Принято считать, что кризис требует изменений в кадровой политике. Обязательно надо кого‑то уволить, кого‑то нанять, снизить зарплаты, изменить график работы и систему материального стимулирования или переписать штатное расписание на худой конец. Но так бывает далеко не всегда. В разговоре с CIO группы «Русфинанс» Олегом Подкопаевым мы выяснили, что если стратегия развития изначально построена правильно, то никакой кризис не заставит работодателя делать резких движений.

Intelligent Enterprise: Изменились ли в связи с кризисом задачи ИТ‑службы вашей компании?

Олег Подкопаев: Я думаю, что если организация, например банк, нормально развивалась, менять что‑либо безо всяких оснований, просто «в связи с кризисом», вряд ли имеет смысл. В кризисной ситуации пострадали в основном те банки, которые вели неэффективную или рискованную деятельность. Банки, изначально организовавшие свою деятельность правильно, в общем‑то остались на плаву. И деятельность свою, в том числе проекты по развитию, сворачивать они не спешат. Помимо прочего надо помнить, что кризис — явление временное, и если мы сейчас «захлопнемся в раковину», то непонятно, как будем возвращаться к нормальной жизни, когда кризис пройдет. Лучше продолжать свое развитие в разумных пределах. Можно попытаться увеличить долю рынка, расширить область своих продаж и так далее. Соответственно со стороны ИТ должна быть необходимая поддержка. Если ИТ‑служба в рамках организации была построена эффективно, то нет причин менять ИТ‑статегию. И ИТ-проекты, направленные на повышение эффективности, будут продолжены.

ИТ‑стратегию вам менять не пришлось. А пришлось ли сокращать бюд­жет на ИТ?

Естественно. Сокращать расходы все равно надо, так как мы хотим повысить или как минимум сохранить прибыль при снижении объемов продаж, что в свою очередь требует сокращения затрат. Здесь возникает вопрос, что мы понимаем под сокращением расходов вообще и какие расходы уместно сокращать. В любом бюджете существуют три составляющие. Первая — базовая, всё то, что необходимо для поддержания текущего статус-кво. Вторая обеспечивает плановый рост, и ее можно корректировать в зависимости от показателей роста. Третья рассчитана на качественно новое расширение бизнеса. Если такого расширения не происходит, соответствующие затраты сокращаются. То есть если уменьшается число вновь открываемых торговых точек, совершенно спокойно можно сокращать количество людей, которые эти точки будут обслуживать. С другой стороны, я никогда не пожертвую теми проектами, которые направлены на снижение издержек операционной деятельности банка, повышение доступности сервисов, обеспечение непрерывности бизнеса и оптимизацию бизнес-процессов. Они есть и будут.

Как менялась численность ИТ-персонала в предшествующие кризису годы и что происходит с ней сейчас?

В настоящее время численность ИТ‑службы составляет порядка трехсот человек. В течение 2008 года количест­во сотрудников возросло на десять-пятнадцать процентов при практически нулевой текучести кадров (если, конечно, не брать в расчет тех, с кем хотели расстаться). На данный момент все вакансии закрыты, и людей мы не набираем. С начала года приняли в штат двух человек.

Мы всегда старались не раздувать штат и не менять численность в зависимости от текущего количества проектов. Есть банки, для которых краткосрочный наём людей под конкретные проекты с последующим увольнением — привычный способ управления численностью персонала. У нас прин­ципиально другой подход, базирующийся на том, что должен быть костяк сотрудников, которым можно доверять, на которых можно опереться при реализации стратегии. Мы не подбираем людей в штат под конкретные проекты. Если нам необходимо выполнить какие‑то работы быстро или у нас больше проектов, чем разумно выполнять своими силами, мы используем аут­стаффинг. То есть просто покупаем трудовые ресурсы у специализирующихся на этом организаций. Вводим внешних специалистов в свою комманду, они работают над проектом и покидают нас по его завершении.

Мы применяем аутстаффинг двух видов. Во-первых, привлекаем экспертов из консталтинговых компаний. Здесь мы договариваемся с подрядчиком не о результатах проекта, а о том, что компания предоставляет нам на оговоренный срок консультантов, обладающих определенной квалификацией с некой дневной ставкой. Мы нанимаем не фирму, а людей и в дальнейшем управляем ими сами. Это довольно дорогая услуга, но в таком случае мы получаем в свое распоряжение уже готовых высококлассных специалистов.

Во-вторых, мы сотрудничаем с аутстаффинговыми агентствами, которые набирают к себе в штат людей под наш заказ. Это получается чуть дольше, потому что агентство по сути привлекает людей с рынка, хотя база «надежных» кандидатов у них, конечно, есть. Зато это существенно дешевле, чем услуги консультантов. За счет аутстаффинга штат ИТ‑службы увеличивается приблизительно на двадцать человек в год.

