Для многих компаний заявление о сокращении численности персонала равносильно признанию собственной беспомощности. И наоборот — сказать, что увольнений нет, значит продемонстрировать, что дела идут прекрасно. В общем, заявлять можно все что угодно, лишь бы это было оправданно с точки зрения PR. Но в этот раз мы решили забыть про имиджевые аксессуары вроде «социальной ответственности» и «битвы за сохранение коллектива» и поговорить об экономике управления ИТ-персоналом с Георгием Георгиевым, бывшим руководителем отдела по подбору персонала Cisco, а ныне — партнером кадрового агентства NGRS.
Беседа с Георгием Георгиевым показалась настолько интересной, что мы попросили прокомментировать ее ИТ-директора «Группы Илим» Ирину Пирогову.
Intelligent Enterprise: Что можно сказать о текущем состоянии рынка труда?
Георгий Георгиев: Совершенно очевидно рынок сокращается, поэтому такое количество ИТ‑специалистов, как раньше, уже не нужно. Зарплаты падают, растет безработица, многие уволенные какое‑то время будут пребывать в безуспешном поиске работы, некоторым, думаю, придется сменить сферу деятельности.
В том, что касается реакции рынка труда, сегодняшняя ситуация очень похожа на кризис 1998 года: тогда тоже были массовые сокращения. Так что у «старых» компаний, переживших приснопамятный дефолт, есть опыт и представление об антикризисном управлении. На мой взгляд, сокращение расходов, в том числе на персонал, на большинстве предприятий проходит эффективно. Причем эффективность в настоящее время заключается в быстром, интуитивно верном принятии решений. Да, во многих компаниях отсутствует детальная аналитика о структуре расходов и результативности работы сотрудников. Но рыночная ситуация такова, что выгоднее быстро принять меры, направленные на оптимизацию численности, даже если при этом будут совершены какие‑то незначительные ошибки, чем три месяца собирать аналитику и всё это время платить зарплату. В целом квалифицированных кандидатов на рынке стало больше. Но утверждать, что рынок труда ломится от «суперпрофессионалов», пожалуй, нельзя. Надо понимать, что увольняют в первую очередь молодых и не слишком опытных (если не брать в расчет пенсионеров). Если, скажем, сворачивается проект по разработке, то вряд ли в первую очередь уволят его архитектора или менеджера: начнут с наименее опытных членов команды, но они‑то как раз и наименее востребованные. А высококлассные профессионалы нужны по‑прежнему, несмотря на изменения на рынке труда.
Про рынок труда и подбор ИТ-кадров
Ирина Пирогова
ИТ-директор «Группы Илим»Я во многом согласна с Георгием Георгиевым: несмотря на кажущееся наводнение рынка ИТ‑специалистами ситуация с поиском действительно стоящих сотрудников не улучшилась. Могу говорить об этом абсолютно уверенно, так как мы по‑прежнему мониторим рынок в поисках «звезд», которые нам нужны для проектов. Конечно, кризис серьезно повлиял на планы большинства предприятий в области ИТ-инвестиций, но отнюдь не всех. Для многих компаний эта сфера является настолько важной, что проекты продолжаются и специалисты по‑прежнему востребованы. И в самом деле избавляются не от лучших:
сбрасывается «балласт» и накопленный за время вольного (бескризисного) существования «жирок». И по рынку бегает отнюдь не лучшая часть популяции айтишников. Так, впрочем, было и раньше.Но вот по поводу смены вида деятельности ИТ‑специалистов или радикального изменения их стоимости на рынке (я говорю о настоящих специалистах, профессионалах) есть серьезные сомнения. Конечно, многое зависит от длительности и глубины кризиса. Но я не ожидаю резкого изменения ситуации. Хотя рынок ИТ-специалистов очень неоднороден — это и инженеры, и программисты, и консультанты. И ситуация в каждом сегменте будет своя.
