На базе применения технологий удаленного доступа могут в значительной степени стираться различия между содержанием понятий центрального и удаленного офиса компании, домашнего или мобильного офиса сотрудника. Это, в свою очередь, позволяет компании легко реализовать целый ряд преимуществ. Об этом мы беседуем с ИТ-директором ювелирной группы «Адамас» Сергеем Адмиральским.

Intelligent Enterprise: В вашей компании удаленная работа сотрудников возведена, если можно так выразиться, в ранг корпоративной культуры. Прежде чем говорить конкретно об ИТ-направлении, хотелось бы, чтобы вы пояснили, как эта культура складывалась вообще. Ведь наверняка приходится говорить не только, а может быть, и не столько об ИТ.

Сергей Адмиральский: Совершенно верно. В нашей компании, как, впрочем, и во многих других, все начиналось с потребностей топ-менеджмента в удаленной работе. С помощью информационных технологий и современных коммуникаций мы реализовали возможность контролировать бизнес в оперативном режиме. Скоро стало понятно, что эти правила можно и нужно расширить в сферу среднего менеджмента. С этого момента удаленная работа действительно неотделима от культуры работы компании.

В настоящее время многим сотрудникам (может быть, за исключением чисто рабочих должностей) при приеме на работу практически по умолчанию предоставляется удаленный доступ. Это значит, что с большинством тех приложений, которые необходимы им по работе, они могут работать как в офисе, так и удаленно (в основном, конечно, из дома). Кроме того, им выделяется четырехзначный номер в корпоративной телефонной сети, доступный в том числе и на домашнем телефоне.

Делается это не столько ради экономии ресурсов (хотя, наверное, и о ней в ряде случаев можно было бы говорить), сколько для удобства работы и повышения эффективности деятельности сотрудников. Наша компания распределенная, торговые точки разбросаны по разным городам России. Если сотруднику в московском офисе нужно получить документ по электронной почте, скажем, в девять часов вечера, то он не будет дожидаться этого момента на работе. Он получит его на домашнем компьютере и, может быть, успеет еще посмотреть документ и ответить на письмо до утра следующего дня. Разумеется, все это может касаться не только электронной почты, но и других приложений.

У нас очень широко распространены конференции во внутрикорпоративной сети, в которых могут участвовать двое-трое сотрудников. Скажем, бухгалтер из Екатеринбурга, инженер технической поддержки московского офиса и товаровед из московской торговой точки. На самом деле упомянутые офисы фактически только обозначают их формальное место работы. Выходить «на связь» в назначенное время они могут откуда угодно.

Не следует также забывать, что возможность удаленной работы из дома — достаточно мощный мотивационный стимул. Более того, есть люди, которые в ряде случаев работают из дома даже более производительно. Поэтому мотивационные схемы здесь тоже обязательно должны прорабатываться.

Вместе с тем от удаленного доступа зависит не только удобство работы персонала (а через это и удобство для компании в целом), но и гибкость в целена­правленной трансформации бизнес-процессов. Так, например, ранее мы держали бухгалтеров в каждом магазине нашей сети, хотя каждый из них был загружен далеко не на 100%. В настоящее время мы имеем одну централизованную бухгалтерию в Москве, каждый из сотрудников которой полностью загружен. Экономия в данном случае налицо, и достигается она за счет изменения бизнес-процессов, а также внедрения специализированных решений удаленного доступа. Технологические нововведения, по сути, заключались в создании специального интерфейса, позволяющего сотруднику магазина (продавцу или товароведу) отсканировать первичный бухгалтерский документ на месте, зарегистрировать его в центральной системе и отправить в центральный офис. Часть, связанная с бизнес-процессами, соответственно состояла в создании специальной группы в центральном офисе, которая обрабатывает приходящие документы, и собственно в формировании штата централизованной бухгалтерии.

Подобных примеров организации работы у нас вполне достаточно.

Следуя направлению нашего журнала, хотелось бы отдельно поговорить об удаленной работе ИТ‑сотруд­ников…

Что касается ИТ‑специа­листов, то существуют определенные категории специалистов, труд которых не требует постоянного присутствия людей на рабочем месте. К ним, как хорошо известно, относятся разработчики. Другое дело, что с ними очень часто требуется оперативное взаимодействие. Не далее чем вчера я, например, интенсивно общался по почте с руководителем нашего отдела разработки, не раз разговаривал с ним по корпоративной телефонной сети и только во второй половине рабочего дня, зайдя в соседний кабинет, выяснил, что он в этот день по какой‑то причине работал дома.

