О том, насколько полезен и как вреден аутсорсинг, разговоров в прессе всегда было много. Сейчас всем интересно, увидим ли мы бурное развитие аутсорсинга ИТ в связи с кризисом или же окончательный его закат. Всем интересно… а нам не очень. Нас больше волнует, какие возможности может дать аутсорсинг, если в современных условиях компания по каким‑то своим индивидуальным соображениям решит рассмотреть такую возможность. Что удобно отдавать на аутсорсинг, а что слишком рискованно? Как снизить риски вхождения в аутсорсинговый проект? Каким образом лучше организовывать отношения с подрядчиком? В надежде получить ответы на эти вопросы мы решили провести круглый стол по актуальным ныне вопросам аутсорсинга.
УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА
Василий Долгов,
руководитель ИТ‑службы «Полюс Золото»
Илья Дуров,
заместитель департамента продвижения и поддержки продаж по направлению «Сервис и аутсорсинг» «Инфосистемы Джет»
Владимир Зайцев,
менеджер по предоставлению услуг аутсорсинга в России HP
Денис Калинин,
директор IBS DataFort
Валерий Носов,
директор по операциям «Паркет Холл»
Ведущий — Константин Зимин,
главный редактор Intelligent Enterprise
Intelligent Enterprise: Эксперты и маркетологи ИТ-компаний предрекают расцвет ИТ-аутсорсинга в связи с текущими изменениями в экономике. Однако пока ничего подобного наблюдать не приходится. Многие ИТ-директора рассказывают о переводе сервисов, ранее содержавшихся внешними провайдерами, на «внутреннюю» поддержку. Результаты исследования Intelligent Enterprise «ИТ в условиях кризиса 2009» показывают, что вывод на аутсорсинг не входит в число наиболее популярных антикризисных мер…
Денис Калинин: Распространенность аутсорсинга как способа решения ИТ-задач на самом деле зависит скорее от культуры ведения бизнеса, в том виде, в котором она сформирована на данный момент. Чтобы изменить культуру ведения бизнеса, требуется не один год, поэтому есть кризис или нет — в данном случае особого значения не имеет. Другое дело, что актуализирован сам по себе вопрос о полезности и удобстве аутсорсинга, и это, вероятно, может ускорить процессы трансформации бизнес-культуры. Но пройдет несколько лет, прежде чем ситуация принципиально изменится. Тем более, что внедрять аутсорсинг или какие‑либо другие новшества в кризисный период нелогично, очень тяжело и хлопотно. Если его не было до кризиса, то сейчас лучше и не пытаться. Вопрос в том, кто выживет после кризиса: те, кто успел внедрить аутсорсинг, или те, кто этого не сделал. Но аутсорсинг неизбежен. Рано или поздно возникнет благоприятная культура, возникнет ясное понимание, зачем это нужно. Важно, что успешные аутсорсинговые проекты есть уже сейчас, а значит, теорема существования доказана.
Владимир Зайцев: Рост аутсорсинга обусловлен не только и не столько кризисом. Дело в том, что взросление так или иначе происходит, и это видно по изменениям нескольких последних лет. Рынок потихоньку формируется. Собственно до рынка еще, пожалуй, далеко, но время придет. Что до кризиса, то он развитию аутсорсинга скорее мешает. Впрочем, есть и положительное влияние кризиса: там, где раньше ИТ-бюджет был незначительным в общем объеме затрат, сейчас на ИТ обратят внимание и, возможно, рассмотрят вариант обращения к аутсорсингу. Но переход к аутсорсингу — это серьезные изменения. А любые изменения в эпоху кризиса проходят тяжело. Конечно, есть случаи, когда аутсорсинг может помочь и сейчас, но желательно помнить, что аутсорсинг — это не панацея, это лишь инструмент, которым нужно правильно воспользоваться.