С оценкой профессиональных качеств в процессе поиска сотрудников, на мой взгляд, всё не так просто. Мне кажется, здесь мое мнение будет несколько иным по вполне объективным причинам: другая специфика работы. Как ИТ-директор я принимаю на работу ИТ‑специалистов почти всех «разновидностей». И есть серьезные различия между разными специализациями. Может быть, для технических специалистов и правда достаточно провести тестирование, посмотреть резюме и т.п. А вот со специалистами, участвующими в проектах по внедрению систем (уровня ERP или MES), всё гораздо интереснее. За последние годы через наши собеседования прошло немало таких людей. И мы не всегда выбирали тех, у кого лучше резюме, — ведь не каждый может себя «продать». Иногда хорошо продают себя те, кто потом не сможет работать в единой команде, а будет считать себя «звездой» и «самым большим профессионалом» и по отношению к коллегам, и, что особенно неприемлемо, по отношению к пользователям (заказчикам). И тут уже не поможет никакая рекомендация с предыдущего места работы. Тут надо говорить с каждым и постараться это почувствовать.
Каковы критерии профессионализма? Каким образом можно определить, что квалификация специалиста действительно соответствует запросам работодателей?
Для рекрутера первый критерий профессионализма высокого класса — это большой опыт решения задач (выполнения функций), схожих с задачами потенциального работодателя. Наличие подобного опыта при хороших рекомендациях с предыдущего места работы — лучшая гарантия, и более надежной, на мой взгляд, быть не может. Что касается собственно технических навыков, то их выявляет тестирование, в ходе которого проверяются реальные знания и умения. В Deutsche Bank, например, при приеме на работу проводится техническое тестирование программистов. Кандидатам предлагается заполнить специальные вопросники и решить несколько задач, а также прокомментировать выбор решения в ходе последующего собеседования. Тесты самостоятельно разрабатывают project-менеджеры или архитекторы проектов. Такого рода деятельность относится к основным функциональным обязанностям руководителя проекта. В чем состоит работа project-менеджера, если не в том, чтобы подобрать квалифицированных людей и поддерживать их трудовую мотивацию вплоть до успешного завершения работ?
Целесообразно ли вместо увольнений урезать зарплаты, ввести четырехдневную рабочую неделю и тому подобные новшества?
Снизить сотрудникам зарплату, не нарушая трудовое законодательство РФ, не так просто. В этом случае придется предложить им подписать новые трудовые соглашения. Понятно, что речь идет о «легальных» зарплатах, которые, впрочем, сейчас достаточно распространены.
Принципиально важно, что снижение зарплаты само по себе является крайне демотивирующим фактором. Конечно, сейчас велика вероятность того, что люди останутся в компании, даже несмотря на уменьшение зарплаты, но плохо быть работодателем, у которого работают обиженные сотрудники.
Четырехдневную рабочую неделю теоретически организовать легче, и, вероятно, есть ситуации, когда это целесообразно. Но в общем случае лучше держать в штате десять человек, работающих по восемь часов в день, чем двадцать — по четыре. Для меньшего количества людей надо меньше рабочих мест, ими проще управлять. Кроме того, учитывая, что в России регрессивный ЕСН, выгоднее заплатить одному человеку два рубля, чем двум по рублю: будет меньше налоговая нагрузка. А для некоторых компаний станет хорошим вариантом уволить дорогостоящего сотрудника и вместо него нанять человека равноценной или даже более высокой квалификации, но за меньшие деньги. Это вполне естественная модель поведения: если относительно рынка я переплачиваю сотруднику, то почему бы мне не расстаться с ним и не нанять нового? Поступать так имеет смысл в тех случаях, когда это возможно и оправданно.