Говоря о возможности ИТ‑специалистов осуществлять свою деятельность в удаленном режиме, я бы выделил направление, связанное с удаленным администрированием различного рода программных систем и аппаратных комплексов, а также направление, связанное с совместной работой. Наличие первого совершенно понятно и связано, скажем, с обслуживанием тех или иных компонентов нашего дата-центра.

Под вторым направлением, как правило, имеется в виду деятельность инженеров в сфере сервисной поддержки сотрудников магазинов (в том числе, конечно, и региональных). Таких инженеров на полторы сотни наших торговых точек в России всего трое, и, по сути, их работа представляет собой первую линию поддержки всех корпоративных приложений. Правда, речь идет не только о более привычных в данном случае телефонных переговорах, но и об онлайн-консультациях, осуществляемых путем совместной работы. Иными словами, ИТ‑специалист видит все экранные формы пользователя, находясь зачастую за тысячи километров от него, имеет на экране «свой» курсор мыши, разговаривает с пользователем по корпоративной сети и таким образом хотя и виртуально, но абсолютно полноценно присутствует рядом с пользователем в качестве консультанта по оперативным вопросам эксплуатации того или иного ПО. Нет смысла еще раз упоминать о том, что технологии удаленного доступа и правила работы в компании в принципе позволяют осуществлять консультации не только со своего рабочего места.

Разумеется, мы используем также труд внештатных специалистов (в том числе и фрилансеров) и специалистов, работающих по контракту. По крайней мере в таких направлениях, как разработка программного обеспечения или удаленное администрирование. И к их работе применимы те же правила.

А какие технологические направления прежде всего необходимо развивать, чтобы удаленная работа действительно становилась элементом культуры работы всей компании?

Тут я прежде всего выделил бы базовые технологии — корпоративную телефонию (то есть голосовую связь), а также средства удаленного доступа к тем или иным системам. Это может и должно восприниматься как данность и должно быть безусловно доступным по определению. Именно так мы стараемся строить работу в нашей компании. У нас это воспринимается даже не как техническая услуга, а, наверное, как некая давняя привычка, прочно сросшаяся со всеми остальными ИТ‑сервисами. Именно при таком отношении технический сервис превращается в элемент культуры работы компании. В отношении коммуникаций я уже говорил, что короткий номер внутренней корпоративной сети предоставляется сотрудникам в том числе и на домашнем телефоне, и даже, возможно, на мобильном.

Что касается базовых сервисов удаленного доступа, то здесь, пожалуй, уместно привести пример. В свое время приобретенная нами корпоративная АТС Avaya S8500 потребовала периодически задействовать достаточно дорогих специалистов, выполняющих более сложные настройки, нежели, скажем, регистрация нового телефонного номера. Поскольку подобные операции у нас осуществляются нечасто, данная функция была передана на аутсорсинг внешней компании. В контексте нашего разговора я хочу подчеркнуть то, что здесь мы имеем внешнего сотрудника, работающего строго в соответствии с нашими заявками. Оплата труда его зависит от фактически отработанного времени. В итоге даже в самый «дорогой» на моей памяти месяц данный специалист, фактически полностью работающий в режиме удаленного доступа, обходился нам примерно в пять раз дешевле, чем если бы он был нанят к нам в штат в режиме full time. Понятно, что в отсут­ствие у нашей АТС необходимых интерфейсов, необходимых для удаленной работы (а подобные АТС тоже предлагаются на рынке), аутсорсинг в таком режиме нам трудно было бы организовать.

Тот же самый принцип можно было бы отнести к другим устройствам и приложениям нашего дата-центра. Непосредственно в помещении дата-центра практически никто не сидит. Весь мониторинг и управление осуществ­ляются в удаленном режиме. За некоторыми из их компонентов следят наши специалисты, за некоторыми — сторонние сотрудники (например, специалисты компании HP обслуживают свои собственные системы хранения).

Кстати, не исключено, что в дальнейшем мы и собственный дата-центр поместим на внешнюю площадку, также отдав на аутсорсинг такие непростые функции, как, скажем, сайзинг оборудования под будущие бизнес-задачи. Кроме вышеназванных базовых технологий, в числе информационных инструментов можно было бы назвать средства коллективной работы, а также средства, позволяющие в удаленном режиме наладить ИТ-поддержку вполне определенных бизнес- процессов. Выше, рассмотрев работу наших инженеров первой линии поддержки, а также процессы работы с «первичкой» ныне централизованной бухгалтерии, мы привели примеры использования обоих этих направлений.