Василий Долгов: Как известно, аутсорсинг хорош тем, что позволяет гибко менять количество потребляемых услуг. Если возникли проблемы в бизнесе или просто изменились потребности, от него не задумываясь можно отказаться, быстро сократив издержки в критический момент. Но из этого постулата следует, что в условиях кризиса потребление ИТ-аутсорсинга скорее всего будет уменьшаться, по крайней мере если считать суммарное количество затраченных на него денег. Кроме того, множество компаний до кризиса стремились выйти на IPO, и для них вывод непрофильных функций на аутсорсинг был способом повышения таких важных коэффициентов, как объем выручки на одного сотрудника и так далее. Сейчас этот фактор выбора аутсорсинга для удовлетворения ИТ-потребностей свое влияние практически утратил, что также будет отрицательно сказываться на объеме потребления аутсорсинговых услуг. С другой стороны, в кризис становится очевидной именно гибкость, которую дает аутсорсинг. Появляется понимание, как было бы хорошо, если бы он был. В любом случае за аутсорсингом будущее: здесь деваться уже некуда, надо готовиться. Главное — понять, что от этого можно выиграть, и постепенно приспосабливаться. А сопротивляться бесполезно.
Владимир Зайцев: Количество объектов обслуживания сейчас действительно сокращается. Заказчики частично отказываются от обслуживания в связи с ощутимым сворачиванием бизнеса. И это нормально. Но при падении объема потребляемых услуг в расчете на одного заказчика растет количество компаний, заказывающих услуги по поддержке. В это, может быть, трудно поверить, но загрузка архитекторов у нас сейчас самая высокая за последние три года.
Валерий Носов: Лично я к аутсорсингу сейчас отношусь очень осторожно. Если не говорить о проектных работах, то в России рынок аутсорсинга в зачаточном состоянии. Мне кажется, большие компании в основном предпочитают иметь персонал в штате. Какие‑то сервисы, безусловно, можно отдать, но основная их часть обычно остается внутри. Тем не менее вынужден признать, что в последнее время доля услуг на аутсорсинге у нас в компании увеличилась. Это не было стратегическим решением, просто так сложилось. В частности, в связи с кризисом мы вынуждены были сократить собственный персонал. А затем возникли новые потребности, и пришлось обратиться к аутсорсеру.
Если спросить у заказчиков, чего они ждут от аутсорсинга, то станет ясно: мы хотим получить качественный сервис за деньги, соизмеримые с затратами на собственный персонал. При этом надо учитывать изменения на рынке труда. Об этом не любят говорить, но собственных сотрудников работодатель может заставить работать на износ, сейчас есть пространство для давления на персонал. С аутсорсером тоже можно перестраивать отношения, но в основном в объеме скидок.
Intelligent Enterprise: Нам вряд ли удастся прийти к общему мнению относительно перспектив ИТ-аутсорсинга и решить в целом, плох он или хорош. Тем не менее мы можем попытаться, с одной стороны, описать условия, при которых будет разумно рассмотреть его возможность, а с другой — выделить задачи, для решения которых он уместен.
Денис Калинин: Один мой знакомый сказал, что на аутсорсинг его компания решила отдать всякую непрофильную «ерунду», в которой они не разбираются и разбираться не хотят. Мне кажется, это концептуально верный тезис. Любую рутинную функцию, которая не требует специального подхода в реализации, удобнее и выгоднее отдавать на аутсорсинг. Например, поддержку ИТ-инфраструктуры (рабочих мест, серверов), администрирование операционных систем, но ни в коем случае не ПО и не бизнес-приложения. Правда, не всегда на российском рынке можно найти подходящего аутсорсера. Этот фактор, к сожалению, тоже приходится учитывать.
Валерий Носов: Мне кажется, что к передаче на аутсорсинг непрофильных функций, эффективность осуществления которых непонятна и в целом не поддается оценке, надо подходить внимательно. Потому что в этом случае неясно, выгодно ли вообще обращаться с этим к аутсорсеру, приемлема ли цена предложения и каким образом осуществлять контроль за работами. В результате стоимость «непрофильной ерунды» может сильно шокировать. Можно получить провальный эксперимент за большие деньги.
Василий Долгов: Я соглашусь, что в поддержке стандартных ИТ‑средств, таких как, например, сетевое оборудование, аутсорсинговая компания всегда выигрывает. Какой смысл держать в штате человека на полный рабочий день, если объема работы даже на полставки не хватает?
На мой взгляд, на аутсорсинг следует выводить те функции, которые можно отнести к «чистым ИТ», прежде всего то, что относится к инфраструктуре, к железу. Иначе говоря, то, за что отвечает ИТ-директор, и только он. Когда же ответственность за ИТ-функцию лежит на пересечении полномочий ИТ-директора и, скажем, главного бухгалтера, с делегированием ее поддержки, а значит, и ответственности за нее, все становится сложнее.