Снижение издержек: про «нанять» и про «уволить»
Ирина Пирогова
ИТ-директор «Группы Илим»Наше законодательство действительно не допускает таких вещей, как снижение зарплаты. Хотя, если честно, подобные предложения ко мне поступали от самих сотрудников, когда под угрозой была целостность команды. А вот что касается «уволить старого дорогостоящего и нанять нового подешевле», то здесь, похоже, проявляется самое большое отличие нашей работы от работы Георгия. Для меня как руководителя внутреннего ИТ-подразделения основную ценность представляют как раз люди. И они тем дороже, чем дольше проработали в компании, чем больше знаний о специфике нашего бизнеса накопили. Я считаю, что говорить о замене таких специалистов на «более дешевых» с рынка не только экономически нецелесообразно, но и политически проигрышно и опасно. Экономически нецелесообразно в связи с тем, что для консультанта по внедрению ли, по сопровождению ли знание особенностей компании, участие в предыдущих проектах — это «золотой запас», именно этим он и ценен. Сориентировать же нового человека не так просто. А политически невыгодно потому, что начав заниматься такими вещами, вы просто потеряете всю команду. И никакое снижение затрат вас уже не спасет. На срыве проектов (по срокам, по качеству) вы потеряете больше. Возможно, там, где работает Георгий, экономически это и выгодно. А вот политически — всё равно вряд ли оправданно. Команда — это не набор профессионалов с определенными функциями, а коллектив, отношения в котором выстраиваются долго и сложно. Но только с таким коллективом можно добиваться действительно реальных результатов.
Зато соглашусь по поводу снижения затрат за счет «доппайков» в любом их варианте. Считаю, что перед тем как «резать по живому» и проводить сокращения, необходимо пересмотреть именно эти расходы. По такому пути и мы пошли. Действительно, пир во время чумы не уместен. И сотрудники это понимают.
Мне довольно сложно представить, что вместо эксперта по SAP будет нужен разработчик или специалист по сопровождению каких‑то локальных систем, а вот наоборот бывает часто. С тем, что легче взять готового внедренца, — поспорю. Наверное, успешно «войти» в западную компанию можно и за несколько месяцев (которых обычно не хватает при стартах проектов), но на российских много лет функционирующих крупных предприятиях это точно не так. Поверьте моему опыту: своих учить необходимо, да в общем‑то и не столь дорого. Взять несколько ведущих с рынка — действительно разумно, но руки и головы своих, которые знают, «как это бывает на самом деле», а не как в сказке сказывается, в команде нужны. Конечно, в начале первого проекта вы не получите из них звезд, но в результате у вас появятся вполне приличные внедренцы, а из кого‑то сопровожденцы, которые обойдутся вам существенно дешевле «готовых» специалистов с рынка. А говорить о лояльности к компании «своих» и консультантов‑внедренцев со стороны вообще не приходится: психология совершенно разная.
В последнее время нередко бывает, что у ИТ‑службы существенно меняется структура задач, портфель проектов и т. д. и в связи с этим требуются ИТ‑специалисты другого профиля. Как в такой ситуации лучше поступить: переобучить своих сотрудников или уволить их, заменив новыми «искомой» квалификации?
Стоит ли вкладываться в переобучение сотрудников в нынешней ситуации — большой вопрос. Сразу уточню, что речь идёт именно о переобучении, т.е. обучении, как вы говорите, другому профилю, а не о повышении квалификации.
Во многих случаях правильнее нанять новых сотрудников, чем переобучить старых, даже несмотря на то, что адаптация вновь прибывших потребует времени. Чтобы «войти» в компанию, профессионалу требуется несколько месяцев, максимум год, а чтобы, скажем, научиться внедрять ERP‑систему западного образца, — несколько лет и множество «дорогих» ошибок. И если вместо, например, внедренца SAP вам сейчас нужен кто‑то другой, то переобучать его просто не имеет смысла. Во-первых, это долго и дорого. А во‑вторых, у специалиста по SAP, как правило, высокие зарплатные ожидания, тогда как сотрудник, который вам сейчас нужен, скажем, для поддержки пользователей Microsoft Office, обойдётся существенно дешевле.