Будучи распределенной компанией, вы придерживаетесь в целом политики консолидации или, наоборот, рассредоточения вычислительных ресурсов? Насколько та или иная стратегия, если она существует, связана с потребностью в удаленных сотрудниках?

Я думаю, мы не придерживаемся какой‑то жесткой политики в данной области. Во всяком случае, для нас не являются самоцелью ни централизация, ни рассредоточение информационных систем. Существуют централизованные приложения, установленные в дата-центре, с которыми через Web-интерфейс работают все пользователи, в том числе и из регионов. Есть и приложения, которые базируются на периферии. Что где расположено, диктуется исключительно соображениями разумности. Например, обмен данными между базами по товародвижению и кассой магазина весьма интенсивный, и потому мы стараемся эту базу придвинуть ближе к магазину. А, скажем, обмен данными с хранилищем аналитической информации локализован в основном в центральном офисе. Поэтому данный массив, наоборот, мы стараемся приблизить к центру. Потребности же в технологиях удаленной работы, я считаю, одинаковы независимо от того, имеем мы инфраструктуру в центре или в регионе. Ведь речь идет об эффективности и удобстве работы, достигаемых на основе определенных принципов деятельности, а то, где расположен объект управления, за тысячу километров от Москвы или в соседнем здании, особого значения не имеет.

В разговоре о развитии собственной ИТ-инфраструктуры вы уже дважды упомянули понятие «аутсорсинг». Является ли это для вас стратегическим направлением, и считаете ли вы, что развитие данного направления тесно сопряжено с развитием методов удаленной работы ИТ‑сотрудников в компании?

Что касается ориентации на аутсорсинг, то вместо терминов «стратегический приоритет» я бы снова предпочел вернуться к тому, что выше было названо соображениями разумности. Да, мы используем аутсорсинговые схемы там, где это нам выгодно, где отечественный рынок готов к применению данных схем.

Как связаны перспективы аутсорсинга со зрелостью применения методов удаленной работы ИТ-персонала? На этот вопрос можно было ответить утвердительно, хотя просматриваемые связи тут куда шире. Когда ставится вопрос о нашей готовности использовать схемы аутсорсинга, часто имеется в виду стирание различий между различными формами исполнения производственных задач в компании. А последнее как раз тесно связано с развитием форм удаленной работы, хотя тут уместнее было бы говорить о сотрудниках компании в целом, а не только об ИТ-персонале. Регулярная практика совместного проведения телеконференций, о которых было сказано выше, свидетельствует, что удаленная работа ИТ-персонала и сотрудников других профессий неотделима друг от друга. Это просто деятельность по решению бизнес-задач, и отделять здесь одну категорию персонала от другой бессмысленно.

Далее, именно в результате подхода, связанного с удаленной работой, формируется инвариантность в отношении, скажем, понятий центрального или локального офиса компании, а также домашнего или мобильного офиса сотрудника. Инвариантность эта имеет место и в отношении работы как таковой, и в от­ношении ИТ-поддержки. Если, допустим, открывается новый магазин, в нем достаточно установить стандартное для наших магазинов программное обеспечение, наладить интернет‑соединение (конечно, на базе VPN) с центральным офисом и дать необходимым сотрудникам возможность удаленного подключения к корпоративной компьютерной и телефонной сетям. После этого границы между перечисленными понятиями офисов в значительной мере стираются. И никакие из наших систем, включая датацентр, ни к какому из этих офисов не привязан.

Что касается ИТ‑специалис­тов, то при использовании технологий удаленного доступа стираются грани между понятиями «штатный сотрудник», «контрактник», «фрилансер» или, скажем, «сотрудник, работающий по схеме аутстаффинга». Практически все эти формы работы уже сейчас практикуются, когда мы говорим об обслуживании нашего дата-центра.

Возвращаясь к возможностям передачи его в аутсорсинг, могу сказать, что вышеописанный сценарий нашей деятельности уже позволяет говорить об этом более уверенно. По крайней мере дата-центр при этом ниоткуда не придется болезненно «отрывать». Он и так инвариантен в отношении работающих с его приложениями пользователей и обслуживающего его персонала. Их работа, если наш дата-центр рано или поздно разместится на внешней площадке, будет затронута в минимальной степени. Тем более что у нас она давно и неплохо отлажена.

Подчеркну, что речь здесь идет не столько о возможности передачи каких‑либо функций в аутсорсинг, сколько о возможностях гибко и динамично сочетать формы использования внутреннего и внешнего персонала. Это реализуемо в условиях, когда удаленные формы работы персонала действительно возведены в ранг культуры работы компании.