Судя по всему, ИТ-директора сейчас очень озабочены сохранением собственной команды специалистов, на формирование которой давеча было потрачено столько усилий. Чувствуется, что есть риск впасть в крайности и дойти до истерики. Между тем очень важно сохранять спокойствие и способность искать оптимальные и мудрые решения кадрового вопроса. О практике решения актуальных задач в области оптимизации численности персонала рассказывает Марина Аншина, начальник управления ИТ компании «Сибур — Русские шины».

Intelligent Enterprise: Какова была структура и численность ИТ‑службы вашего предприятия накануне кризиса?

Марина Аншина: В последние два года мы активно росли и развивались. За это время штат нашей ИТ‑службы вырос более чем в полтора раза и накануне кризиса составлял двадцать человек. Поскольку численность персонала увеличивалась не скачкообразно, а поступательно, особого дефицита кадров мы не ощущали и незакрытых вакансий у нас не было. Сотрудников мы искали в тесном сотрудничестве с департаментом по работе с персоналом, там работают действительно хорошие специалисты. В основном они сами просматривают кандидатские базы, изредка прибегая к услугам агентств. За это время у нас было только две ошибки в подборе кадров, когда кандидаты не прошли испытательный срок.

ИТ‑служба состоит из трех отделов — это отдел поддержки пользователей, отдел разработки и внедрения программных систем и отдел управления инфраструктурой. Отдел управления инфраструктурой поддерживает не только корпоративный центр, но также все филиалы и заводы; два других отдела больше ориентированы на центр, поскольку на заводах установлены свои системы, да и осуществлять всю поддержку из центра до определенного момента было технически невозможно. Основная задача по взаимодействию с заводами в области объединения информации состоит пока в консолидации отчетности и интеграции данных в аналитическое хранилище. Бывает, конечно, что мы вместе решаем и другие технические задачи, но это скорее исключение, чем правило. Основная наша совместная работа заключается в выполнении общекорпоративной стратегии ИТ, разработке и внедрении общекорпоративных стандартов, планировании нашей деятельности и отчетности, управлении бюджетами.

Поэтому мы намеревались создать подразделение, которое взяло бы на себя работу по методологическому руководству заводами. Подобные корпоративные проекты у нас уже ведутся, но хотелось бы, чтобы эта деятельность приобрела более систематический характер. Если мы успешно преодолеем кризис и ситуация стабилизируется, такой отдел у нас появится.

Пришлось ли вам сокращать персонал в связи с кризисом, и какие схемы для этого были выбраны?

Прежде всего хочу отметить, что мы принципиально не держим неэффективных сотрудников, и это не зависит от того, кризис сейчас или нет. Поэтому по сути у нас не было необходимости «избавляться от балласта». Тем не менее снижать затраты, в том числе на персонал, все‑таки приходится, и небольшое сокращение в компании было. Выход, который мы нашли из сложившейся ситуации, — предложить некоторым сотрудникам перейти с работы в штате на договор подряда. Надо сказать, что в нашем случае все прошло практически безболезненно и по обоюдному согласию. Причем такую форму найма мы обсуждали еще до кризиса, а текущая ситуация просто послужила катализатором. Речь идет о людях, которые живут в Подмосковье и были вынуждены тратить на дорогу до пяти часов день, а здоровье человеческое, как известно, не безгранично. Этих людей мы перевели с поддержки на проектную деятельность. Задачи про­екта хорошо формализуются, их выполнение достаточно легко поддается контролю, поэтому они подходят для «внеш­них» работ.

Положительный побочный эффект от такого решения — возможность четко разделить поддержку пользователей и проекты по развитию. Специфика рабочего пространства нашей службы такова, что у нас нет отдельных помещений, мы работаем в так называемом «open space», и люди, занятые в проектах, постоянно отвлекаются на общение с коллегами по работе, а это неэффективно. Когда проектные специалисты у нас будут работать на дому, такая проблема отпадет сама собой.

Какие преимущества дает выведение персонала за штат, на договор подряда?

Естественно, мы получаем значительное сокращение фонда оплаты труда, поскольку работа внештатных сотрудников оплачивается из другого источника. При этом мы экономим на социальных выплатах — больничных, отпускных, а также на рабочих местах в офисе. Это дает гибкость: если есть объем работ — есть договор, нет работы — нет договора. Кроме того, более строго контролируется качество выполнения работ, поскольку теперь существует акт о выполненных работах. Ну а сотрудники экономят силы, время и здоровье.