Или, допустим, человек всю жизнь занимался мэйнфреймами, и вот однажды мэйнфреймы с предприятия списали. Человек этот предпенсионного возраста, у него большая выслуга лет и высокая зарплата, но хороший Java-программист, который вам понадобился, из него уже вряд ли получится, да и неизвестно, сколько он еще проработает. В общем, это непростой вопрос, но уволить его и взять специалиста, знающего Java, — одно из разумных решений.
А как быть с затратами на наем? По некоторым (докризисным, правда) оценкам они в несколько раз превышали расходы на удержание имеющихся специалистов…
Расходы на наем, конечно, сократились. Конкуренция на рынке рекрутинга резко возросла. Поэтому кадровые агентства в большинстве своем вынуждены идти на пересмотр контрактов в сторону уменьшения. И многим заказчикам уже удалось этим воспользоваться. Всё большее распространение получают системы внутренних рекомендаций, когда кандидатов предлагают существующие сотрудники, обычно за вознаграждение. Многие стали обходиться без агентств и штат набирают сами силами внутренних рекрутеров, а то и самих менеджеров. Если кандидаты стоят в очереди, то это разумный подход.
В общем, сейчас много возможностей снизить расходы на персонал, и для бизнеса это наверняка будет правильно. Как мы уже говорили, урезать зарплату можно, но это сложно само по себе и плохо скажется на мотивации сотрудников. Зато можно отказаться от дорогих корпоративных вечеринок, «печенья-кофе-танцев» в офисе и так далее. Можно уплотнить персонал в офисном пространстве, сэкономив на аренде. Многие компании до сих пор предоставляли сотрудникам бесплатные обеды, фрукты и прочее в офисе, но у менеджмента обычно нет задачи кормить, холить и лелеять свой персонал. «Расширенный соцпакет» приходится предлагать по необходимости, а вовсе не из альтруизма. Но если рыночная конъюнктура позволяет, следует избавляться от подобных излишеств.
Изменения на рынке труда в целом благоприятны для работодателей. Структура затрат на персонал упрощается, объем затрат снижается. Это позволяет компаниям повысить конкурентоспособность, выжить и остаться на рынке.
Про «оптимальную» численность
Ирина Пирогова
ИТ-директор «Группы Илим»Ах, как хотелось бы хоть одним глазком посмотреть на таинственную методику расчета «оптимальной» численности ИТ-персонала. Любое обоснование с помощью каких‑либо показателей менеджмент воспринимает с большим трудом. Что касается ссылок на «лучшие практики», то это от лукавого. Это уже попытка ИТ‑службы защититься от «оптимизации», которая на языке менеджмента предприятий почему‑то однозначно приравнивается к сокращению. Хотя, на мой взгляд, основная задача — провести трезвый анализ того, как реально обстоят дела с каждым направлением деятельности, и проанализировать, где есть избыток, а где не хватает людей. Вот это оптимизация. Мы сейчас к этому пришли и планируем провести серьезный анализ с привлечением российских экспертов, имеющих соответствующий опыт работы. То есть получить взгляд со стороны и, проанализировав результаты, заняться «оптимизацией-на‑самом‑деле» — перераспределением функций, задач, людей и т. д. Это реальная работа, которая, надеюсь, позволит нам не только обосновать свою численность для руководства, но действительно оптимизировать затраты на ИТ.
Существуют ли адекватные методики расчета потребности в ИТ-персонале? Применяются ли они при так называемой «оптимизации численности»?
Есть подходы к вычислению потребности в персонале для отдельных направлений в ИТ. В частности, численность службы поддержки рассчитывается исходя из статистических данных о количестве телефонных звонков, их продолжительности и так далее. Причем подобные вычисления можно делать, опираясь на общеизвестную статистику. Предположим, известно, что в среднем по России для поддержки ста пользователей, работающих на определенном типе ПК с заданным набором программного обеспечения, нужно такое‑то количество ИТ‑специалистов. Можно сказать, что здесь уже есть некие стандарты.
