Многие годы Альфа-Банк известен как высокотехнологичный банк, где информационные технологии используются широко и умело. В эксплуатации более тысячи приложений, и развитие постоянно продолжается. Михаил Коленкин, первый заместитель руководителя блока ИТ Альфа‑Банка, делится опытом организации поддержки ИТ‑системы и снижения расходов на нее.

Intelligent Enterprise: Насколько актуальна для ИТ‑службы банка задача повышения эффективности и сокращения издержек? Изменилась ли ситуация в текущем году?

Михаил Коленкин: Последние годы банк все время находился в развитии, и нашей основной задачей в начале 2000‑х было научиться выполнять большие проекты в срок. Мы с этой задачей успешно справились, построив эффективную систему управления проектами. Вслед за этим, естественно, возник вопрос о том, насколько ИТ Альфа-Банка работают эффективно с точки зрения стоимости. Не дороговаты ли ИТ для банка? Для ответа на этот вопрос два года тому назад мы начали вплотную заниматься вопросом эффективности инвестиций в ИТ и занимаемся этим постоянно. В текущем году в условиях кризиса весьма актуален вопрос повышения эффективности.

Как известно, все познается в сравнении, поэтому мы решили сравнить себя с другими банками. Возможность провести такое сравнение была предоставлена нам в рамках участия в ежегодном мероприятии компании McKinsey — European Banking IT Cost Benchmarking Survey. Участие в нем, безусловно, требует существенных усилий ИТ для сбора большого массива детализированной информации об инфраструктуре ИТ, финансовых результатах банка и структуре инвестиций в ИТ, однако результаты этого бенчмаркинга, безусловно, оправдывают все усилия. Во-первых, для сравнения McKinsey формируют группу банков, которые похожи на нас по своим доходам, количеству клиентов, размеру филиальной сети и другим параметрам.

Сравнение производится по количественным показателям: отношение доходов к расходам и отношение ИТ-бюджета к операционным доходам банка. В итоге мы имеем возможность сравнить себя по этим показателям с похожими на нас банками, в том числе и с нашими конкурентами. Кроме того, мы имеем возможность следить за динамикой нашего движения относительно наших конкурентов. Во-вторых, несмотря на то что, по результатам исследования McKinsey, ИТ Альфа-Банка относятся к группе высокоэффективных организаций («effective business enablers» по классификации), мы понимаем, где можно существенно улучшить ситуацию, так как имеем в своем распоряжении увесистый многостраничный отчет, в котором приведены детальные сравнения нас с коллегами практически по всем аспектам ИТ-инфраструктуры (структуре инвестиций, затрат на поддержку ПО, обслуживанию оборудования и пр.). Мы видим, где другие банки более эффективны, чем мы, — а это значит, что мы также можем достичь этого уровня эффективности. В сентябре мы ожидаем результатов очередного исследования McKinsey и продолжим нашу работу по оптимизации ИТ.

В качестве мер по снижению издержек на поддержку приложений некоторые аналитики предлагают следующие: пересмотр порт­феля проектов для инвестирования; пересмотр SLA; консолидация приложений; переход на SOA; рационализация архитектуры предприятия. Используете ли вы что‑либо из этих подходов?

Этот список вполне разумный, но в нем упомянуто далеко не все. В своей работе мы активно используем рекомендации компании Gartner, которые получаем в рамках Gartner Executive Programs. В частности, Gartner рекомендует 25 техник по снижению расходов на ИТ, в том числе и все упомянутые вами. Мы используем их практически все. Давайте обсудим предлагаемые меры отдельно по пунктам и кое‑что еще добавим из нашего опыта.

Пересмотр портфеля для инвестирования. За последние годы мы построили очень эффективную систему управления портфелем разработок. Несколько лет назад Альфа-Банк стал первой российской компанией, попавшей в отчет Gartner как пример эффективных управленческих практик, в частности технологий управления портфелем проектов. Так как мы этим занимаемся с 2003 года, процесс управления проектами у нас уже достаточно зрелый. В рамках этого процесса мы не только эффективно контролируем ресурсы ИТ и приоретизируем проекты бизнеса, но и проводим финансовый анализ и контроль каждого крупного ИТ-проекта. В дирекции ИТ есть выделенные сотрудники — аккаунт-мендежеры, работающие непосредственно с бизнесом. Они выявляют потребности бизнес-подразделений, строят планы, ищут решения. Таким образом формулируются предложения, делаются оценки бюджетов, проводится финансовый анализ, причем выполняют его менеджеры финансового департамента, никакого отношения к проекту не имеющие. Затем комитет по информационным технологиям, опираясь на все эти предварительные оценки, принимает решения. После старта проекта финансовый контроль не ослабевает и проводится вплоть до окончания проекта. В итоге система управления портфелем разработок позволяет фокусироваться на тех проектах, которые отвечают нашей стратегии, и эффективно использовать инвестиции в ИТ.