Об аутсорсинге можно говорить всерьез только тогда, когда ИТ‑департамент и компания в целом достигли необходимого для этого уровня зрелости. Когда уже внедрен ITSM хотя бы в базовом объеме.
Илья Дуров: Сейчас происходят изменения, которые делают аутсорсинг востребованным. Распространенная ситуация — у компании закрывается часть филиалов, офисов, сворачиваются производственные мощности, а следовательно, и ИТ-ресурсы не будут востребованы в прежнем объеме. Снижается нагрузка на серверы, сокращается количество баз данных, потребность в администраторах СУБД или специалистах по поддержке ПО. При этом если раньше компании было необходимо держать в штате двух администраторов, то теперь лучше иметь одного, да еще и на полставки. Но все же один администратор — это рискованный вариант, потому что ему нужна подстраховка на случай болезни, например. В таких случаях как раз и показан аутсорсинг — он точно будет дешевле, чем содержание не загруженных работой сотрудников в штате компании. Равно как и перевод на аутсорсинг относительно дорогих и редко используемых функций.
Владимир Зайцев: Я не совсем согласен с мнением, что ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг поддержку бизнес-приложений. Скажем, в приложениях SAP есть базис, подобный уровень явно выделен и в других бизнес-приложениях. И можно разграничить функции поддержки SAP Basis и других функций, близких к бизнесу. Уровень поддержки SAP Basis можно отдавать на аутсорсинг, а вот поддержку близких к бизнесу функций трудно аутсорсить на малых объемах.
Intelligent Enterprise: Если мы говорим, что возможность аутсорсинга определяется уровнем культуры ведения бизнеса, иначе говоря, зависит от зрелости моделей управления, то возникает вопрос, как эту зрелость оценивать? Целесообразно ли описывать зрелость компании как готовность перехода к аутсорсингу через «процессную» зрелость в терминах ITIL/ITSM?
Илья Дуров: В работе собственного сервисного центра мы постепенно выстраиваем процессы в рамках ITIL/ITSM. Но во взаимодействии с заказчиком это никогда не было приоритетом, мы всегда отталкиваемся от конкретной задачи, которую необходимо решить. Важна не зрелость с точки зрения тех или иных моделей, а готовность бизнеса, то есть тех, кто отвечает за решение соответствующей бизнес-задачи внутри компании. Мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда ИТ выводилось на аутсорсинг не в первую очередь. На первом этапе, скажем, компания избавлялась от собственной логистики, передавая ее внешнему оператору. Второй этап мог коснуться направления ИТ, часть функций которого тоже отдавалась на аутсорсинг.
Причем требования и контроль со стороны бизнеса были достаточно жесткими, несмотря на благоприятные на тот момент экономические условия. И инициатива вывода ИТ-функций на аутсорсинг исходила именно от бизнеса. В таких случаях развитие аутсорсинговых проектов, проведение тендеров или рассмотрение предложений проходило с участием, а иногда под диктовку представителей бизнес‑структур. И это, безусловно, свидетельство зрелости компании в понимании аутсорсинга. А если и процессы управления отлажены, то и работать легче, и прозрачности больше.
Денис Калинин: У большинства работающих компаний так или иначе есть нормально построенные процессы. Когда мы приходим к потенциальному клиенту, то оцениваем его готовность и элементарную возможность передачи участка, о котором идет речь, из рук в руки. Потому что если подрядчика приглашают сделать неизвестно что, браться за это опасно и бессмысленно. В таких случаях мы или отказываемся, или предлагаем сначала провести аудит и оптимизацию процесса, а потом вернуться к вопросу о его аутсорсинге. Но то, что заказчик способен выделить простые и неспецифические для бизнеса процессы, уже говорит об определенном уровне зрелости. К сожалению, многие российские компании и к этому не готовы.
Владимир Зайцев: Это может показаться удивительным, но даже в аудиторских отчетах зрелость определяется посредством экспертных оценок. А четких параметров измерения зрелости в ITIL/ITSM не существует. С другой стороны, есть своего рода лучшие практики, скажем, организации процесса управления инцидентами, и условно можно считать, что относительно них процесс управления инцидентами внедрен на таком‑то уровне. Или просто указывать, все инциденты регистрируются или какой‑то процент из них. То есть с параметрами определения зрелости, как, впрочем, и готовности к внедрению аутсорсинга, не все так однозначно.