Для разработки программного обеспечения численность команды рассчитывается из других соображений. Например, есть метод функциональных точек. Считается, что один программист может произвести некоторое «количество функциональности» информационной системы в единицу времени. То есть, грубо говоря, зная, какой объём функциональности необходимо произвести, мы можем выяснить, сколько человеко-часов необходимо затратить.
Но «оптимизируя численность», то есть сокращая персонал, менеджмент преимущественно опирается на финансовые показатели деятельности, данные о текущих и будущих доходах. Распространенный случай: был инвестиционный проект, направленный на развитие, его пришлось закрыть, а людей уволить.
Про глобальный рынок труда и суровую российскую действительность
Ирина Пирогова
ИТ-директор «Группы Илим»Не хотелось бы отвлеченно говорить о глобальном рынке труда ИТ‑специалистов и об интернациональных командах по разработке ПО и тому подобных высокотехнологичных ИТ-решений. Это всё правильно сказано. Предлагаю вернуться к нашей действительности. Мы не занимаемся разработкой, продажей ПО и подобными вещами, мы всё это используем для того, чтобы работал бизнес. У нас есть производственные филиалы в двух частях страны — на западе и на востоке. Ситуация с кадрами в наших филиалах очень разная, эти различия сохранятся и в будущем, поскольку они связаны с экономическими, географическими, историческими, а значит, и психологическими причинами. И никакое развитие фрилансерства не поможет мне набрать специалистов в Сибирь, а то и помешает, поскольку ни один фрилансер не поедет туда надолго, а если и поедет, то для компании это будет «золотой» проект. А люди нужны именно там, и не только на время старта проекта. Зрелость, уровень компьютерной грамотности и менталитет российских пользователей, которые работают «на местах», еще долго не позволят нам перейти на полностью централизованную поддержку. Хотя мы к этому стремимся.
Пользуясь тем, что у нас есть сильные команды в каждом филиале, мы пытаемся развивать специализацию, создавая центры компетенции, программной и консультационной поддержки по тем системам, которые у нас являются корпоративными и централизованными. Тут как в примере с Лондоном: использование специалистов на местах, разумеется, экономически более выгодно, но… Ситуация на рынке труда в регионах лучше‑то не стала, и кризис пока не повлиял на отток людей оттуда. Как только специалист дорастает до определенного уровня, у компании возникают проблемы с его удержанием. За счет чего можно удерживать? За счет повышения зарплаты, конечно. Потому что интересная работа уже есть. Возможно, через какое‑то время разница в зарплатах между регионами и Санкт-Петербургом станет не так заметна. А пока мы пытаемся строить свою работу в условиях реального рынка ИТ‑специалистов, который значительно сложнее и многообразнее, чем это представляется тем, кто мыслит категориями Москвы, Санкт-Петербурга или Лондона.
Как будет развиваться рынок труда и взаимоотношения «работодатель — сотрудник» в дальнейшем?
Я считаю, что подбор персонала разумно относить к функциям управления цепочками поставок. Компания покупает сырье, запчасти, электричество, офисные площади и так далее. Труд — это тоже одна из статей расходов. В этом смысле персонал не является чем‑то особенным по сравнению с другими затратами. Можно провести некоторые аналогии между затратами на персонал и на аренду офиса. Еще недавно плата за аренду офисных площадей была немыслимо высокой, рынок офисной недвижимости однозначно был рынком арендодателя. Сейчас стоимость офиса упала. Соответственно арендаторы имеют возможность сократить расходы на аренду, причем в тех случаях, когда арендодатель не идет навстречу, имеет смысл переехать. Чем, по‑вашему, затраты на персонал отличаются для бизнеса от арендной платы?
