Корректировка стратегии предполагает ИТ-инновации

В российских банках в настоящее время продолжают происходить фундаментальные изменения в области стратегии развития бизнеса, и в этом процессе информационные технологии призваны играть весьма активную роль. Об этом мы беседуем c ИТ-директором крупного банка.

На занимаемую вами позицию вы пришли относительно недавно. Должность эта в то же время представляется весьма значимой в контексте деятельности организации в целом. В этой связи хотелось бы понять, с какими важными для банка приоритетами вы прежде всего ассоциируете свою деятельность?

Мы в значительной мере является розничным банком, а это означает, что мы, по сути, имеем дело с классическим производственным конвейером в области оказания услуг. Функционирование данного конвейера в свою очередь немыслимо без правильно отлаженных бизнес-процессов, а стало быть и без автоматизации. Если же мы говорим о развитии розничного направления в тех условиях, в которых сейчас находится банковский бизнес в целом (я говорю больше о фундаментальной ситуации, нежели о кризисе), то розничный бизнес – это не только стандартный конвейер, это еще и глубокие инновации.

То же самое можно сказать и в отношении ИТ-поддержки. На сегодня с успехом в области оказания розничных услуг ассоциируются сразу две вещи. Во-первых, речь идет о неких стандартных сервисах и доведении их исполнения до совершенства, что в свою очередь неминуемо сокращает время обслуживания клиента. С другой стороны банк должен становиться интересным для самой разнообразной аудитории за счет широты спектра и качества предоставляемых розничных услуг. И здесь в сфере ИТ приходится решать совершенно иные, если не сказать противоположные задачи.

То есть для нас важным становится не только сохранение завоеванных позиций (хотя, безусловно, и это важно), но и агрессивный качественный рост. На первом этапе мы как минимум должны в значительной мере переключится на дополнительное общение с нашими клиентами, выяснение их потребностей на предмет возможности предоставления новых услуг, заняться их разработкой и тестированием и т. д. В этих условиях на самый передний план выходит правильное позиционирование и, что очень существенно, сбалансированность нашего технологического направления. Нужно хорошо себе представлять, в какой степени следует заниматься тщательной доводкой стандартных сервисов, а в какой – инновационными проектами.

В ваших словах можно уловить очень серьезный, если не сказать основной акцент на технологиях автоматизации в решении задач изменения стратегических приоритетов бизнеса. В то же время известно, что ИТ в большинстве случаев трактуются лишь как инструмент, помогающий развивать бизнес...

Наверное, с моей стороны было бы неправильно оспаривать этот тезис в принципе, потому что в большом количестве случаев он совершенно справедлив. Однако в нашей ситуации он не является однозначно правильным или, по крайней мере, далеко не полон. Для нас технологическое направление фактически в любой внешней ситуации служит скорее не инструментом, а мотором изменений в бизнесе, и иначе быстро и эффективно двигаться вперед просто нельзя. Правда, для того чтобы это стало возможным, некоторые хорошо знакомые нам условия успешной реализации проектов ИТ-поддержки должны реализовываться в иной, если угодно, более сильной форме. Например, всем хорошо известно, что высшее руководство со стороны бизнеса должно лично поддерживать тот или иной ИТ-проект. У нас это понимание есть, но это еще не все. В словах нашего президента я неоднократно слышал вполне ясно очерченную, хотя часто и выраженную фигурально, мысль. Состоит она в том, что даже он как глава компании однозначно не рискнул бы заявлять, что на самом деле важнее для развития бизнеса банка на сегодняшний день: его собственная деятельность или же работа нашего ИТ-направления. Согласитесь, подобный тезис не просто эквивалентен желанию с его стороны поддерживать те или иные ИТ-проекты.

Соответственно такой степени доверия должна сроиться и наша работа. Мы не можем ждать от наших внутренних заказчиков готовых предложений о том, какие банковские сервисы необходимо развивать. Мы вполне в состоянии сами анализировать ситуацию и проактивно готовить адекватные предложения. Я сам ранее работал в сфере ИТ крупного банка, а затем там же занимался непосредственно развитием розничного направления. И поэтому я хорошо знаю, что подобная деятельность со стороны ИТ в нашем бизнесе не только возможна в принципе, но и во многом правильна. С нашей стороны также вполне целесообразно выставлять некие ограничивающие технологические барьеры в развитии бизнеса. Наше слово может оказаться решающим, если мы, например, говорим, что при развитии такого-то банковского сервиса технические решения, скажем, класса Х применять нельзя, а надо использовать только решения класса Y. Соответственно за эффективную реализацию данного сервиса (а не только за надежное функционирование технического решения) мы сами несем ответственность.

