Антон Аважанский, Шисейдо (РУС): CIO тоже должен создавать добавленную стоимость

За отношениями между бизнесом и ИТ вряд ли целесообразно следить с абстрактных позиций. Наблюдать за их развитием всегда лучше на фоне тех задач, которые ставятся бизнесом, и тех ИТ-решений, которые с этой целью внедряются. Именно таким образом мы и пытаемся строить беседу о проблеме этих взаимоотношений с Антоном Аважанским.

Intelligent Enterprise: Чтобы повысить эффективность информационного взаимодействия по цепочке поставок, вы внедряете технологии EDI. Наше издание уже не раз касалось данной темы. Сейчас мы, в частности, убеждены, что ИТ и бизнес во многом по‑разному смотрят на развитие данного направления. Что бы вы могли сказать по этому вопросу?

Антон Аважанский: Начнем с того, что раз какое‑либо технологическое решение в компании востребовано и развивается, то CIO или ИТ-директор компании в этом, конечно же, заинтересован. И не только потому, что он в данном случае развил необходимое бизнесу информационное направление, подняв тем самым собственный авторитет внутри компании. Важно и то, что в результате компания получила в свои руки некий новый информационный ресурс, инструмент преобразования. Я считаю, что если, скажем, рассматривать CIO как полноправного члена управленческой команды высшего звена, то никто из этой команды, кроме CIO, таким ресурсом профессиональнее не владеет. У других топ-менеджеров — иные инструменты, иной опыт и знания. В этом плане чем больше в компании внедрено действительно востребованных ИТ-решений, тем для CIO лучше.

Если рассматривать интересы других категорий менеджмента в приложении к внедрению того же EDI, то тут можно уже говорить о некоторых нюансах. Лично для меня как для финансового директора автоматический расчет заказа, автоматизированный контроль его передачи и исполнения (что, собственно, и позволяют сделать технологии EDI) гораздо более предпочтительны, чем «ручное» согласование. Так происходит несмотря на то, что здесь мы почти на 100% убираем немаловажный человеческий фактор, заключающийся в оперативном влиянии на процесс со стороны ряда менеджеров.

У меня была неплохая школа работы со стандартами акта Сарбейнса — Оксли (Sarbanes — Oxley Act), и я смотрю на вопрос с точки зрения существующих рисков и возможностей внутреннего контроля. С этой точки зрения, еще раз повторюсь, автоматизация в рассматриваемой нами ситуации — однозначно лучшее решение, чем «ручное управление». Но, с другой стороны, при внедрении EDI из процесса «выпадает» ряд менеджеров (как с нашей стороны, так и со стороны розничного продавца), которые ранее активно занимались формированием и согласованием заказа, а теперь не только не владеют процессом, но практически и не контролируют его. При этом они отнюдь не «лишние люди» для бизнеса, и поэтому поиск им нового функционала взамен «выпавшего» — по сути, задача не только для них самих, но и для компании.

Нам кажется, что различие во взглядах на процесс между ИТ и бизнесом связаны не только с занимаемыми ими формальными позициями и их различными функциональными обязанностями. Имеются и другие причины. С одной стороны, богатство и проверенность технологических решений в области электронного взаимодействия по цепи поставок позволяют смотреть на возможность развития данного процесса очень оптимистично. С другой — изобилие нюансов управления движением информации с точки зрения бизнеса, а также зачастую существенные различия в стремлении повлиять, скажем, на доступность информации со стороны различных участников цепочки поставок создают существенные проблемы тому же развитию. Скрыты ли, по-вашему, здесь какие‑либо проблемы?

Думаю, что проблема тут есть, и разбираться в ней необходимо именно бизнесу, несмотря на действительно мощную ИТ‑составляющую направления, связанного с электронным взаимодействием. Мы наладили информационные потоки в соответствии со спецификацией EDI. В них были вовлечены соответственно заказы, инвойсы и прочие документы в электронной форме. Но есть еще огромное количество содержательных данных, которыми мы можем обмениваться. И тут сразу могут возникнуть определенные проблемы. Например, проблема раскрытия информации о товарных остатках (а информационный обмен и есть, по сути, раскрытие информации), что крайне выгодно и необходимо нам как дистрибьютору и не всегда выгодно розничному продавцу. И этот крайне существенный для построения информационного обмена вопрос уже, пожалуй, существенно смещен в сторону от ИТ к бизнес-менеджменту. Даже если позицию CIO в компании занимает грамотный управленец.

