Построению отношений между бизнесом и ИТ посвящено много статей, это становится регулярной темой любой конференции ИТ-директоров. Но в подавляющем большинстве случаев речь идет о мнениях ИТ, а не бизнеса. Немногие ИТ-менеджеры могут похвастаться опытом управления бизнес-подразделением или проектом. ИТ — это как закрытый клуб. Попав в него, можно дойти по карьерным ступеням до ИТ-директора, но так и остаться для менеджмента компании «айтишником». Поделиться своими наблюдениями о том, как выглядят проблемы ИТ глазами бизнес-заказчика, мы попросили Алексея Готсданкера, в прошлом ИТ-директора, а сейчас топ-менеджера, управляющего проектом по переводу компании из бизнес-модели оптовой торговли в розничного оператора.

Intelligent Enterprise: Каковы проблемы взаимодействия между бизнесом и ИТ? И как они видятся с вашей стороны, стороны бизнеса?

Алексей Готсданкер: Проблемы во взаимодействии бизнеса и ИТ мне видятся по‑другому, не так, как изнутри ИТ‑службы. Первое, что бросилось в глаза, когда я взглянул на этот процесс со стороны бизнеса: при начале диалога с ИТ, при попытке поставить задачу ИТ пытается подискутировать на все возможные бизнес-темы, но не об ИТ. Нужно понимать, что в компаниях, особенно крупных, роли распределены. Есть люди, которые отвечают за продажи, за стратегию, за финансы. Когда обсуждаются новые направления бизнеса или стратегии, то возникает потребность в новых ИТ‑сервисах. В этот момент и приглашается ИТ, чтобы помочь поставить задачу. Именно поставить задачу, а не обсудить стратегию компании на ближайшие десять лет, плюсы и минусы региональной экспансии и т.д. Да, бывают случаи, когда с ИТ-директором согласовывают стратегию. Например, можно ли обеспечить единый центр обслуживания клиентов, или нужно делать в каждом региональном центре отдельный. Но не нужно забывать, что ИТ — сервисная структура, она обслуживает бизнес, а не управляет им.

Я думал, что желание ИТ участвовать в ключевых бизнес-решениях — это сугубо российская практика, но оказалось, что нет, это свойственно и европейским ИТ‑службам. Когда мне нужно было обсудить возможность внедрения CRM в компании с ИТ-руководителем из штаб-квартиры, то мы потратили более двух часов на обсуждение вариантов бизнес‑стратегии, возможных бизнес-рисков и прочего, но ни на шаг не продвинулись в вопросе именно CRM. Потом мы довольно долго говорили о том, что внедрение CRM — это очень долго и дорого, и что CRM — это не просто ПО, а маркетинговая стратегия. Как правило, у ИТ-менеджеров хорошая эрудиция, отличные аналитические способности, умение работать с огромными потоками информации и при этом — участь быть всегда на вторых ролях. Видимо, это и побуждает ИТ регулярно выходить за рамки своей роли в компании. Получается, со стороны бизнеса проблемы взаимодействия с ИТ выглядят следующим образом:

  • ИТ‑службе крайне сложно поставить задачу;
  • они лезут не в свое дело и вместо решения ИТ-задач начинают решать бизнес-задачи;
  • при попытке поручить новую задачу говорят, что это нельзя сделать, ну или можно будет сделать, но на это потребуется пара лет и несколько миллионов евро.

При этом, как ни странно, со стороны ИТ‑службы проблема выглядит так, будто бизнес сам не знает, что хочет. Видимо, это тоже объясняется чрезмерной эрудицией и развитыми аналитическими способностями ИТ-директоров и их непониманием ролей, которые играют те или иные менеджеры в компаниях.