Intelligent Enterprise: В проектном управлении существует ряд мер, позволяющих снизить риски, например, пилотный проект. А что можно порекомендовать в качестве мероприятий, снижающих риски перевода ИТ-функции на аутсорсинг? Ведь риски на самом деле колоссальные, учитывая недостаточный, как правило, уровень зрелости. Да и опыта взаимодействия с аутсорсером у компании обычно нет. Как накопить этот опыт, одновременно снижая риски?
Илья Дуров: Думаю, можно попробовать отдать на аутсорсинг небольшой участок работ. Причем, если одолевают сомнения, сначала работать не с одним провайдером, а, скажем, с двумя или несколькими. Так у вас появится возможность сравнивать, с кем работать удобнее и надежнее.
Василий Долгов: Мне кажется, пытаясь понять, как было лучше, без аутсорсинга или с ним, или кто из подрядчиков справляется с работой лучше, заказчик все равно упрется в отсутствие адекватных критериев оценки, порожденное все тем же низким уровнем формализации. Если у двух исполнителей разные по тематике и сложности функции, то на самом деле непонятно, как сравнивать.
Илья Дуров: Может быть, и нельзя сравнивать напрямую технологический уровень сервиса, предоставляемого двумя разными провайдерами. Но говорить о том, кто выполняет обязательства по контракту, а кто нет, безусловно, можно. Можно сопоставлять ощущения от взаимодействия, комфортность партнерства с аутсорсерами.
Владимир Зайцев: Здесь есть важный момент. Когда вы пробуете применять аутсорсинг на небольшом участке работ, то, вероятно, сможете оценить качество услуг. А вот что касается возможности сокращения затрат, то ее‑то вы точно не увидите. Чтобы была ясна степень эффективности, проект должен быть достаточно большой и длительный. Потому поддержка двадцати тысяч рабочих и десяти будет стоить по‑разному в расчете на одну станцию.
Денис Калинин: Когда вы обращаетесь к аутсорсингу впервые, нет смысла говорить о существенных по объему контрактах и ощутимом эффекте. Аутсорсинг — это инструмент, и можно попытаться им воспользоваться. И, поработав с ним немножко, получить о нем некоторое представление. Всему приходится учиться: и на велосипеде ездить, и на лыжах ходить, а начинать обычно тяжело. И лучше начинать с простых и стандартных вещей. Если стало получаться, можно переходить к более сложным задачам и большим масштабам, получая при этом ощутимую эффективность, экономию и гораздо большую удовлетворенность самим процессом. При этом аутсорсер — не маг и не волшебник. Если он компетентен в своей области, то предложит среднюю по рынку эффективность решения ваших задач. А если нужен прорыв, пригласите консультанта-звезду, который будет пару лет упорно над этим работать.
Intelligent Enterprise: Многие эксперты считают, что от аутсорсинга не бывает прямой выгоды в виде сокращения расходов. Тем не менее сейчас компании хотят получать подходящие по качеству услуги за меньшую стоимость. И надо сказать, что маркетинг аутсорсинговых компаний по‑прежнему обещает снижение издержек посредством перевода на аутсорсинг.
Денис Калинин: Когда мы говорим, эффективен аутсорсинг или нет, в том числе с точки зрения стоимости, мы должны уточнить, с чем сравнивается эффективность. Далеко не всем нужны идеальные ИТ. Это дорого. Большие ошибки в модели расчета стоимости услуг связаны с предположением, что необходимо близкое к идеальному обслуживание. При помощи управления SLA можно добиться, чтобы ИТ были достаточно эффективными для достижения заданных целей за определенную стоимость. Кризис помогает бизнесу понять: не обязательно иметь все самое лучшее. ИТ должны быть не идеальными, а достаточными. Важно правильно определить, где же минимальная достаточность, граница, ниже которой качество ИТ уже неприемлемо, а выше — они обходятся дороже, чем следует.
Василий Долгов: Есть мнение, что во многих российских компаниях по сей день ИТ воспринимаются как игрушка. И идеальные ИТ в понимании руководства таких компаний — это когда ИТ‑специалист чуть ли не приходит к ним домой и Интернет налаживает. Понятно, что обеспечивать такого рода «идеальность» в планы аутсорсеров вряд ли входит.
Владимир Зайцев: Есть примеры, когда компания в целях повышения конкурентоспособности должна была снизить затраты на ИТ, и она передала часть ИТ-функций на аутсорсинг, сознательно понизив при этом качество услуг.
