Немногочисленные большие проекты, связанные с использованием тиражных CRM‑систем в России, представляют значительный интерес, так как позволяют оценить реально достигнутые результаты, увидеть ограничения и открывающиеся возможности. Об одном из них, реализованном в компании «Национальные кабельные сети» (НКС), рассказывает ИТ-директор компании Михаил Берман.
Intelligent Enterprise: Каков технологический и ИТ-ландшафт вашей компании?
Михаил Берман: НКС — это кабельный оператор, обслуживает в шести регионах страны более пяти миллионов квартир, предоставляя, среди прочих, услуги социального телевидения. Стратегическое развитие связывается с тем, чтобы по существующим кабельным сетям предоставлять современные телекоммуникационные услуги, в основном кабельное телевидение в «цифре» и аналоговом формате, доступ в Интернет и цифровую телефонию.
В некоторых регионах пул городских сетей оператора формировался путем покупки местных кабельных активов, поэтому техническая база очень разнообразна. Кое-где завершена, а в других местах подходит к концу модернизация сетей и переход на оптоволокно. Мы еще очень далеки от целевой архитектуры как в самих кабельных сетях, так и в ИТ-инфраструктуре, но число услуг, которые мы оказываем, быстро растет. Однако по мере возможности компания движется к созданию единого информационного ландшафта.
Принципиальный момент заключается в том, что основная масса корпоративных клиентов НКС — те небольшие фирмы, которые расположены в жилом секторе, а большую часть абонентов составляют не юридические, а физические лица. Им нужно быстро и гибко предоставлять различные наборы услуг в разных сочетаниях, чтобы они могли управлять набором своих услуг, адаптируя их под текущие задачи. Удобство для абонентов — один из наших «козырей». Без системы, которая позволяет продавать услуги пакетами, варьируя их состав, такая компания, как наша, просто не может вести бизнес.
Какой инструмент вы выбрали для этого и почему?
Систему для управления взаимоотношения с клиентами мы решили строить на базе SAP CRM Telco. Основными бизнес-предпосылками такого выбора послужили острая необходимость собрать воедино полную информацию о клиентах, находившуюся на тот момент в разных системах, большой объем новых заказов, необходимость их глубокой детализации, отсутствие истории взаимодействия с клиентами и истории заказа, а также необходимость запуска и управления комплексными продуктами и пакетами продуктов. Было очевидно, что действующих ИТ‑систем компании недостаточно для поддержки растущего объема бизнес-процессов.
В то время, выбирая систему, мы колебались между версией 5 и версией 7, которая тогда только что появилась. В итоге остановились на второй из них, хотя это и было рискованно, так как промышленного релиза на тот момент еще не имели. Но за счет этого мы получили нужную нам стандартную функциональность без дополнительных разработок. Новая функциональность касалась как раз пакетирования услуг.
Какие ресурсы потребовались для проекта?
Проект внедрения стартовал в сентябре 2007 года, продолжался девять месяцев и затребовал около 700 человеко-дней консалтинга. В результате создана единая система для работы с клиентом, ее используют 60 продуктивных пользователей, 50 операторов контактного центра, 10 сотрудников бэк-офиса. Когда компания стала строить свою политику конфигурирования и пакетирования услуг в разных условиях, было очень много разнообразных мнений о том, как это следует правильно делать. Кончилось все принятием методологии, заложенной в тиражном решении, в качестве лучшей практики. Официально было определено, в том числе административными документами, что мы используем именно такой подход. Практика показала, что это решение было правильным. Так теперь считают и руководство, и средний менеджмент.
Какая функциональность реализована в системе к настоящему времени?
В системе реализована полная характеристика бизнес-партнера, со всеми маркетинговыми и техническими атрибутами, и связь с лицевым счетом этого бизнес-партнера в биллинговой системе. Партнер может иметь и несколько контрактов. Конфигурирование продуктов было квинтэссенцией проекта, его изюминкой и одной из наиболее насущных потребностей бизнеса. В системе реализованы процессы подключения, изменения контрактов, установки и снятия блокировок, управление лицевым счетом, обращение в службу техподдержки, обращение с финансовыми запросами, что может быть сложно, если потребляется сложный набор услуг с разными принципами тарификации. Это серьезный фактор удовлетворенности абонента — предоставление ему четких и полных данных по всем произведенным начислениям. Должны быть еще возможности менять условия контракта, в том числе и отложенные, после определенной даты, например.