Следующий пункт — пересмотр SLA. Практику изменения SLA с целью уменьшения стоимости сопровождения за счет увеличения рисков при сопровождении мы не используем, поскольку в этом нет необходимости. Пересмотр SLA мы рассматриваем только в контексте управления требованиями. Если от ИТ требуют решения проблем в определенные сроки, то для этого должен быть выделен соответствующий ресурс.

Первые SLA были согласованы с бизнес-подразделениями более семи лет назад. В настоящее время SLA установлены по всем направлениям бизнеса, а управление SLA представляет собой устоявшуюся и зрелую практику в банке. И, что очень важно для бизнес-подразделений, эти взаимоотношения ясны и привычны.

Мы выработали свой подход к сопровождению. Все системы разделили на четыре категории: mission critical, business critical, business operational и office productivity. Для каждой из категорий есть свои требования к сопровождению, восстановлению и прочим моментам.

Например, mission critical — это системы, в случае аварии которых банк может потерять ликвидность. По нашим стандартам, эти системы требуют кластеризации. Используемое программное обеспечение должно иметь поддержку от вендора с заранее оговоренными сроками реакции на критичные инциденты, а аппаратное обеспечение поставщику полагается восстанавливать в конкретное время. В случае аварии такие системы переключаются на резервный центр и обратно в режиме онлайн.

Это и составляет основу SLA. Изменение класса системы в связи с изменением объема или важности бизнеса и приводит к пересмотру SLA и соответственно к уменьшению или увеличению ресурсов на ее сопровождение. Еще раз отмечу, что мы не пересматриваем SLA для уменьшения стоимости сопровождения за счет увеличения рисков эксплуатации.

Следующий пункт — консолидация приложений, средств разработки, тестирования. Технологии, связанные с виртуализацией и консолидацией, действительно дают большой эффект. У нас есть первые результаты использования VMware в нашем ЦОДе в ходе проекта виртуализации серверного оборудования. Первый этап виртуализации нам дал почти миллион долларов экономии за счет отказа от покупки примерно 110 серверов и пяти серверных стоек. Кроме того, нам удалось существенно понизить энергопотребление вычислительного центра, что очень важно в условиях дефицита электроэнергии и дороговизны подключения дополнительных мощностей. Этот проект, идущий с 2008 года, продолжается, и общий эффект мы еще будем подсчитывать. Отдельный вопрос — автоматизация ИТ-процессов. Мы постоянно сокращаем долю ручного труда сотрудников, автоматизируем свою собственную деятельность. В частности, мы сделали портал самообслуживания для пользователей, где они могут заполнить заявку на обслуживание и следить за ее статусом. Это снимает часть нагрузки с хелп‑деска.

Другой проект — внедрение системы управления доступа к приложениям на базе Microsoft Identity Integration Server. Работа по предоставлению или изменению доступа сотрудников к системе достаточно объемна в больших организациях, и Альфа-Банк — не исключение. Каждый день кто‑то поступает на работу, кто‑то увольняется, у кого‑то изменяется роль в бизнес-процессе, и всем им надо предоставлять или изменять пароли и логины для доступа к различным системам. Нам удалось достаточно далеко продвинуться в автоматизации этих работ. Во-первых, для целого ряда должностей нам удалось ввести роли и установить матрицы уровней доступа к системам, которые необходимы сотрудникам для выполнения работ. Во-вторых, мы смогли интегрировать Microsoft Identity Integration Server, бизнес-приложения и кадровую систему. При любых кадровых изменениях выпускается приказ, который фиксируется в кадровой системе. Изменения в кадровой системе автоматически инициируют процесс по созданию или изменению профиля пользователя, и максимум через два часа после выпуска кадрового приказа сотрудник получает возможность выполнять свои работы. Пока это касается не всех бизнес-подразделений, но мы постоянно расширяем сферу такой автоматизации, что позволяет сокращать потребности в администраторах, снижать их загрузку. Еще один пример автоматизации работ сотрудников ИТ — это использование системы управления конфигурациями System Center Configuration Manager 2007. С ее помощью мы устанавливаем на рабочие места сотрудников банка обновления программ, осуществляем миграцию на новое программное обеспечение (например, установка антивирусных программ, миграция на новую версию Windows, Lotus). Примечательно, что эти работы затрагивают порой до 10 тысяч рабочих мест и выполняются автоматически с учетом часовых поясов для каждого филиала банка. Разумеется, экономия усилий ИТ здесь весьма значительная. Очень важное направление повышения эффективности инвестиций в ИТ — это управление производительностью систем. Управление производительностью включает в себя анализ планов по росту бизнеса, проведение нагрузочных испытаний для выяснения существующих уровней производительности систем, проведение работ по повышению производительности систем, мониторинг нагрузки и ее анализ.