Если говорить о влиянии кризиса, то стоит упомянуть о популярной на Западе антикризисной мере, которая в последнее время стала возможна и в России. Речь идет о том, что одновременно с заключением договора на поддержку аутсорсер выкупает у заказчика ИТ-инфраструктуру, с последующей ее модернизацией по ходу осуществления контракта. И это выгодно, поскольку загруженность инфраструктуры во многих случаях снижается, а затраты на ее самостоятельную поддержку по‑прежнему требуются большие.
Илья Дуров: Определение эффективности аутсорсинга с точки зрения его стоимости связано с выбором финансовой модели учета затрат аутсорсера или заказчика и его ИТ-подразделения. Не всегда корректно напрямую сравнивать стоимость реализации ИТ-функции своими силами со стоимостью ее аутсорсинга. Понятно, что аутсорсер включает в стоимость контракта все расходы, как прямые, так и косвенные: от поиска и удержания персонала до электроэнергии на подогрев чайников… Все счетчики работают, все затраты суммируются. Когда же мы смотрим на бюджет ИТ-отдела, то часто видим, что многих статей там просто нет. Они относятся на компанию в целом, поэтому сравнивать сложно.
Василий Долгов: Не соглашусь с вами. Не так давно мы проводили расчеты затрат на ИТ по вполне адекватной, на наш взгляд, модели, учитывающей и косвенные затраты. И приходится констатировать, что, учитывая последние изменения на рынке труда, в общем случае существенно дешевле брать людей в штат, нежели обращаться к аутсорсеру. То есть, даже с учетом всех накладных расходов, цены аутсорсинговых компаний выше.
Intelligent Enterprise: Вопрос устойчивости, надежности взаимоотношений с аутсорсерами в связи с кризисом резко обостряется. С одной стороны, отношения строятся во многом на доверии, с другой — на том, как контракт определяет ответственность сторон в случае невыполнения взятых на себя обязательств. Как построить взаимовыгодные отношения? Каких гарантий следует требовать от аутсорсера?
Денис Калинин: Согласно Гражданскому кодексу РФ клиент имеет право не оплачивать непредоставленные услуги, если иное не установлено в договоре. Если этот объем ответственности подрядчика вас не устраивает, можно указать в контракте определенную сумму. Скажем, в случае нарушения обязательств аутсорсер несет ответственность в размере пятимесячной суммы оплаты соответствующих услуг. Другое дело, что никто не станет гарантировать вам возмещение убытков. Но если говорить о собственных сотрудниках, то по закону в случае простоя оборудования по их вине вы даже не можете лишить их зарплаты. Только, может быть, премии раз в квартал. Стоит отметить, что заказчику, особенно крупному, желательно выбирать соответствующего аутсорсера, чтобы ответственность за соблюдение контракта была взаимно адекватной.
Владимир Зайцев: Позиция аутсорсеров в части ответственности перед заказчиком достаточно проста. Мы в зависимости от требований бизнеса предлагаем решение, которое с точки зрения архитектуры и сервисной поддержки гарантирует выполнение заявленных параметров предоставляемой услуги. Финансовая ответственность исполнителя определяется контрактом, обычно это процент от суммы договора. Риски морального и материального ущерба от нарушения параметров предоставления услуги можно также застраховать в страховой компании, которая, в свою очередь, поинтересуется формулами соответствующих расчетов.
Валерий Носов: Мне кажется, подходы аутсорсера и ИТ-подразделения заказчика не различаются в том, что касается материальной ответственности за произошедший сбой. Мы прекрасно понимаем, что компьютера, который не ломается, и программного обеспечения без ошибок пока не создали. А вот акционеры и менеджмент пока не готовы спокойно реагировать на подобное несовершенство. Они хотят, чтобы бизнес был компенсирован и убытки застрахованы. Думаю, здесь ничего не остается, кроме как терпеливо объяснять, что нигде в мире подрядчик не гарантирует возмещение убытков бизнеса от простоев ИТ‑систем. Необходимо закрепить меру ответственности аутсорсера или ИТ-подразделения на уровне соглашения о сервисе, где прописать время или процент доступности сервиса, возможно, какие‑то штрафы за просроченное время реагирования или исправления ошибки.