Наша нынешняя философия развития во многом строится на инновациях и инновациях технологических далеко не в последнюю очередь. В принципе это общерыночная тенденция, и мы отчетливо видим ее на примере, скажем, производства сотовых телефонов или даже в такой, казалось бы, консервативной отрасли как автомобилестроение. Новые изделия появляются на рынке очень быстро и банки здесь не исключение. Тем не менее в крупных компаниях почти всегда присутствует сильные бюрократические начала. Это не хорошо, не плохо, а просто некая данность, потому что крупная компания не может управляться по-другому. Разумеется, и наш банк не исключение. В условиях же изменения философии бизнеса мы просто по определению должны привнести в его развитие определенную гибкость или, если хотите, вдохнуть в бизнес дополнительную энергетику. На практике это достигается за счет тестирования новых бизнес-моделей, выполнения различных пилотных проектов и пр. То есть в нашу деятельность привносится известная часть исследовательской работы, которая в бизнесе часто обозначается аббревиатурой R&D. То есть состояние поиска становится по сути перманентным для бизнеса на определенном этапе, и решение данного класса задач опять-таки во многом лежит именно на плечах ИТ-подразделения. Разумеется, такая идеология движения вперед во многом должна стимулироваться сверху.

Вы явно подчеркнули акцент на инновации в вашей нынешней философии развития бизнеса. Вместе с тем этот термин сейчас начинает употребляться в совершенно разных контекстах, в связи с чем часто требует пояснения. Не могли бы вы раскрыть его суть в применении к той ситуации, которую мы с вами обсуждаем.

Да, термины «инновации», «инновационная деятельность» сейчас, пожалуй, нуждаются в пояснении. Думаю, что однозначного определения как вообще, так и в применении конкретно к нашей деятельности дать не просто, да, наверное, и не надо. Поэтому начнем от обратного, подчеркнув, что просто стремление использовать наиболее продвинутое техническое решение точно инновацией не является. Само по себе внедрение, скажем, CRM-систем, построение высокопроизводительных гибких каналов обслуживания, внедрение хранилища данных управленческой отчетности также не являются инновациями. Вместе с тем комплекс взаимоувязанных друг с другом задач подобного рода, предоставляющих бизнесу в конкретных рыночных условиях в конкретное время уникальную конкурентную возможность как раз представляют собой инновацию.

Данное понятие также становится более осязаемым, если рассматривать лучшие практики некоторых зарубежных компаний. Компания Toyota стала лидером крайне высококонкурентного рынка автомобилестроения именно потому, что изобрела и сумела реализовать инновационную технологию, оптимально ложащуюся на бизнес данной компании. Один из лидеров рынка операций с кредитными картами американский банк Capital One в свое время сумел найти именно ту уникальную комбинацию услуг, технологий и продуктов, которую и предложил на ключевом для себя рынке в США. Все это инновации, на подобные примеры стоит ориентироваться, и делаем это, конечно же, не только мы. Сложность в том, что этот опыт по совершенно понятным причинам невозможно просто скопировать. Понятно, что инновации касаются всех направлений деятельности предприятия, и здесь как раз уместно подчеркнуть, что ИТ-подразделение во многом призвано стать лидером. Если уж оно, скажем, не смогло бы перестроиться соответствующим образом, то ожидать этого от других отделов вообще вряд ли имело бы смысл.

И наконец некоторая тонкость инновационного подхода состоит в том, что для консервативной части потребителей услуг розничного банка слово «инновации» скорее воспринимается как угроза, нежели как преимущество. Поэтому даже при агрессивной политике, я полагаю, следует действовать с осторожностью. По крайней мере такая ситуация лишний раз заставляет подумать о том, что попытки максимально насытить наши предложения самыми высокотехнологичными сервисами в отсутствии желания взвесить все за и против может привести и к отрицательному результату. А значит инновацией с точки зрения бизнеса такая деятельность считаться уж никак не может.