Основная задача управления производительностью — поддержать планируемый рост бизнеса и уметь справляться с неплановыми пиками нагрузки на ИТ‑системы. В Альфа-Банке более пяти лет назад мы создали специализированное подразделение, которое и решает весь спектр задач по производительности. Арсенал применяемых технологий достаточно широк. Например, технология capacity on demand. Покупая серверы с большим количеством неактивированных процессоров и приобретая возможность их активации в течение небольшого времени, мы в состоянии бороться с неожиданными пиками потребления, одновременно получая большую экономию за счет отказа от покупки избыточного оборудования. Другой пример — размещение на одном сервере приложений, у которых пики нагрузки приходятся на разное время.

Однако наибольший эффект от инвестиций в производительность мы получаем от постоянного выявления «узких мест» в системах, проактивной совместной работы с разработчиками систем по увеличению производительности. В качестве примера могу привести повышение производительности нашей банковской системы Equation. Эту работу мы провели совместно с компанией Misys и ее партнерами. Банк инвестировал в работы по производительности примерно 100 тысяч долларов, и на эти деньги мы заказали у партнеров Misys доработки для устранения выявленных нами проблемных мест. Закрытие дня ускорилось в десятки раз. Если бы мы пытались решить проблему производительности «в лоб» — закупив дополнительные процессоры, память и прочее, — пришлось бы потратить около 60 млн долларов (!). Подобных примеров эффективной работы ИТ Альфа-Банка по увеличению производительности систем я мог бы привести несколько десятков.

Интересный пункт: экономия на этапе тестирования. Для этого мы используем специально разработанные тест-кейсы. Их создание начинается еще на этапе проектирования систем, и для их хранения используется централизованный репозиторий. При необходимости повторного тестирования мы вновь используем разработанные тест-кейсы. В тех случаях, когда требуется многократное ретестирование (регрессионное тестирование), имеет смысл автоматизировать процесс тестирования, применяя специальные программные средства.

Мы разработали экономическую модель, которая позволяет рассчитать ROI для работ по автоматизации тестирования и оценить порог частоты тестирования, начиная с которого имеет экономический смысл автоматизировать тестирование. Имея хорошо поставленный процесс управления портфелем разработок, мы, как правило, понимаем, насколько интенсивно будет развиваться приложение и имеет ли смысл автоматизировать тестирование.

В этом смысле показателен пример электронных каналов продаж Альфа-Банка. Банк является лидером в этой области, и в прошлом году наш интернет-банк был признан лучшим в России. Лидерство поддерживается за счет постоянного внесения новых возможностей в систему, что требует, в свою очередь, регулярного тестирования системы, и у нас оно в значительной мере автоматизировано. Выяснить, что в системе не работает (или убедиться, что все в порядке) после нового апгрейда, можно за пару часов.

Другой пример — система управления розничными рисками кредитования. Важным элементом эффективного кредитования клиентов в быстро меняющихся условиях на рынке (рост конкуренции, кризис и пр.) является возможность быстрой настройки кредитной политики под изменившиеся условия. Процесс тестирования систем управления рисками у нас тоже полностью автоматизирован, и на проверку новой кредитной политики, с учетом разворачивания тестовой среды, у ИТ уходит не более четырех часов.

Пункт применения SOA для нас особенно примечателен. С тех пор, как состоялась наша беседа два года назад (http://www.iemag.ru/interview/detail. php? ID=16541), мы далеко продвинулись. Если тогда я говорил, что пройдено не более четверти пути, то сейчас — уже точно больше половины. Нам это очень помогает в обеспечении быстроты внедрения. Удалось создать большой набор Web‑сервисов, которые позволяют нам быстро подключать новые и новые приложения. Web‑сервисы хранятся в едином репозитории, снабженном каталогом. Для архитекторов введен особый KPI: частота повторного использования Web‑сервисов.

Когда речь идет о планировании новой разработки, применении нового продукта, мы сразу говорим вендорам — вы будете к нам подсоединяться с использованием таких‑то Web‑сервисов. Мы предоставляем разработчикам заглушки-имитаторы этих Web‑сервисов и набор тест-кейсов, чтобы они могли у себя протестировать вновь разрабатываемые системы на совместимость с нашими сервисами. Это позволяет быстро внедрять новые продукты и существенно экономить на тестировании.