Идентификация клиента выполняется «по максимуму»: карточка клиента содержит его адрес, биллинговую информацию, заказы, контракты, задачи, запросы. Та же карточка дает доступ в базу знаний и к средствам отчетности. Сотрудник компании, работающий с клиентом, видит историю контракта, изменения статусов, доступные сервисы, тарифные планы, техническую информацию о подключении, параметры рейтинга и биллинга, историю платежей и выдачи кредитов. Доступна также детальная информация по причинам прошлых контактов. Техническая проверка и планируемая дата подключения определяются во внешних системах. Сразу же рассчитываются цены на услуги.
Очевидно, что обеспечить все это можно только при условии тесной интеграции CRM‑системы с множеством других приложений. Особенность данного проекта в том, что система внедряется не сама по себе, а как глубоко интегрированная часть более крупных проектов.
Расскажите подробнее об интеграции CRM‑системы с другими приложениями.
В целом наш ИТ-ландшафт состоит из трех крупных блоков: блок ERP, блок CRM и биллинга, и блок управления технологической основой сети. Для нормальной работы два последних блока должны быть тесно связанными и глубоко интегрированными. В условиях, когда ваши системы унаследованы и разнородны, причем и технологически, и идеологически, проведение такой интеграции — очень непростая задача. Она была решена с применением интеграционной шины.
Кроме того, CRM‑система интегрирована с оборудованием контакт-центра. У НКС он расположен в Санкт-Петербурге и обслуживает абонентов Москвы и Северной столицы. Большая часть обращений, как действующих абонентов, так и потенциальных, идет через колл-центр. Оборудование там довольно новое и позволяет, идентифицировав входящий звонок по номеру абонента, передать его оператору определенной группы, перед которым сразу же всплывает карточка данного абонента. Так минимизируются усилия и время, необходимые для поиска звонящего в базе. Известно, что средняя длительность обслуживания звонка — экономический показатель. Чем больше это время, тем больше операторов нужно содержать для поддержания данного уровня удовлетворенности абонентов. У нас этот показатель один из важнейших, он мониторится ежедневно с точностью до трех секунд. Это серьезнейший фактор, влияющий на затраты. Экономя три-четыре секунды на звонке, вы экономите очень заметную сумму в бюджете.
Карточка клиента, всплывающая перед оператором, дает информацию как из самой CRM‑системы, так и из сопряженных систем, из биллинга и OSS‑систем, технические данные. Зачастую, чтобы решить проблему клиента, надо просто перезапустить порт коммутатора, и такая функция доступна оператору в той же самой карточке клиента. Раньше для ее выполнения нужно было обращаться к нескольким различным приложениям. Сейчас оператор видит всю историю обращений клиента в компанию, как письменных, так и телефонных, и высылавшиеся ему SMS‑сообщения (ряд событий генерирует их).
Оператор в той же карточке клиента имеет возможность подключить любую из доступных в данном регионе услуг, как одну, так и целый пакет. При этом учитывается, что многие услуги взаимозависимы: нельзя пользоваться одной, не подключив другую. Все заказы на подключение тех или иных сервисов, любые работы по обслуживанию и их статус клиент видит в своем личном кабинете, а оператор — в карточке клиента. Автоматически сгенерированные задачи (организация подключения, например) видны сотрудникам подразделений и их менеджерам в их части приложения.
Как вы оценивали эффект и экономический результат проекта?
На базе системы реализована отчетность для оперативного управления, которая мониторит KPI. И тут мы достигли измеряемых улучшений. Мы не сократили среднее время звонка, но стали успевать за это же время продать человеку больше услуг, то есть снизили удельное время звонка на услугу. Мы сумели, используя оперативную отчетность, увеличить процент конвертации обращений в заказы, тем самым снизив себестоимость привлечения абонента. Мы сумели за счет ежедневного детального мониторинга процессов существенно сократить время подключения нового абонента, тем самым увеличив удовлетворенность клиентов.
Какие выводы и уроки, по вашему мнению, можно извлечь из этого проекта?
В выборе продукта НКС была первопроходцем: SAP CRM Telco здесь внедрялась впервые в России. Поэтому самый главный вывод прост и принципиален: «это работает». Из-за большой трудоемкости интеграции смешанных систем были некоторые задержки. Но все заработало в утвержденные сроки и в рамках отпущенного бюджета.
Существенно, что не менее 90% функциональности реализовано стандартными средствами — была выполнена только небольшая часть кастомизации. В частности, пришлось доделывать «Личный кабинет».
К сожалению, до сих пор компания SAP не может предложить интегрированного решения для самообслуживания абонентов. Нам пришлось его разрабатывать самим на основе сервисов, имеющихся в системе. Были разработаны интерфейсы пользователя с улучшенной эргономикой, которой мы везде в этой системе уделяли особое внимание. Но архитектура системы позволила реализовать всю ту многообразную интеграцию с внешними системами, которая и является самой важной частью проекта. А ведь поначалу эта задача казалась почти неразрешимой.