Внедрив EDI, а заодно и убрав пресловутый человеческий фактор, дистрибьютор (то есть в данном случае компания «Шисейдо» (РУС)) ограничивает себя в возможности оперативно, на базе каждого заказа обсуждать с ритейлером вопросы, связанные с уровнем товарных запасов в канале. Это и есть исходные данные для формирования поступающего к нам заказа. Для нас знание товарных остатков является неким рычагом, и, зная, что мы его теперь слегка «выпускаем из рук», розничный продавец может не захотеть отдавать нам его снова.

Надо сказать, что тут все равно имеются возможности повлиять на ситуацию, достичь некого win-win-решения. Но это требует уже знания особенностей товародвижения в конкретной отрасли, а также, возможно, в других отраслях. Отраслевая специфика здесь иногда важней, чем какие‑либо общие принципы выстраивания бизнес-процессов. И соответственно ИТ-подразделение во главе со своим руководителем от них по определению дальше, чем бизнес-менеджмент.

Скажем, в области торговли электроникой существует постоянная эрозия цен. Иными словами, цены постоянно падают, так как технология очень быстро развивается, снижаются издержки, появляются новые продукты и линейки. И когда дистрибьютор снижает цену, ритейлер всегда заинтересован в том, чтобы это снижение распространялось не только на тот сток, который будет продаваться после конкретной даты, но и на тот, который на данный момент находится в канале. Далее в работу могут включаться так называемые компенсационные механизмы. Они по определению предполагают получение максимально выгодных условий для ритейлера только в том случае, если он на постоянной основе раскрывает информацию о своих остатках.

Наша отрасль на сегодня относится, пожалуй, к числу тех, где товарные остатки ритейлер раскрывает менее охотно. Хотя, если говорить об общей выгоде, раскрытие информации, безусловно, прогрессивный шаг и для дистрибуции косметики. Решение при необходимости должно искаться. Найденное решение окажется совершенно индивидуальным для каждой отрасли, а возможно, и для каждой конкретной ситуации. Но одновременно не исключено, что в нем будет интегрирован и опыт иных отраслей.

В общем, здесь возникают вопросы, в которых CIO не так просто разобраться. Да он, скорее всего, и не должен быть здесь локомотивом перемен.

На базе EDI могут существовать некие надстройки. С одной стороны, это концепции управления товародвижением и построения бизнес-процессов. А с другой стороны, они представляют собой ИТ-решения, поддерживаемые, в том числе, и производителями информационных систем. Здесь тоже, наверное, как‑то пересекается деятельность бизнеса и ИТ? Какие инициативы вы предпринимаете в области построения подобных «надстроек»?

Для нас одна из актуальных задач — обмен информацией о реальных продажах, осуществляемых через розничную сеть. Причем оперативность этого обмена должна в идеале быть налажена вплоть до отслеживания продаж всех наших товаров в режиме онлайн. Мы продаем широкий спектр продукции Shiseido. Для этого необходимо постоянно отслеживать, как движется тот или иной товар в канале. Кстати, если все это будет реализовано, то сотрудникам, которые по причине внедрения EDI перестали заниматься подготовкой заказов, тоже должно найтись дополнительное поле деятельности.

Полезно учесть и то, что в современных условиях цепочки поставок в России «спрямляются», из них исчезают «избыточные» звенья в виде торговых посредников. Это объективная тенденция сегодняшнего дня, хотя в разных отраслях ситуация неоднородна. Если дистрибьюторская компания заинтересована в развитии торговой марки, мыслит стратегически, то возникшую ситуацию она, безусловно, должна использовать, и использовать вовремя. Все это требует знания рынка и его тенденций, причем зачастую в разных отраслях. И это все, наверное, является прерогативой бизнеса.

Думаю, что ИТ‑специалисты, со своей стороны, вполне могут при этом мониторить рынок предложений различных решений в сфере информационного взаимодействия по цепочкам поставок, которые действительно имеются и поддерживаются различными ИТ‑системами. Это отдельная задача, которой уже вряд ли будет заниматься бизнес. Вполне возможно, что результаты мониторинга со стороны ИТ окажутся востребованными на практике.

Насколько нам известно, вы сейчас собираетесь внедрять информационные системы для бизнес-анализа. Появление в ландшафте автоматизации данных продуктов благодаря их технической сложности, а также своеобразию их применения в бизнесе также вносит новизну во взаимоотношения между бизнесом и ИТ. Как бы вы могли это прокомментировать?

