«Никогда не сомневайтесь, что небольшая кучка
умных и неравнодушных людей сможет изменить мир.
Именно это его в действительности и меняет».
Маргарет Мид

ООО «ДИ ЭЧ ВИ‑С», входящее в международную группу Mareven Food (www.marevenfood.com), выпускает продукты быстрого приготовления под такими известными брендами, как «Роллтон» и «Бигбон». Элементом долгосрочной стратегии развития стало внедрение системы управления предприятием класса ERP. Философия компании — современная жизнь требует скорости и динамики! Динамичный, напористый стиль компании отразился и в нестандартном подходе к выполнению проекта по внедрению ERP‑системы. Большой объем функциональности был внедрен почти за один год. О проекте мы беседуем с генеральным директором компании ООО «ДИ ЭЧ ВИ‑С» — Чан Нят Минем.

Intelligent Enterprise: Расскажите, почему возникла необходимость в этом проекте?

Чан Нят Минь: Мы подошли к ERP‑системе как к инструменту реализации стратегии компании. А значит, внедрение ERP‑системы — это не ИТ-проект, а проект стратегического уровня. Необходимость внедрения ERP‑системы мы осознали именно при разработке стратегии компании, когда формулировали стратегические цели и ключевые факторы успеха. Требовалось создать единую, масштабируемую и богатую функциональностью корпоративную информационную систему, которая станет инструментом для реализации стратегии компании.

На мой взгляд, особое внимание необходимо было обратить на управление цепочкой поставок. В этой области были сформулированы четкие задачи:

  • обеспечение соответствия между прогнозом спроса, планом сбыта и планом производства, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе;
  • эффективное управление уровнем запасов сырья, материалов и готовой продукции во всех звеньях цепочки поставок;
  • контроль цепочки на всех этапах, быстрая реакция на изменения, предотвращение исключительных ситуаций за счет возможности оперативного анализа потока данных.

Для решения этих задач была выбрана ERP‑си­стема, как мощный инструмент, отвечающий поставленным целям и способный поддержать самые сложные управленческие решения.

Но все эти задачи нельзя решить только внедрением ERP‑системы. Включал ли проект реинжиниринг бизнес-процессов?

Да, для реализации конкурентного преимущества компании при внедрении было необходимо определить ключевые бизнес-процессы (основные элементы цепочки добавленной стоимости), описать их текущее состояние и сформировать видение бизнеса по их целевому состоянию для реализации при внедрении ERP‑системы. Ориентация только на стандартные процессы ERP‑систем могла привести к потере уникальности компании, и как следствие к потере ее уникальности и конкурентных преимуществ. Поэтому реинжиниринг был одним из проектов программы по подготовке и внедрению ERP‑системы.

В перспективе компания рассматривает формирование бизнес-единиц как на территории России, так и в других странах. Залогом успешного и быстрого их создания должно стать формирование глобального шаблона и возможность тиражирования решения на основе единого стандарта, конечно, с учетом региональных особенностей.

Не менее сложным и важным проектом стало формирование в компании единого стандартизированного по структуре и процессам управления хранилища информации, полученной из различных информационных систем. Для управления данными компании была сформирован отдел нормативно‑справочной информации (НСИ). В процессе выполнения проекта мы столкнулись с большим количеством проблем, вызванных неполнотой и противоречивостью информации, полученной из разных внутренних источников. Многие данные были неактуальны. Наш опыт показывает, что для успешного проекта внедрения ERP‑системы жизненно необходимо выполнить проект по НСИ до старта проекта по внедрению ERP‑системы или, в крайнем случае, в его начальной стадии.

Расскажите, как вы выбирали систему?

При выборе системы мы рассматривали все наиболее известные на рынке ERP‑системы. Необходимым условием было наличие развитой экспертизы по внедрению ERP‑системы на территории России. Внедрять ERP‑систему силами иностранных специалистов, на наш взгляд, затратно и неэффективно из‑за возможных проблем с коммуникациями Надо сказать, что процесс выбора был непростым, и нам не сразу удалось найти оптимальное решение. Выбор ERP‑системы, которая помогла бы нам решить поставленные задачи, мы начали раньше — за год до старта проекта на базе mySAP ERP.

На начальном этапе мы склонялись к другой системе, которая, по оценкам независимых экспертов, соответствовала нашим требованиям, а по стоимости внедрения оценивалась дешевле других ERP‑систем. Несмотря на некоторые сомнения, мы провели предпроектные работы, в результате которых был подготовлен документ с описанием подхода к проекту и объема бизнес-процессов для реализации в системе. Полученный результат нас не удовлетворил, в первую очередь потому, что документ не давал нам уверенности в правильности подхода к проекту и выбранному объему внедрения. Также в процессе реализации проекта и более близкого знакомства с уровнем экспертизы компании-парт­нера возникли сомнения в способности выполнить столь сложный и амбициозный проект из‑за отсутствия консультантов высокого класса по ряду направлений.