Илья Дуров: Приступая к любому аутсорсинговому проекту, сейчас или после кризиса, нужно понимать необходимость выстраивания партнерских отношений. Потому что это не разовая сделка с поставщиком, а долговременные отношения, которые должны строиться на честной, разумной и открытой политике. И партнерство по возможности должно стать доминантой взаимодействия. Это позволит повышать эффективность и той, и другой стороне. Это позволит получать положительный опыт. Аутсорсинговые проекты, построенные на принципах партнерства, как правило, становятся «публичными», широко известными, что в свою очередь превращается в дополнительный стимул для других компаний заключать подобные контракты. Таким образом и формируется цивилизованный рынок.
Денис Калинин: Заключать аутсорсинговый контракт — это как замуж выходить. Если кто‑то кому‑то врет, ничего хорошего не выйдет. Приукрашивать что‑либо не имеет смысла. Если есть сомнения, что партнер по переговорам откровенен, лучше приостановить переговоры до лучших времен. В отличие от внедренческого проекта, аутсорсинг — это надолго. Все проблемы, возникшие на начальных этапах, аутсорсеру придется разгребать в течение всего времени контракта совместно с заказчиком.
Владимир Зайцев: Есть еще один момент, связанный уже не с текстом контракта и взаимными обязательствами, а с мировосприятием заказчика. Говоря «мы передали на аутсорсинг», подразумевают, что избавились от головной боли и ответственности. Но система по‑прежнему ваша, и нужна она вам. Просто управлять и владеть ею вы теперь будете по‑другому. От технологического управления системой придется переходить к управлению аутсорсером, поддерживающим ее.
Идешь по тонкому льду — не подпрыгивай…
Кирилл Соловейчик
Генеральный директор ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ»Тяжело в России говорить о модели аутсорсинга. С одной стороны, я остаюсь оптимистом и верю, что специализация, выделение компетенций и передача непрофильных и не ключевых работ профессиональным компаниям — это, безусловно, правильная рабочая схема, и за ней будущее. Но она правильная в общем виде, в идеале. Ведь ее реальное использование накладывается на российский менталитет, экономическую ситуацию и многое другое. Аутсорсинг на Западе формировался эволюционно, в течение многих лет, в России же он находится только лишь на этапе становления — нет стандартов, культуры работы, а соответственно и доверия. Сколько мы ни бьемся — мы не можем добиться от подрядчиков надлежашего качества работ по многим направлениям. Это российская специфика — они делают некачественно, и мы вынуждены за ними многое исправлять либо переделывать заново. Хорошо, мы большой завод и обладаем такими ресурсами. Данная картина в работе будет, к сожалению, меняться только с годами. Поэтому я вынужден с прискорбием сказать — аутсорсинг для сколь бы то ни было сложных задач пока не работает ни в промышленности, ни в ИТ.
Подходящий ли сейчас момент для передачи каких‑то функций на аутсорсинг? Мне кажется, нет. Ведь передача на аутсорсинг — это долгий процесс, со своими этапами и сложностями. Необходимо, чтобы сотрудники внешней компании поняли нюансы передаваемых мною функций, а я понял, как строить с ними отношения. Это долгий и непростой путь, на который очень опасно выходить в условиях кризиса. Да, передача функции на аутсорсинг должна принести экономический эффект. Но в зависимости от сложности этой функции передача займет несколько месяцев, и за это время можно просто потерять саму функцию. Это связано с тем, что риск получения некачественной услуги в данной ситуации кризисом лишь многократно усиливается. Поэтому всецело полагаться на аутсорсинг как панацею во времена кризиса, думаю, наивно. Не надо принимать скоропалительных решений, в кризисное время следует особенно тщательно продумывать каждый шаг и пользоваться опробованными и хорошо зарекомендовавшими себя в работе инструментами. Есть железное правило: идешь по тонкому льду — не подпрыгивай!
Совместно создавать условия для взаимовыгодных отношений
Ирина Мазурова
Директор центра «Персоналити» компании «АйТи»На первый взгляд, кризис должен повысить интерес к ИТ-аутсорсингу. Но говорить о том, что кризис скажется положительно на рынке услуг аутсорсинга, все же пока не стоит. Последние несколько лет российский рынок рос слишком быстро, причем наблюдалось хаотичное ценообразование, когда цена не всегда соответствовала качеству услуг. «Играть в аутсорсинг» стали очень многие компании, и даже те, которые были просто не готовы к этому. И это отрицательно сказалось на имидже рынка, на отношении к аутсорсингу со стороны заказчиков. Кризис, несомненно, внесет коррективы, и наступит стадия оздоровления рынка. Выживут компании, предоставляющие действительно качественные услуги.