Да, сейчас мы приступаем к внедрению SAP Business Objects. На нынешнем этапе задача перед нами стоит довольно простая. Что касается финансовых показателей, то прежде всего мы хотим смотреть на прибыльность в различных разрезах — прибыльность продуктов, их групп, канала, отдельных бестселлеров и т.  д. Для нас небезынтересна эффективность товародвижения. Поэтому, развертывая Business Objects конкретно на нашем предприятии, мы будем «затачивать» его под возможность оперативно анализировать параметры динамики материальных потоков. Для меня лично как для менеджера подобный инструмент — это, во‑первых, своего рода допинг мозговой активности, который путем некоторой «затравки» способен запустить ее в нужном направлении. Во-вторых, бизнес-аналитика позволяет быстро спуститься до деталей того или иного среза информации, которые вдруг в определенной ситуации окажутся востребованными.

Что касается взаимодействия ИТ и бизнеса в процессе выбора и эксплуатации аналитических решений, тут есть, я думаю, ряд нюансов. Та конфигурация решений BI, которую мы для себя сейчас готовим, не является исчерпывающей. Более того, в пространстве всех возможностей аналитических решений, предлагаемых сейчас на рынке, наши потребности пока могут выглядеть лишь островком. В этом отношении, кроме разъяснений методов использования текущей конфигурации решений, а также работ в области их развертывания в компании, организации обучения персонала и так далее, я бы ожидал от CIO более широкого и, конечно же, более глубокого видения возможностей BI-решений как таковых.

При имплементации аналитических решений очень большое внимание, как известно, следует обращать на подготовку данных, и здесь задачи бизнеса и ИТ тоже пересекаются. Однако в данной сфере их в большинстве случаев нетрудно разделить. Так, если требования к данным, безусловно, вырабатывает бизнес, то решаемые впоследствии вопросы архитектуры вполне можно полностью доверить ИТ.

Наконец, последний нюанс, о котором хотелось бы сказать, связан с тем, что работа с инструментами бизнес-анализа часто жестко не регламентирована, что в общем оправданно. Но при этом, скажем, менеджеры двух направлений могут по‑разному (а иногда и вовсе полярно) интерпретировать полученный из системы срез данных. В нее разными специалистами могут быть внесены разные данные, которые затем вроде бы должны интерпретироваться одинаково. В ряде случаев это вполне объяснимая и даже отчасти прогнозируемая картина — разные специалисты часто трактуют исходную информацию по‑своему. И здесь, чтобы «разрулить» подобные ситуации, CIO должен опять‑таки проявить себя больше как управленец, знающий бизнес-процессы, понимающий специфику бизнеса компании, функциональные обязанности отдельных менеджеров, их видение корпоративной информации и т.д. Иначе есть риск, что в некорректности исходных данных или серьезных ошибках системы обвинят его самого, в то время как причиной может стать разное понимание менеджерами сути тех или иных данных.

Исходя из того, о чем мы говорили, как бы вы могли определить роль CIO в компании?

Конечно, в случае, если угодно, среднестатистического бизнеса, в типичных, не экстраординарных ситуациях, характерных для его развития, ИТ-отдел прежде всего представляет собой сервисное подразделение. Надо прямо признать, что в ежедневной «текучке» бизнеса, которая съедает подавляющее количество рабочего времени, я как финансовый директор, да и остальные топ-менеджеры прежде всего заинтересованы в том, чтобы ИТ оказывал нам хороший сервис. Для нас важно также, чтобы оказываемый сервис был сбалансирован по трем всем известным параметрам — качеству, срокам внедрения и цене. Вот, по большому счету, и все, на что мы готовы обращать внимание в повседневном режиме.

Но в то же время и я, и каждый из топ-менеджеров понимает, что любое подразделение должно вносить свой вклад в добавленную стоимость, генерируемую компанией в целом. Значит, это по определению относится и к ИТ‑департаменту. У каждого из топ-менеджеров есть какие‑то инструменты, знания, опыт, интуиция, которые в меру своего профессионализма он может использовать для решения этой задачи. Исходя из этого все мы, наверное, готовы признать, что знания о современных возможностях информатизации, опыт их эффективного применения в определенной бизнес‑ситуации, та же профессиональная интуиция играют важную роль в том, каким образом CIO компании будет приносить свою долю добавленной стоимости. Говоря более простыми словами, речь идет о том, насколько ИТ-директор способен подать адекватное предложение бизнесу в нужный момент.