Другая существенная проблема — разные углы, под которыми на одну и ту же проблему смотрят заказчики и ИТ. Как говорится, для плотника весь мир состоит из дерева. Для ИТ весь мир состоит из ИТ-приложений, железа, коммуникаций. И это сильно заметно во время обсуждения по ходу внедрения приложений. Приведу такой пример: обсуждая процесс оформления заказа клиента, нужно было определить, резервировать ли товар на складе по заказу и фиксировать ли цену. Это вопрос совсем не простой, и дискуссия получилась очень оживленная. Все высказались, ИТ при этом были в центре дискуссии. Времени и сил было потрачено много, но с точки зрения ИТ эта проблема решалась просто. Нужно предусмотреть параметр, в котором указывать количество дней резервирования товара и фиксирования цены. Если спросить ИТ‑службу в этом конкретном кейсе, то ответ будет — заказчик сам не знает, что хочет. То ему нужно резервировать, то нет. Поэтому работы и встали.

Как вы считаете, какие шансы у ИТ-менеджеров дорасти до руководителей бизнес-подразделений? И насколько адекватны такие назначения?

Адекватными или неадекватными бывают не люди, а конкретные представления в их головах. У каждого человека в голове есть как множество адекватных представлений, так и множество неадекватных. И вот этим конкретным представлениям уже можно дать оценку, соответствуют они реальности или нет. Адекватно воспринимать действительность значит понимать, какие действия и какие бизнес-решения приведут к желаемому вами результату, а какие не приведут.

Положа руку на сердце, когда я был назначен на проект по переводу компании из бизнес-модели оптовой торговли в розничного оператора, моими первыми действиями стало создание устава проекта, содержания проекта (Project Scope) и т. д. То есть то, чему я был в свое время обучен в PMI. Следующим шагом была попытка систематизировать процессы и начать разработку новых процессов. Ну и соответственно выбор и покупка новой ИТ‑системы. Насколько адекватны и полезны были эти действия, можно судить по результату. Результат есть — значит, адекватны, результата нет — значит, нет. Насколько эффективен такой подход, можно увидеть при анализе затрат и эффекта. Если трудозатраты огромны, а результат проекта ничтожен, то неэффективны.

Если бы этот проект поручили сотруднику с предпринимательским опытом, то он бы начал с анализа того, сколько можно будет заработать на данном проекте, сколько потребуется инвестиций и как их привлечь. Человек с административным опытом, например, руководивший канцелярией, начнет с того, что проанализирует документы, регламенты, положения и инструкции и сядет за разработку недостающих.

Получается, сильная сторона ИТ-руководителя в том, что он может разложить задачу на операции, алгоритмизировать их, проанализировать эффективность выполнения и т. д. И это все нужно делать на позициях директора по операциям (Chief Operation Officer). Ну а дальнейшее развитие карьеры я бы не стал относить к эволюционному пути.

Поскольку взгляд менеджера на задачу сильно зависит от его опыта и предыдущего пути и опыта, возможно, некая узость взгляда ИТ-менеджера не позволяют выявить реальные проблемы в проектах и приводят к провалам.

Конечно, есть некий чисто «айтишный» взгляд на проблему. Сколько мы видели дискуссий SAP или «1С», что, мол, вот они ошиблись, не надо было начинать внедрять SAP («1С», Microsoft, Oracle и т.д.), а нужно было внедрить «1С» (SAP, Oracle, Microsoft и т.д.), и тогда-бы проект был успешным. Что, мол, проблема в том, что в выбранной системе плохо проработана функциональность розницы (комиссионной торговли, продажи услуг, резервирования) или что‑то еще. Мол, если бы взяли дрель Bosch, то дырки бы получились ровнее и ремонт бы закончили быстрее. Но не все зависит от выбранных инструментов. Точнее, совсем немного зависит от выбранных инструментов. Есть специфичные потребности и функциональные требования, но в большинстве случаев эти задачи могут быть успешно решены любым доступным решением из ТОП-5 в этом сегменте.