А каким образом вы определяете для себя оптимальную численность штатных сотрудников?

Посчитать оптимальную численность очень сложно. Строгой математической формулы, наверное, не существует. В основном приходится опираться на опыт и здравый смысл, отталкиваться от принципа разумной достаточности. Когда бизнес находился в стадии бурного роста, была возможность увеличить штат ИТ‑службы. Но мы понимали, что постоянно расти невозможно, за подъемом неизбежно приходит некоторый спад. Поэтому определяя численность, мы ориентируемся на «промежуточный» уровень загрузки персонала.

Здесь ещё важно, как формируется ИТ‑стратегия, ведь можно запланировать огромное количество проектов, для реализации которых понадобится тьма рабочей силы. К планированию надо подходить разумно — и с точки зрения оправданности инвестиций в ИТ, и с точки зрения количества проектов, которые вы можете на себя взять. Надо выбрать удачный баланс ресурсов и задач. Не только задачи влияют на численность персонала, но и наличие определенного числа сотрудников влияет на выбор проектов.

Каким образом организован подбор кадров? Участвуете ли в этом процессе вы лично?

Когда мы только начинали свою деятельность и организация была небольшая, я участвовал в подборе всех сотрудников. С ростом компании эта деятельность постепенно делегируется начальникам соответствующих подразделений. Сейчас я зайдействован только в выборе людей на ключевые позиции: проектных менеджеров, руководителей подразделений, иногда — консультантов.

Администрирование рекрутинга и первичные собеседования, выявляющие коммуникативные навыки кандидатов и их потенциальную способность прижиться в нашем коллективе, проводит HR‑служба.

А выяснение качества профессиональных компетенций входит уже в нашу задачу, за это отвечают руководители отдельных направлений ИТ. Существует определенный набор профессиональных тестов. Мы просим ответить на некоторые вопросы, прокомментировать бизнес-кейс или написать эссе.

Сейчас многие компании в целях экономии переходят на внутреннее обучение взамен услуг внешних учебных центров. Актуально ли это для вашей компании?

Я не понимаю слова «экономить». Всё зависит от целесообразности: если сейчас целесообразно обучать, значит, будем обучать тем способом, который сочтем оптимальным. Если это не целесообразно в принципе — значит, не будем. Так что речь о том, что придется отказываться от обучения из‑за отсутствия средств, пока не идет.

У нас есть собственная служба, которая занимается обучением. Обучение ведется по двум направлениям: профессиональные и управленческие (в том числе коммуникативные, направленные на эффективную презентацию) навыки. Развитие управленческих навыков, которые по сути не зависят от специфики профессональной деятельности, осуществляется централизованно либо силами наших внутренних тренеров, либо с помощью внешних провайдеров. Профессиональные тренинги проводятся внешними учебными центрами.

Я считаю, что повышение профессиональной квалификации именно ИТ‑специалистов обеспечить внутренними силами практически невозможно. Необходимы внешние компании, которые целенаправленно ведут обучение по определенным методикам. Человек может обладать экспертными знаниями, но не быть хорошим учителем, просто не уметь передавать знания. Поэтому лучше, чтобы этим занимались профессиональные тренеры.

Наставничество тоже очень важно, но оно эффективно работает до определенного момента. У нас к молодому специалисту всегда прикрепляется эксперт, в том числе потому, что по каждому направлению квалификации должно быть как минимум два человека — основной и запасной. Но после того, как человек набирает определенное количество знаний, навыков и опыта, все это необходимо структурировать, и тогда мы отправляем его на соответствующее обучение.

Принято считать, что в связи с кризисом, от которого у персонала большой стресс, заметно снижается производительность труда. Как вы с этим боретесь?

Мы продолжаем работать, выдавать кредиты.

Люди впадают в депрессию и панику, когда становится меньше работы. Тогда у них есть причины задуматься: а нужен ли я здесь? Понятно ведь: если человек сидит на рабочем месте и делать ему нечего, велика вероятность, что его сократят. А когда люди видят, что организация продолжает развиваться и работа по‑прежнему есть, им по большому счету некогда беспокоиться.

На рынке может происходить все что угодно. Банки — закрываться, компании — банкротиться. Но если в конкретной организации идет работа, если люди не просто сидят в кафешках и обсуждают, как всё плохо, а продолжают выполнять свои обязанности, то повода для депрессии нет. И вести специальные задушевные разговоры и заглядывать в глаза не нужно. Наоборот, это даже вредно. Возникает эффект «избыточной информации». Когда руководство пытается сообщить людям, что все О’К и кризиса нет, люди чувствуют, что их обманывают, и отвечают недоверием. Все понимают, что ситуация нестандартная и есть определенные проблемы, но пока мы в штатном режиме продолжаем работать над намеченными проектами, причин для паники нет.