Тогда было решено изменить тактику и выделить полгода на подготовку и описание целевых бизнес-процессов, а также на выбор ERP‑системы. Чтобы погрузиться в проблематику проекта и оперативно завершить процесс формирования рамок проекта и выбора ERP‑системы, мне пришлось выделить на задачи проекта более 50% своего времени.

Первый неудачный опыт даром не прошел — мы многому научились. После повторного анализа ERP‑систем мы пришли к выводу, что выбор склоняется в пользу mySAP ERP. На окончательное ре­шение повлияли следующие факторы:

  • мировое лидерство компании SAP в поставках решений для производителей сектора ТНП;
  • наличие обширной отраслевой экспертизы;
  • возможность бесшовной интеграции функционала в рамках единой системы управления;
  • развитая экосистема и богатое сообщество SAP.

Последний фактор стал для нас важнейшим. Мы видели, что есть хорошие ERP‑системы, но у них нет такого большого сообщества консультантов. Если систему в России внедряют только одна или две компании, то в короткой перспективе мы выигрываем за счет меньшей стоимости внедрения системы, но в долгосрочной перспективе совокупная стоимость владения может оказаться выше. И в первую очередь из‑за высокой стоимости консалтинга при поддержке процесса управления изменениями.

Факты

Внедренная функциональность

  • Cбыт и распределение (SD).
  • Управление материальными потоками, закупки и транспортировка (MM).
  • Планирование и управление производством (PP, PI).
  • Децентрализованная система управления складами (DWMS).
  • Финансовый учет (внутренний и внешний), управление затратами и себестоимостью (CO/FI).

Особенности внедрения

  • Срок проекта внедрения ERP‑системы — 1 год. Проект описания бизнес-процессов стартовал на полгода раньше.
  • Внутренняя команда — 11 человек, выделенных на 100%, и около 100 человек с частичной занятостью в проекте.
  • Внешние консультанты — 8 че­ловек.
  • Автоматизация процесса обучения пользователей с помощью RWD InfoPack.

Почему в таком случае вы не выбрали компанию — партнера по внедрению, а нанимали на проект фриланс-консультантов?

Это одно из непростых решений, которое пришлось принять, когда мы окончательно остановились на SAP ERP. Мы имели опыт работы с очень крупными консалтинговыми компаниями. К сожалению, не всегда позитивный. Иногда подход консалтинговых компаний основан на предоставлении на проекты минимального количества высококвалифицированных консультантов, которые разрываются между несколькими крупными проектами, и большого количества так называемых «студентов», которые приобретают опыт работы «на клиенте». В результате выполнения проектов мы имели красивые отчеты о проведенных изменениях, обучении персонала и т. д. Консультанты говорили: «Работайте — и все у вас будет прекрасно». Но результаты были неприменимы, не было мостика между теорией и «лучшими практиками», полученными от консультантов, и реалиями нашей компании.

На основании нашего опыта мы сформулировали несколько принципов, которые легли в основу построения структуры проекта и проектной команды.

1. Для снижения рисков требуется сбалансированная команда высококвалифицированных консультантов по каждому функциональному направлению.

2. Консультанты должны уделить нашему проекту 100% своего ресурса. (Практика консалтинговых компаний по использованию высококлассных консультантов сразу на нескольких проектах не позволяет им качественно и сосредоточенно участвовать в нашем проекте. При этом закрепление специалистов за заказчиком либо очень дорого обходится, либо вообще не принимается партнерскими компаниями.)

3. Со стороны компании в проекте должна участвовать группа бизнес-аналитиков, экспертов по бизнес-процессам компании. Их цель — «транслировать» требования бизнеса команде консультантов и осуществлять первичный контроль качества реализованных системных процессов.

На основании сформулированных принципов мы приняли решение не внедрять систему силами консалтинговых компаний, а сформировать команду фриланс-консультантов. Было также принято решение — сформировать офис управления проектом, в который вошли: заказчик, куратор и руководитель проекта, команда консультантов, бизнес-аналитики, руководители подразделений компании — владельцы ключевых бизнес-процессов, входящих в рамки проекта, сотрудники подразделений — эксперты по процессам. При этом ресурсы аналитиков были задействованы на проекте на 100%, ресурс многих ключевых сотрудников — не менее чем на 50%. Сформированная приведенным способом проектная команда приступила к работе и успешно выполнила поставленные задачи за один год. Время показало высокую эффективность такой организации проектной команды.