Определенный нюанс состоит в данном случае в том, что на практике такие предложения могут быть востребованы бизнесом далеко не каждый день. В этом смысле потенциал сильного ИТ-директора имеет своего рода кумулятивный эффект. Он может долгое время накапливать теоретические знания, анализировать опыт коллег, делиться с ними опытом, чтобы через определенное время все это было конвертировано в одно действительно грамотное и выверенное предложение.

Сервис в то же время предоставляется ежедневно. И во многом от того, как это делается, тоже бизнес судит об ИТ-директоре. Не стану спорить, что в большинстве случаев это главная составляющая оценки. Но для меня грань между просто грамотным руководителем ИТ-подразделения и CIO, чья деятельность неразрывно связана со способностью создавать добавленную стоимость, проходит как раз там, где бизнес начинает полагаться на CIO как профессионала, готового предлагать, формировать, создавать новые решения. Предложения и потребность в них могут быть отчасти рассинхронизированы. Иными словами, предложение, скажем, может поступить несколько раньше, чем бизнес реально будет к этому готов, или потребовать функциональной корректировки. Отчасти именно это я имел в виду, когда выше говорил о параллельном мониторинге «надстроек» над EDI со стороны бизнеса и со стороны ИТ или о потенциальных предложениях в развитии бизнес-аналитики. Все это нормально, CIO не может и не должен владеть абсолютно всеми нюансами бизнеса, но от этого его работа не становится менее ценной для компании.

Нам представляется, что сейчас многие CIO делают очень явный акцент на развитии собственной компетенции в сфере, если можно так выразиться, общеуправленческих технологий. Наверное, это помогает решать пресловутую проблему диалога ИТ и бизнеса на одном языке. При этом, однако, у них так или иначе начинают размываться компетенции в области собственно информационных технологий, даже если речь идет о каких‑либо новых стратегически важных и перспективных направлениях. Только что, говоря о качествах «настоящего» CIO, вы, как мне кажется, имели в виду именно подобные технические компетенции…

Для меня важно, чтобы ИТ-директор в нужный момент мог предложить бизнесу адекватное техническое решение и объяснить его значение для бизнеса. То есть мне в определенной степени важен конечный результат, а даже не компетенции как таковые и тем более не те акценты, на которых сфокусирован руководитель ИТ-направления в данный момент. Возможно, тут ему видней.

Но зато по поводу компетенций с полным правом могу высказаться с позиций своей профессиональной карьеры. Я думаю, что грамотным финансовым директором сложно стать, не поработав хотя бы какое‑то время бухгалтером и не осуществив своими руками какое‑то количество проводок. Кстати, говоря о возможности с помощью решений бизнес-аналитики опускаться до деталей, я во многом имел в виду те нюансы, которыми финансовому директору, вполне возможно, давно не приходилось заниматься самому. Но тем не менее он эти детали видит, он о них помнит и сразу понимает, что они означают. Если воспринимать этот тезис на более абстрактном уровне, без акцента на конкретные позиции и должности, то он, я думаю, справедлив в большинстве ситуаций. В том числе и для CIO. Конечно, речь больше идет не об обязательности прохождения всех ступеней некой заданной карьерной лестницы, а о способности видеть проблему, которой занимаешься, на разных уровнях.

Образно говоря, если ты лежишь на зеленой траве, щеками чувствуя прикосновение травинок и стрекотание кузнечиков, ты знаешь только то, что происходит в радиусе одного-двух метров от тебя, но знаешь это очень хорошо, как говорится, на уровне кончиков пальцев. Если ты встал на ноги, то понял, что такое летний луг, еще не забыв при этом запах травы и вид ее многочисленных обитателей. Если же человек поднялся на ближайший холм, то увидел зеленое пятно как топографический объект в окружении других объектов. Никакой травы на лугу он уже, естественно, не видит. Принципиальным моментом является то, помнит ли он, что такое трава. Если он видит только зеленое пятно и больше ничего, это, по моему убеждению, плохо.

Снова возвращаясь к деятельности CIO, повторю, что для бизнеса важней результат, та самая добавленная стоимость, приносимая ИТ-подразделением, а не оценка нюансов квалификации его руководителя. Однако мне, безусловно, всегда будет комфортнее работать с функциональным менеджером, который видит свою сферу деятельности во многом схоже со мной.