Второй урок состоит в том, что интеграция — это не только ИТ-задача. Если есть унаследованные системы, есть и люди, которые с ними работают, причем давно. Есть владельцы этих систем. Есть «серые» зоны, где функциональность есть и в унаследованных, и во вновь внедряемых системах и может быть реализована тем или иным образом. При всем этом происходит перераспределение зон ответственности между владельцами систем и между бизнес-подразделениями. Поэтому задача интеграции — задача техническая, логическая и организационная. Требуется работать с людьми, преодолевать их более или менее активное сопротивление, и нужна команда, которая реализует достигнутые компромиссные решения, ведь интеграция на операционном уровне — это неизбежный поиск компромиссов. Например, некоторые процессы workflow можно было полностью организовать внутри CRM‑системы. Но пришлось по организационным причинам часть процесса отдать во внешнюю по отношению к CRM систему, поэтому workflow прыгает между системами по мере выполнения.
Хотя пользователями CRM‑ системы в НКС является несколько подразделений, главный заказчик все же контакт-центр. Львиная доля пользователей — это операторы. Эти сотрудники работают под большим давлением, под постоянным контролем, их заработок прямо зависит от KPI, которые для них определены. И они кровно заинтересованы в инструментарии, который позволит им работать эффективнее и немножко легче. Работа с таким благодатным заказчиком и позволила правильно выстроить приоритеты, получить реальную реакцию пользователей.
У нас есть обширные планы дальнейшего развития. Важнейший шаг — намерение запустить систему лояльности с бонусными схемами. Заканчивается ввод функциональности по обслуживанию юридических лиц. Расширяется функциональность сервисов IP-телефонии и управление ими, к чему относится и управление рабочим временем монтажников, которые ходят по квартирам. Идет работа над функциональностью массовых автоматических изменений для случаев, когда надо массово изменить тариф сразу у множества абонентов.
Управление оптовыми продажами в крупных торговых сетях
Виталий Козловцев,
руководитель проекта направления «Торговые сети» CustIS «Заказные ИнформСистемы»Процесс управления взаимоотношениями с оптовыми клиентами в крупной торговой сети сопряжен с рядом трудностей. Во-первых, клиент может быть представлен не одним, а несколькими юридическими лицами. Во-вторых, ассортимент товаров, подлежащих отгрузке, планируется за большой срок и исчисляется тысячами наименований. В-третьих, ассортимент делится на товарные группы, бренды и т.д. Поэтому система скидок должна быть достаточно гибкой, чтобы применяться как для объема закупки, так и для группы.
Менеджеру, работающему с большим количеством контрагентов, жизненно необходим инструмент, который позволит как обозревать ситуацию в целом, так и углубляться в детали в режиме реального времени. Система, разработанная компанией CustIS в сотрудничестве с ИТ-подразделением нашего заказчика, решает ключевые задачи управления взаимоотношениями с клиентами. Планирование. Отношения с оптовыми клиентами строятся на долгосрочной основе, цикл планирования поставок длится от одного до полутора лет. На основании заключенных контрактов и согласованных заявок формируются планы по отгрузкам в разрезе товарных групп, брендов и т. д. Если совокупный спрос превышает возможности поставки, можно выставить квоты для каждого клиента. Устанавливаются график и сроки оплаты каждой поставки, а также этапы отгрузок.
Контроль. Система следит за выполнением графика отгрузок и оплат, рассылает оповещения о наступлении запланированных событий. Если клиенту выставлены лимиты по задолженности, их превышение автоматически блокирует дальнейшие отгрузки. Скидки и бонусы. Для бренд-менеджеров реализована гибкая система настройки скидок. Скидки могут зависеть от объема, назначаться на отдельный товар, товарную группу или бренд. Можно указать срок, в течение которого скидки сохраняют свою актуальность. Скидки могут быть предоставлены отдельному клиенту, назначены на определенный контракт или на определенный тип продаж (сезонную, стоковую и т. п.). Реализована гибкая «арифметика»: скидки могут складываться, умножаться, назначаться независимо, возможны их комбинации.
Анализ. В системе сохраняется вся история отношений с клиентом: его баланс, бонусы и скидки, расчет просрочек и лимиты задолженности. Ведутся взаиморасчеты по закупкам, и рассчитывается себестоимость закупки по каждому товару. На основе себестоимости рассчитывается прибыльность продаж, что позволяет управлять предоставляемыми бонусами и скидками, поддерживая положительную маржу по каждому контрагенту.