В процессе реинжиниринга бизнес-процессов вы опирались на «лучшие практики», «зашитые» в системе SAP?

Да, во многом. Хотя ситуация была несколько сложнее. Я уже говорил, что описывать процессы мы начали еще на предварительной стадии выбора ERP‑системы. Поэтому целевые процессы не во всем опирались на «лучшие практики», «зашитые» в SAP ERP. Более того, первоначально мы полагали, что имеющиеся у нас процессы «as is» оптимальны, и опирались на них. Однако, выбрав SAP, мы заново пересмотрели все наши процессы на предмет соответствия «лучшей практике». И оказалось, что зашитые в систему «лучшие практики» — это хороший стандарт, не наилучший, но во многих местах лучше наших процессов. В результате 80% наших процессов опираются на «лучшие практики», с незначительными корректировками. Под остальные 20% процессов ERP‑система была серьезно кастомизирована.

Если учитывать первые опыты по описанию бизнес-процессов, то на них вы потратили почти полтора года. Можно ли было сократить этот срок?

Да, возможно. Ошибка состояла в том, что мы первоначально описывали бизнес-процессы, не опираясь на «лучшие практики». Если бы мы сразу опирались на процессы в SAP ERP, то срок можно было бы сократить на полгода. С другой стороны, в этот период шло не только описание целевых процессов — изменялось сознания людей. По сути, это индивидуальный подход в каждом случае, цикл «осознание проблем — новое понимание — решение и снова осознание на новом уровне — новое понимание — решение». И быстрым этот процесс быть не может.

Какие еще условия успеха проекта вы бы выделили?

Во-первых, поддержка и участие в проекте высшего руководства. Заказчиком программы внедрения ERP‑системы был совет директоров компании. Руководителем программы стал я, генеральный директор компании. В ядро команды проекта входили владельцы бизнес-процессов — директора департаментов продаж, маркетинга, снабжения, производства и т. д.

Во-вторых, мы решили, что не будем описывать и внедрять процессы «as is». Мы сразу приступили к описанию процессов «to be», и до начала внедрения системы почти все процессы были формализованы. Кроме бизнес-процессов мы подготовили все необходимые изменения в компании: описали новую организационную структуру и распределили функции подразделений. То есть новая бизнес-модель компании была определена до внедрения системы. Эти сложнейшие задачи выполнили бизнес-аналитики компании, которые впоследствии составили ядро центра компетенции по ERP‑системе.

В-третьих, мы выбрали свой уникальный путь в области консалтинговых услуг. Об этом я говорил выше.

В-четвертых, ядро команды проекта, которое составляли директора основных департаментов, а также архитекторы решений по функциональным направлениям были полностью выделены на проект. В проекте по каждому функциональному направлению были организованы группы, состоящие из консультанта — архитектора решения, бизнес-аналитика и владельца бизнес-процесса.

Бизнес-аналитик выступал проводником требований владельца бизнес-процесса к системе и экспертом по реализованным в системе процессам. Для разрешения кроссфункциональных проблем при стыковке функционалов было налажено взаимодействие функциональных групп.

И в‑пятых, персонал компании был подготовлен к внедрению, для чего мы автоматизировали процесс обучения пользователей. Уже за полгода до старта системы персонал знакомился с новыми бизнес-процессами, изучал их и даже описывал вместе с консультантами.

Сложный момент в любом таком проекте — запуск системы в промышленную эксплуатацию…

Запуск системы такого серьезного уровня и с таким значительным объемом внедряемого функционала — непростая задача для любой компании. Риски сбоев при запуске, возникновение непредвиденных, ранее не просчитанных ситуаций достаточно велики.

И для нас этот запуск был крайне непростым, с большим количеством проблем. Запуск было решено проводить «большим взрывом» с одновременным переводом в режим «stand by» всех ранее эксплуатируемых учетных систем. Основная причина в том, что в компании не было достаточно ресурсов для ведения параллельного учета в старых и новой системах. Проблемой стала также невозможность накопления достаточного объема страхового запаса из‑за ограничения производственных мощностей, возможностей снабжения, складских площадей. Несмотря на боевой настрой, проектная команда и все участники проекта работали на пределе возможностей из‑за большого объема выполняемых задачи и высокого темпа выполнения проекта. И хотя внутренняя команда не обладала опытом внедрения систем такого класса, мы решили: «сейчас или никогда».

С самого начала запуска проявились многие проблемы компании в области управления и организации. В сочетании с техническими проблемами это привело к тому, что в течение двух недель компания работала только на 30% мощности.