Допустим, на завод, где собирают автомобили, колесо желательно доставить именно в тот момент, когда его надо приделывать к машине на конвейере. Методически и технологически это не так просто. Но подход «just-in-time» позволяет высвобождать огромные средства. На этом построена эффективность и конкурентное преимущество множества компаний — в ИТ это, например, Dell. Конкурентоспособность производителя рождается в «продвинутой» логистике. В том, чтобы эффективно закупать, быстро сбывать и не держать больших складов.
То же самое и с персоналом. Услуги профессионалов нужны тогда и в таком количестве, как это диктует бизнес. Движение к этому со стороны компаний-работодателей выражается в увеличении доли профессиональных услуг, привлекаемых по мере необходимости извне на контрактной основе. В России аутсорсинг бурно развивается, но рынок только формируется и издержки пока велики, да и законодательная база отстаёт. Что касается «рабочей силы», то она, похоже, движется во встречном направлении. Физические лица во многом напоминают маленькие компании в составе одного человека. Люди всё чаще мыслят масштабами проектов, вступают уже не в трудовые, а в гражданско-правовые отношения, работают сразу на несколько клиентов. У них нет начальника, а есть клиенты. Все больше людей выбирает фриланс как образ жизни. Кстати, при таком подходе сотрудники чаще общаются с менеджментом и специалистами по закупкам, чем с отделом персонала, так что менеджерам по персоналу стоит задуматься о своей роли. Вообще трудовое право корнями уходит в индустриальную эпоху, когда предметом купли-продажи был комодитизированный физический труд. Отсюда «ставки», «выработка», «штатное расписание», регламенты и т.п. В постиндустриальном обществе существуют предпосылки для того, чтобы множество людей стали работать самостоятельно.
Если говорить непосредственно о рынке труда ИТ‑специалистов как сегменте, то он более, чем какой‑либо другой, подвержен глобальной конкуренции. Значительную часть ИТ‑деятельности можно вести в удаленном и «очень удаленном» режиме. Сегодня мы не знаем, в какой точке света российские компании будут разрабатывать программное обеспечение завтра. Поэтому оценить будущую потребность в ИТ‑специалистах представляется возможным лишь в той же степени, как потребность, например, в швеях или переводчиках. Приведу пример для иллюстрации. Сейчас мы подбираем персонал для Deutsche Bank. У Deutsche Bank в России есть подразделение в несколько сотен человек, разрабатывающее программное обеспечение. Есть похожие команды и в Индии, в Лондоне, Нью-Йорке, во Франкфурте. Во многих случаях эффективность команд разработчиков в Москве по соотношению цены и производительности выше, чем, например, эффективность аналогичных команд в Лондоне. Поэтому постепенно многие проекты и работы из Лондона переводятся в Москву, а более «дорогостоящие» рабочие места в Лондоне закрываются. А завтра эти деньги могут уйти в Китай или Вьетнам. Всё зависит от баланса спроса и предложения.
Кризис дает ограничения, но и возможности для креатива
Ида Есипенок
Директор по персоналу компании «АйТи»На мой взгляд, все оптимизационные мероприятия у большинства ИТ-компаний завершились, в основном убраны «излишества», которые они могли позволить себе во времена интенсивного роста, возможно, стали больше следить за нормативом по выработке. Сейчас все думают о том, чтобы сохранить потенциал компании, т. е. сотрудников. С другой стороны, стоит вопрос, как снизить стоимость продуктов и услуг, не нарушив обязательств перед персоналом. Если говорить про нашу компанию, то мы сохранили основные компоненты соцпакета, активно развиваем региональные ресурсные центры, расширяем программы внутреннего обучения. Рынок труда позволяет делать выбор, поэтому есть возможность проводить процедуры ассессмента (один из методов комплексной оценки персонала. — Прим. ред.), тщательно отбирать нужных нам специалистов. Кризис, безусловно, дает ограничения, в первую очередь финансовые, но он дает и возможности для креатива, для развития HR-функций в компании, сплочения команды. И не стоит проводить аналогии между затратами на персонал и на аренду офиса. Затраты на персонал оцениваются не только деньгами.
