Некоторые тенденции найма и использования ИТ-персонала в отечественных компаниях заставляют смещать акценты в отношении требований к квалификации ИТ-директора. Его путь к освоению управленческих компетенций может быть сопряжен с некоторыми сложностями. Об этом мы беседуем с Еленой Петровой, руководителем HR‑департамента компании DHL.
Intelligent Enterprise: Сейчас, когда в структуре отечественного бизнеса появляется все больше территориально распределенных компаний, а в арсенале его автоматизации мы имеем все более современные методы удаленной работы, удаленный персонал начинает играть все более существенную роль. В отношении ИТ-персонала данная тенденция, пожалуй, особенно заметна. Меняет ли такая ситуация требования к ИТ-директору как к руководителю, управляющему людьми?
Елена Петрова: Начну с того, что в современных условиях роль ИТ вообще драматически возрастает. Я думаю, это происходит везде, безотносительно к конкретной отрасли или к конкретному бизнесу. Если раньше, скажем, от ИТ зависело порядка 10% бизнес-процессов компании, то сейчас эта цифра вполне может составить и 60%, и 70%. В этих условиях от ИТ-директора, как от руководителя, безусловно, требуется знание бизнес-процессов компании, умение тесно работать в команде с руководителями ключевых для компании подразделений, с финансовым директором или с директором по операционной деятельности, к примеру. Очень часто это фактически приводит к тому, что уже и управление ИТ-персоналом должно строиться столь же оперативно и качественно. По крайней мере, в DHL все развивалось примерно по такому сценарию. И если в компании действительно существует известная доля удаленных ИТ‑сотрудников, то тут не будет никаких поблажек. Ведь правильно было сказано, что в настоящее время существует масса весьма эффективных ИТ-инструментов, позволяющих работать с персоналом удаленно. Об этом, я вас уверяю, сегодня известно не только ИТ-директору.
Другое дело, что у руководителя департамента ИТ (что, впрочем, может относиться и к любому другому руководителю) могла выработаться привычка взаимодействовать с подчиненным ему персоналом очно, а не удаленно, и переход к новой схеме виртуального взаимодействия может вызвать у него некоторый профессиональный дискомфорт. Все‑таки пока технологии, о которых мы говорим, либо очень дороги, либо в полной мере не заменяют собой личного общения. Но я полагаю, что чем увереннее соответствующий руководитель чувствует себя в сфере управления процессом, чем больше опыта у него имеется в отношении традиционных методов руководства людьми, тем меньше дискомфорта он будет испытывать при переходе к технологиям удаленного управления. Иными словами, в рассматриваемой нами ситуации скорее можно говорить не о каких‑либо новых качествах управленца, а о повышении важности традиционных.
Но если проблема управления персоналом универсальна и характерна не только для ИТ-директора, то управленческие навыки для CIO, в отличие от некоторых других функциональных руководителей, становятся крайне востребованными лишь в последнее время. Наш российский бизнес развивался таким образом, что первыми в пространство профессиональных технологий корпоративного управления начали, пожалуй, погружаться специалисты в области продаж. За ними подтягивались другие руководители профильных направлений, и ИТ-директора здесь оказались явно не в авангарде. Поэтому и в сфере работы с удаленным персоналом им, возможно, будет посложней.
К проблемам взаимодействия с удаленным персоналом тесно примыкает и вопрос найма фрилансеров для выполнения ряда задач. Рынок предложения фрилансинга в сфере ИТ становится заметно более зрелым, да и упомянутые нами ИТ-инструменты удаленной работы очень подходят для взаимодействия с этой категорией персонала. Однако можно предположить, что фрилансеры — люди, несколько иные по складу характера по сравнению с теми, с которыми ИТ-директор взаимодействовал до сих пор. Как это связано с его управленческими компетенциями?
Да, все нюансы управления удаленным персоналом, о которых мы только что говорили, здесь остаются актуальными. Но, кроме того, в данном случае ИТ-директору приходится иметь дело с людьми несколько иного психологического склада, а значит, ситуация требует от ИТ-директора совершенствования профессиональных качеств в сфере управления людьми. Вспомним, что на заре развития бизнеса в России всем функциональным руководителям компаний приходилось нанимать персонал, зачастую выбирая просто более или менее толковых людей. Затем пришло время, когда потребовалось иметь дело со специалистами строго определенной квалификации, и это была уже несколько иная ступень развития бизнеса — в том числе и в сфере управления персоналом.