Для восстановления уровня производства потребовалась авральная работа проектной команды и всех ключевых подразделений компании в течение трех недель. К концу этого периода удалось достичь 80% мощности производства.

Тем не менее нами уже не рассматривался вариант остановки ERP- системы и возврата к старым системам. Это было невозможно, и это могло привести к потере управленческого учета и полной остановке компании. Ежедневно проводились оперативные совещания всех служб, и мы продолжали шаг за шагом выравнивать ситуацию по всем направлениям. Ситуация стабилизировалась и стала полностью управляемой к концу пятой недели с момента запуска, а на 100% мощности компания вышла к концу второго месяца с момента запуска.

Хотя запуск и был крайне сложным, но решение стартовать «большим взрывом» оказалось правильным. Мы пережили очень тяжелый период, но достигли очень многого. Об этом говорят результаты работы компании за последние месяцы (см. врезку).

Данные, которые вы приводите во врезке, очень серьезные. Расскажите подробнее, как они получены.

Уже более полугода система работает в штатном режиме. К качественным результатам проекта следует отнести повышение уровня управляемости и прозрачности бизнес-процессов компании.

По другим показателям сравнение проведено с данными за аналогичный период 2008 года. Это стало возможным благодаря тому, что за полгода до старта проекта мы стали систематизировать данные за 2008 год и готовить их к загрузке в систему. Мы также проделали работу по стандартизации складов. В результате эти данные можно сравнивать напрямую.

Например, раньше мы не могли контролировать качество выполнения заказов клиентов с точки зрения соответствия ассортимента и сроков годности готовой продукции. Сейчас — мы отслеживаем позиционную дефектуру в режиме on-line путем сопоставления заказанного объема, производственной программы и остатков на складе. Только за шесть месяцев работы в системе показатель снижения дефектуры готовой продукции составил 5%.

То, что производительность производственных ресурсов повысилась на 2%, связано с повышением эффективности планирования производства. Раньше мы составляли производственный план на сутки, а порой — на четыре часа. Сейчас мы планируем заранее — у нас фиксированный план на неделю. При этом производительность выросла за счет равномерности загрузки оборудования. Сокращение среднего уровня запасов готовой продукции на 14% связано с тем, что раньше не было информации о запасах и потребности в онлайн-режиме. Сейчас процесс гибче, потому что в ERP‑систему заносится план продаж, а уже от него идет планирование производства и закупок. В результате производство стало ближе к оптимальному, и мы уменьшили запас готовой продукции на складе.

Снижение средней загрузки складов на 24% — это результат комплексного подхода оптимизации запасов готовой продукции и сырья. Сокращение возвратных отходов на 21%, снижение потерь материалов на производстве на 8% связаны с влиянием новых процессов контроля на производственную дисциплину.

То есть в результате новых процессов и внедрения ERP‑системы стала меняться культура производства?

Да, именно, и это важнейший результат проекта. Сотрудник, который работает в ERP‑системе, по‑другому думает. Он понимает, что все его действия фиксируются и контролируются. Он четко знает, что если произведет брак — об этом сразу станет известно. И тогда он становится более требователен к себе и к другим. Совокупный эффект данных изменений позволяет объяснить высокие цифры результатов работы за последнее полугодие.

А насколько можно выделить эффект, достигнутый благодаря новым процессам и бизнес-модели, и эффект от внедрения самой ERP‑системы?

На мой взгляд, не нужно пытаться отдельно оценивать вклад каждой из составляющих проекта в общий эффект. Внедрение ERP‑системы — это огромное изменение модели бизнес-процесов компании и сознания работников, выполняющих эти процессы. Обозначенные изменения позволили выявить лучшие кадры в нашей компании и существенно повысить эффективность работы. В результате после внедрения численность сотрудников снизилась на 10% при сохранении объема выпуска продукции. И это тоже дало очень хороший эффект.

В целом я доволен результатами проекта и планирую его продолжение — тиражирование созданной системы на другие площадки, внедрение функционала управления проектами, бюджетирования и бизнес-аналитики.

Результаты работы Компании за 6 месяцев

Снижение дефектуры готовой продукции на 5%.
Увеличение производительности производственных ресурсов на 2%.
Сокращение среднего уровня запасов готовой продукции на 14%.
Улучшен контроль за загрузкой складов — средняя загрузка снизилась на 24%.
Сокращение выхода возвратных отходов на 21%.
Сокращение потерь материалов на производстве на 8%.
Снижение объема неликвидов на производстве на 14%.
Сокращение использования складских площадей для хранения ПФ на 15%.