То, о чем вы рассказываете, наталкивает на мысль, что акценты на инновациях требуют не только правильных технических решений и даже не только умения адекватно поместить их в контекст развития бизнеса. Вы только что по сути сказали о способности ИТ-подразделения проявлять лидерские качества, а наверняка есть, скажем, направление, связанное с развитием персонала и т. д…

Одной из важнейших задач является построение эффективной системы коммуникаций внутри компанией. Мне, например, точно не охватить общением всех сотрудников моего направления, с которыми я, будь такая возможность, в условиях изменений должен был бы разговаривать лично. Поэтому у меня существует порядка 10-15 человек, которые, я знаю, сумеют донести принципиальные идеи нашей работы в новых условиях до всех остальных сотрудников. Причем важно подчеркнуть, что речь в первую очередь идет именно об основных идеях и принципах, а не о доведении до сотрудников, скажем, моих распоряжений. Далее вопрос может состоять в том, с какой форме доводить эту информацию. Можно, допустим, стараться прививать сотрудникам философию бизнеса. Для меня лично это во многом новый, и как я сейчас убеждаюсь, достаточно эффективный прием. Не скажу, что он универсален, и его следует распространять на все случаи жизни. Тут важнее другое. Здесь мы имеем дело не только с привычками руководителя, но и в какой-то мере с корпоративными стандартами общения в компании. Мы сейчас относимся к этой проблеме очень серьезно.

Отдельная тема – взаимоотношения с ИТ-вендором. Мы прекрасно понимаем, что без долгосрочной консолидации усилий лучших специалистов с нашей стороны и со стороны вендоров нам с поставленными задачами вряд ли справиться. Поэтому нам надо обеспечить корректную совместную работу. По меньшей мере это означает создание всем поставщикам равных условий работы с нами.

Что касается наших бизнес-партнеров, то для них мы должны выстраивать более или менее прозрачных механизм, позволяющий легко понимать, каким образом у нас принимаются решения и даже привлекать их к этому процессу. Ведь коллективное мнение в таких сложных условиях ведения бизнеса и в таком большом банке как у нас требует консолидации интеллекта лучших специалистов. Опять-таки все это в полной мере относится к сфере ИТ.

Хочу также подчеркнуть, что в случае с вендорами равно как и с бизнес-партнерами мы фактически говорим о самостоятельном методологическом направлении нашей работы в сфере выстраивания отношений.

Коль скоро ситуация в вашей компании связана с довольно существенной трансформацией философии бизнеса, хотелось бы попросить вас прокомментировать возможность решения проблемы, о которой очень часто говорят в данной связи. Дело в том, что сотрудники, неплохо работающие в условиях стабильного бизнеса не всегда хорошо «переносят» периоды серьезных транформаций. Такая проблема, мы знаем, встает даже тогда, когда речь идет об отдельных ИТ-проектах, а у вас ведь задача куда сложнее...

Если упростить данный тезис до вопроса о целесообразности замены ИТ-персонала в ситуации подобной нашей, то тут можно ответить отрицательно. Это нецелесообразно, да вряд ли возможно практически. Да, фактически я проповедую во многом новую идеологию работы отдела автоматизации, но должен и буду делать это с имеющимся коллективом во многом опираясь на те методы, о которых я говорил выше.

В отношении принципиальной возможности заменять персонал (не ротировать, что в нашем случае действительно может быть полезно, а именно заменять) могу сказать, что одним из фундаментальных ограничений на нашем рынке как раз является дефицит ИТ-персонала. Если в отношении бюджетов мы безусловно могли бы позволить себе сделать, скажем, то, что с трудом могут реализовать менее крупные банки, то в отношении ограничений привлечения квалифицированного персонала все мы как раз находимся примерно в равном положении. Персонала просто нет, и его нехватка весьма ощутима.

Данные ограничения, кстати, выводят на первый план задачу тщательной расстановки правильных приоритетов нашей деятельности. В условиях масштабности задач и ресурсных ограничений (в данном случае прежде всего людских) возможность ее решения трудно переоценить. Сейчас мы как раз выстраиваем такую систему приоритезации работ и систематизации наших ресурсов в масштабах всего банка. Это особенно важно, если учесть, что некоторые из потенциально возможных работ, реализуемых одновременно, могут, например, привести и к значительно большей диверсификации архитектурного ландшафта в сфере ИТ, что далеко не всегда правильно. К решению задачи правильной приоритезации проводимых нами работ должно также привести совершенствование управления проектами и программами проектов.