О зрелости моделей управления. Конечно, залог успех аутсорсинга — четкий процесс совместных действий на основе оговоренных и по возможности зафиксированных бизнес-процессов. Например, при аутсорсинге проектных команд заказчику важно провести личные встречи с кандидатами в проектную команду, обсудить механизм замены кандидатов, оговорить компенсационный пакет специалистов и структуру цены. Мы обращаем внимание заказчиков и на ряд других вопросов: что им следует контролировать в этом процессе, по каким показателям и как они будут это контролировать. Им важно понять, какой процесс заложен в этот черный ящик — аутсорсинг. Таким образом, получается сформулированная на уровне здравого смысла и «заточенная» под специфику конкретного предприятия концепция ITSM.
Об оценке рисков. Вопрос оценки рисков — стандартный на этапе подготовки и реализации любого проекта, в том числе и аутсорсингового. И при аутсорсинговом проекте можно применять все те механизмы, которые заказчик применяет при оценке рисков любых других ИТ-проектов. С другой стороны, провайдер услуг должен также предложить свою оценку рисков, учитывая не только опыт предыдущих проектов, но и специфику заказчика. Это еще раз покажет, насколько корректно ведет себя провайдер на стадии заключения соглашения.
Экономическая эффективность аутсорсинга. Сталкиваясь с услугой аутсорсинга, заказчик, за редким исключением, видит экономическую эффективность этого инструмента. Традиционно стоимость аутсорсинговых специалистов оказывается выше, а иногда и в несколько раз, чем стоимость собственных сотрудников. Но не нужно закрывать глаза на то, что провайдер услуг предоставляет комплексное решение, беря на себя целый ряд рисков (увольнение или болезнь сотрудника) и административных процедур (подбор, переподготовка персонала, прием на работу и т.д.).
Когда речь идет об аутсорсинге, заказчик никогда не получит снижения прямых расходов на персонал. При этом должно быть очевидным, что использование аутсорсинговой модели позволяет достичь экономической выгоды: постоянные расходы на персонал заказчик переводит во временные. Ведь любой ИТ-проект является временным, даже если он продолжается несколько лет. Заключая договор об аутсорсинге, заказчик несет расходы за решение конкретной задачи, которая будет выполнена качественно и в указанные сроки. Аутсорсинг позволяет привлекать специалистов различного уровня квалификации на самые разные сроки — от нескольких часов до нескольких лет, и как только специалист выполняет свой объем работ, он сразу же выводится из проекта.
Как построить взаимовыгодные отношения? Для достижения ожидаемого результата от сотрудничества следует выполнять принцип win-win. Работая над проектом, обе стороны должны совместно создавать условия для взаимовыгодных отношений. Ведь если заказчик при составлении SLA и подготовке договора ставит поставщика услуг в жесткие и заранее невыгодные для него рамки, он сам повышает свои риски, риски качественного выполнения необходимых ему услуг. Если говорить о сегодняшней ситуации, то, например, фиксировать условия на срок более одного года некорректно. На мой взгляд, в условиях экономической нестабильности оптимален шестимесячный период фиксирования условий по аутсорсинговым проектам.
Управляемые услуги вместо комплексного аутсорсинга
Барт Сталенц
Директор по стратегическому маркетингу Orange Business Services в России и СНГК комплексному аутсорсингу телекоммуникационной инфраструктуры интерес у российских компаний скорее теоретический, большинство наших контрактов в России — это глобальные контракты. Связано это с тем, что на аутсорсинг нельзя перейти за месяц, за два, за три, даже за полгода. До него нужно дорасти, плавно увеличивая уровень услуг, которые компания передает на аутсорсинг оператору.
Поэтому на данный момент компаниям больше интересны так называемые управляемые услуги — Managed Services. Это аутсорсинг отдельных сетевых элементов, при котором заказчик передает нам функции управления определенным ИТ-оборудованием, причем не просто управления, а оптимизации настроек оборудования с учетом потребностей бизнеса заказчика и используемых приложений. В качестве примера можно привести такие распространенные задачи, как организация частной IP VPN‑сети с управлением оконечным оборудованием заказчика, управление маршрутизаторами клиента, его телефонной сетью и предоставление в составе услуги инфраструктурного оборудования для видео- и аудио-конференц‑связи.