Другое преимущество SOA — гибкость. Если нам нужно что‑то менять, мы делаем это быстро. О прямом экономическом эффекте еще не время говорить, но эти два преимущества — скорость и гибкость — мы получили на деле, построив такую архитектуру. SOA в настоящий момент — достаточно зрелая технология, в ней появляется новое поколение средств, в основном систем управления Web‑сервисами, оркестровкой. Мы постоянно за этими изменениями следим, считая это для себя, как для высокотехнологичного банка, действенным средством получения конкурентных преимуществ.

Еще один важный для экономии процесс — charge back, управленческая технология, позволяющая снижать стоимость ИТ-услуг. Достаточно часто бизнес-подразделения, используя ИТ‑сервисы, не имеют представления ни о масштабах использования ими этого сервиса, ни о его конечной стоимости. В таких случаях ИТ сталкивается с двумя противоречивыми тенденциями. С одной стороны, процесс бюджетирования ИТ становится проблематичным, так как требования ИТ к финансированию тех или иных работ воспринимаются как прихоть ИТ-дирекции. С другой стороны, требования со стороны бизнеса к уровню сопровождения, объему обрабатываемых операций неуклонно возрастают.

Идеология charge back близка к идее установки в доме счетчиков, учитывающих расход воды, электричества, газа. Основная идея — показать потребителю стоимость потребленных им услуг и предъявить их к оплате. Если счет чрезмерно велик — потребитель начинает сознательно экономить. В Альфа-Банке для целого ряда ключевых систем мы установили подобного рода «счетчики» несколько лет назад. По специально разработанным методикам автоматически измеряется использование этих систем каждым сотрудником персонально. Так что каждое бизнес-подразделение знает точно, какие сервисы и в каком объеме оно использует. И понимает, что это их расходы, расходы бизнеса, а не расходы ИТ-подразделения. Они и заинтересованы в том, чтобы эти расходы уменьшать за счет более эффективных бизнес-процессов. В этом мы действуем совместно.

Внедрение такого биллинга — дело сложное и проблематичное, мы пока его сделали для небольшого числа ключевых приложений. Прежде всего, далеко не все бизнес-подразделения хотят, чтобы вообще что‑то подобное учитывалось. Но мы продолжаем движение по этому пути.

У нас есть еще некоторые технологии снижения затрат, в том числе мы переводим постоянные затраты в переменные. Например, для каждого проекта нужна тестовая среда. Обычно ее и создают для каждого проекта, а затем она так и остается в подразделении-разработчике. Так было и у нас, время от времени мы проводили инвентаризации, волевым усилием что‑то отбирали или выкидывали, но это был болезненный процесс для всех.

Мы проинвестировали в создание единой тестовой среды, где любое подразделение может заказать себе необходимое тестовое окружение на нужное время. Теперь каждый тестовый полигон используется ровно столько, сколько нужно. Каждый проект знает: стоимость одного часа тестирования такая‑то. И все происходит цивилизованно, без обид, и люди не заказывают лишнего, что позволяет более эффективно управлять мощностями.

Годами применяя все эти практики, вы и кризиса, наверное, не замечаете?

В целом кризис на нас не сильно сказался, честно говоря. То, что мы делали раньше, — разделение систем на классы, определение уровней поддержки — позволяет нам жить достаточно комфортно, без потрясений и революций. Бюджет ИТ остался на прежнем уровне, как в 2008 году. Но ужесточилась система финансового контроля, все учитывать и доказывать приходится более убедительно.

Тем не менее мы остаемся банком, открытым для новых технологий. Кризисы рано или поздно кончаются, и начинается рост, и снова возникает соревнование. Поэтому проекты, которые позволят нам получить конкурентное преимущество по окончании кризиса, у нас идут без остановки.

Управление лицензиями в борьбе за снижение затрат

Евгений Воробьев,
руководитель группы продаж Microsoft компании «АйТи»

Как снизить затраты на поддержку приложений? В качестве одной из самых эффективных мер часто называют аудит используемых лицензий. Однако в крупных и распределенных компаниях простого инструмента инвентаризации недостаточно для ведения эффективного процесса управления лицензиями. Ведь помимо этого требуется надлежащим образом организовать хранение лицензионной документации, анализировать статистику запуска тех или иных приложений, контролировать срочные лицензии и опции, «видеть» принадлежность лицензий по структуре компании и пр. На рынке представлено довольно много решений, которые в той или иной степени способны решать указанные задачи. Однако пути совершения ИТ-поддержки в этой области, несмотря на важность самого направления управления лицензиями, далеко не исчерпаны. В нашей компании на базе платформы Microsoft System Center Configuration Manager было разработано собственное решение, которое отвечает максимальному набору требований предприятий с развитой ИТ-инфраструктурой и большим количеством сотрудников.