Сегодня рынок фрилансинга заметно активизировался. Чтобы найти оптимальные формы управления данной категорией сотрудников, необходимо, я думаю, учитывать их так называемый психотип. Не вдаваясь в детальную классификацию и профессиональные для нашей области термины, могу отметить, что все люди (в том числе, естественно, и сотрудники, принимаемые на работу) делятся на интровертов и экстравертов. Опять‑таки несколько упрощая ситуацию, можно сказать, что в отношении профессиональной деятельности первые предпочитают оставаться со своей задачей один на один, в то время как вторые чувствуют себя гораздо более комфортно именно в интенсивном профессиональном общении. Считается, что чистых психотипов в природе не существует, а могут иметь место лишь выраженные акценты.
Среди фрилансеров часто сочетаются два упомянутых психотипа. С одной стороны, это человек, самостоятельно ищущий для себя выгодные заказы (зачастую на высококонкурентном рынке труда), и в этом отношении он экстраверт. С другой — это, скажем, разработчик сложных программных комплексов, который время от времени вынужден сосредоточенно, и иногда на длительный срок, погружаться в решение задач, и здесь он проявляет себя уже как интроверт.
Надо сказать, что людей, сочетающих в себе эти два психотипа, вообще не так много. Но зато с поведенческой точки зрения они могут действительно быть не столь ординарными. По крайней мере, их мотивационные ожидания могут существенным образом отличаться от тех, которые характерны для штатных сотрудников, работающих по классической схеме найма. Здесь, конечно, компетенции ИТ-директора в области руководства людьми выходят на первое место.
Похоже, что в сфере управления персоналом перед ИТ-директором начинают вырастать непростые задачи. Тем более что вы рассмотрели только одну из проблем, и то достаточно упрощенно. А в сообществе российских CIO подобные вопросы пока, по нашим наблюдениям, поднимаются редко. Как вы считаете, должен ли здесь ИТ-руководитель обращаться за профессиональной консультацией к тому же HR-директору, или это прежде всего его собственные профессиональные проблемы, с которыми он как‑то должен справиться самостоятельно?
Здесь вполне уместно вспомнить, что 80% времени руководитель должен тратить на управление людьми. Это классический тезис, который свидетельствует о важности данного вопроса. Я думаю, что если ИТ-директор имеет богатый опыт управления людьми, то ему будет намного легче справиться с упомянутыми проблемами, даже не имея в этой области каких‑то глубоких систематических знаний. К HR-директору, конечно же, обратиться за консультацией можно и даже нужно. Я полагаю, что к этому вообще не должно быть препятствий. Ведь в любом случае абсолютное большинство ИТ-директоров уже давно вынуждено было выйти на уровень постоянных оперативных контактов с коллегами из различных областей.
HR-директор, в свою очередь, не только может, а просто должен оказывать содействие, иначе могут быть поставлены под сомнение уже его собственные профессиональные компетенции.
Из того, что было сказано, можно сделать вывод: с одной стороны, роль ИТ в обеспечении бизнес-процессов компании повышается, и это, безусловно, требует от ИТ-директора присущих его должности профессиональных компетенций. С другой стороны — многие тенденции явно начинают подталкивать его в сторону освоения управленческих навыков. По нашим наблюдениям, российским ИТ-директорам и до сего момента с большим трудом удавалось поддерживать адекватный баланс между двумя полюсами. А сейчас делать это станет еще трудней. Что бы вы могли сказать по этому поводу?
Я думаю, что не все так страшно. Во всяком случае, названная проблема поддержания баланса между чисто профессиональными компетенциями и управленческими навыками характерна далеко не только для ИТ-директора. Я уже сказала, что первыми «прорвались» на поле профессиональных технологий корпоративного управления специалисты в области продаж, а за ними начали проходить тот же путь другие функциональные руководители. Да, для многих CIO этот характерный для их карьеры момент, быть может, наступает именно сейчас, но в любом случае они идут по пути, пройденному уже не раз. Это, если угодно, единый процесс преодоления неких «детских болезней» российского бизнеса. В конце концов CIO в большинстве случаев овладеют необходимыми управленческими навыками, не потеряв при этом профессиональных.
Что нужнее — профессиональные или управленческие навыки? Эта дилемма стоит перед российскими CIO, может быть, чуть более остро, чем перед руководителями других направлений. Как я уже отметила, многие из них пришли в бизнес именно как технические специалисты и по психотипу могли быть преимущественно интровертами. Будучи же активно вовлекаемы в процесс корпоративного управления, они, наоборот, вынуждены проявлять себя как экстраверты. Конечно, это разрешимо, да и психотипы, как известно, вполне поддаются коррекции. Однако описанная ситуация по определению порождает внутренний конфликт, о чем необходимо, по меньшей мере, иметь представление.
