбалансированных показателях, система учета которых в компании используется уже три года?

Часто проблема взаимопонимания ИТ-службы и бизнес-подразделений решается с трудом. Как обстоят дела в «Комстаре»?

Дмитрий Карманов: У нас нет такой проблемы. Ирина Мялицина много работала в сфере ИТ. Мы нашли в ее лице специалиста, который может говорить со всеми!

В компании все нацелены на бизнес-результат, поэтому ищут точки понимания, единый язык. ИТ-подразделение учитывает общие цели максимального числа департаментов — и юристов, и коммерсантов, и финансистов… Есть много тем, общих сразу для нескольких подразделений. Бывает так, что, например, отдел продаж хочет одного, а отдел корпоративной безопасности — совершенно другого, и именно ИТ оказывается связующим звеном.