Очень часто истинная проблема лежит выше, нежели проблема выбора правильной технологической платформы. Вспоминая свой опыт, когда я занимался внедрением приложений «1С» и обслуживал до сотни организаций, я не помню ни технологических проблем, ни проблем организации взаимодействия. Мир был проще и понятнее. Возможно, я был просто моложе и не так отягощен багажом опыта и знаний. То есть просто мне некогда было задумываться о таких высоких материях? Но на самом деле, если разобраться, все было проще потому, что был один заказчик, как правило, главный бухгалтер, и один исполнитель. С переходом на ведение проектов на корпоративном уровне стало возникать много проблем, о которых раньше никто и не догадывался. Размер имеет значение — скажете вы и будете правы. Но все же, что поменялось с переходом на проекты уровня корпораций?

Самое главное изменилось — стало много заинтересованных лиц, и у каждого свой конкретный интерес в этом проекте. Связки «один заказчик — один исполнитель» больше нет. Теперь для того, чтобы быть успешным в проекте, нужно уметь увязать много различных и зачастую противоречивых интересов и добиться результата. Это уже навык управленческо-политический, и очень немногие ИТ-руководители им обладают или имеют достаточный авторитет в организации, чтобы иметь возможность его применить. По большей части вся эта корпоративная борьба проходит незаметно для команды управления ИТ. Учитывая, что многие ИТ-проекты вызывают существенные изменения, то есть перераспределение сфер влияния, изменения зон ответственности подразделений, то ИТ волей или неволей затягивается в шестеренки корпоративной борьбы.

При этом очень часто ИТ-директора ассоциируют провал проектов со своими проблемами. Бедный руководитель проекта внедрения в сотый раз восстанавливает последовательность и перепроводит документы, но никак не может получить нормальные остатки по складу. При этом ему никогда не понять, что истинная причина этих проблем лежит не на технологическом уровне, а на политическом. Например, финансовый директор давно занимается позиционной борьбой с главным бухгалтером. Главный бухгалтер, в свою очередь, знает, что на складе давно есть отрицательные остатки, что это было еще тогда, когда таможили товар «всерую», а она приходовала на склад то, что было в таможенных документах. А получали при этом другое. Менеджер по логистике знает, что часть товара разворовали логистические партнеры, и что на них надо подавать в суд, но при этом нет документов, подтверждающих реальное поступление товара, и т. д. и т. п. А тут, как на счастье, при внесении остатков был какой‑то сбой в системе, и остатки в регистрах учета поплыли. И все можно свалить на ИТ.

Выходит, основная проблема внедрения крупных проектов — это конфликт интересов. Конфликт может быть как в противоречивости интересов разных заинтересованных лиц, так и непосредственно у одного заинтересованного лица могут быть противоречивые интересы. С одной стороны, он хочет навести порядок на складе и сделать учет прозрачным, с другой стороны, нужно как‑то и куда‑то списать все прошлые грехи.

Как же в такой ситуации наладить взаимодействие ИТ и бизнеса? И как ИТ-директор может стать успешным бизнес-руководителем?

Мы называем проблему проблемой тогда, когда есть разрыв между ожиданиями и реальностью. Получается, чтобы решить проблему взаимодействия, нужно привести в соответствие ожидания как бизнеса от ИТ, так и ИТ от бизнеса. Думаю, что не нужно ожидать, что бизнес придет к ИТ за решением ключевых бизнес-проблем. И не нужно ожидать, что бизнес сможет четко сформулировать в ИТ-терминах свои потребности. Значит, нужно четко понимать роли в организации и, что самое главное, придерживаться отведенных ролей. Трудно построить добрые соседские отношения, когда друг к другу в гости без приглашения ходят да жизни учат.

И второе — мыслить гораздо шире, чем рамками вверенной области. Взаимоотношения в компании гораздо тоньше и сложней, чем простые «айтишные» схемы. И надо уметь не только в них разбираться, но и побеждать в этой корпоративной борьбе. Если победит — станет хорошим бизнес-руководителем. Если нет — его сомнут шестеренки корпоративной машины.