Некоторые эксперты, в частности представители кадровых агентств, предлагающих услуги по найму временных сотрудников, настаивают на том, что такого рода договорные отношения ненадежны и даже небез­опасны…

Я думаю, здесь имеет место страх потерять управляемость. Когда сотрудник сидит в офисе, можно подойти и из‑за спины посмотреть, чем он занят, когда он дома — такое уже невозмож­но. Но лично я этого не боюсь. Понимаете, сотрудник ИТ‑службы — это не автомат, он не на конвейере работает. Если он отвлекся, значит, вероятно, ему это необходимо. Он посидит, подумает, чаю выпьет и найдет нестандартное решение задачи. И компании это выгодно. Бесконечная гонка в интеллектуальных областях деятельности, по‑моему, часто бывает необоснованна. На самом деле управляемость — это следствие правильно выстроенных отношений между сотрудником и работодателем. Построить такие отношения — в этом и есть суть работы руководителя. Но рецептов здесь быть не может. Мне не нравится механистический подход к человеческим взаимоотношениям, проповедуемый Дейлом Карнеги. Я считаю, что он обедняет общение и ничего не дает.

Что касается надежности внештатных сотрудников, то даже работая в штате, человек все равно покинет вас в течение двух недель, если захочет. Но если отношения с ним нормальные, то вам, как правило, удается договориться, чтобы он завершил всё необходимое и передал дела по‑человечески, вне зависимости от того, в штате он или нет. И, кстати говоря, для сознательного вредительства у штатных сотрудников возможностей гораздо больше.

Поэтому я не вижу здесь проблемы ненадежности. А риски есть всегда. У меня было несколько случаев, когда у сотрудника складывалась такая личная ситуация, что надо было уехать в другой город или перейти в другую организацию. Это же совершенно естественно и может произойти при самой высокой лояльности и прекрасных отношениях.

Если говорить о западной практике работы с внештатными сотрудниками, то в США, например, это норма жизни, там у многих ИТ-фрилансеров есть свой агент, как в шоу-бизнесе. У нас же пока нет сложившейся практики, и некоторые компании и общественные организации только пытаются это продвигать. Но поскольку это пока не принято, ни та, ни другая сторона не умеют работать таким образом и не всегда понимают друг друга. Тем не менее преграды, в том числе психологические, на пути к цивилизованному сотрудничеству вполне преодолимы.

Вероятно, в связи с кризисом у вашей ИТ‑службы поменялись планы относительно дальнейшей деятельности, равно как и структура задач. Каким образом это сказывается на требованиях к квалификации персонала, существует ли необходимость переподготовки, смены направления деятельности для отдельных сотрудников?

Поскольку критического снижения финансирования ИТ‑службы у нас пока не произошло, особых изменений в качестве и объеме поддержки пользователей тоже нет. Тем не менее мы внесли коррективы в портфель ИТ-проектов, поменяли приоритеты. Часть проектов, где мы уже успели выбрать подрядчика, теперь решено делать своими силами, учитывая их длительность, риски и не самые благоприятные условия кризиса. Из-за того, что большую часть проектов придется выполнять только за счет внутренних ресурсов, сотрудникам, которые называются руководителями проекта и которые раньше отвечали за организационные вопросы, контроль и согласование, теперь придется делать и техническую работу. Для того чтобы качество проектов не портилось критически, вероятно, мы будем проводить дополнительное обучение, возможно, привлекая для этого специалистов извне. Так или иначе, это позволит нашим сотрудникам развиваться, что тоже неплохо.

Считаете ли вы, что ИТ-директор должен стремиться «сохранить команду», то есть всеми силами бороться против сокращения штата ИТ‑службы?

Когда падает прибыль и компания испытывает значительные проблемы, настаивать на неизменности штата ИТ‑службы, по‑моему, несерьезно. Если происходит существенное сокращение штата всего предприятия, то логично снижать и численность персонала, отвечающего за ИТ-поддержку. Одно дело поддерживать пять тысяч человек, и совсем другое — тысячу. Ведь очевидно, что в этих случаях нужно разное количество людей.

Надо просто объяснять бизнесу, что мы потеряем, если пойдем на сокращение. Допустим, некоторые проекты затянутся во времени, и результаты их будут не столь впечатляющи. Откажемся от услуг внешних подрядчиков и будем всё делать своими силами. Если ситуация поменяется, возможно, проведём аудит и привлечем консультантов на последующие этапы. Или какой‑то проект целиком отдадим на аутсорсинг, потому что сократили собственного сотрудника. Скорее всего затраты наши при этом будут выше и риски, вероятно, тоже. Или вообще остановим проект из‑за того, что уволили своих сотрудников. И последствия для бизнеса могут быть весьма серьезны, но мы идем на это осознанно. В любом случае надо просчитывать и доносить до руководства разные варианты, а не настаивать на сохранении специалистов на том основании, что они «высококлассные».

Высококлассный специалист — понятие абстрактное. Потому что способности, знания и даже опыт сотрудников бесспорно хороши для компании, но всё это только потенциал, и бывают ситуации, когда его невозможно использовать.

В целом же сокращение персо­нала — скорее политический ход, позво­ляющий показать менеджменту и ин­весторам, что идет работа над снижением издержек. Кроме того, такой шаг часто используют, чтобы продемонстрировать персоналу, насколько всё плохо, и заставить его мобилизоваться. Я ни разу не видела, чтобы серьезно просчитывалось снижение издержек вследствие увольнения сотрудников. Хотя скорее всего сделать это можно. Только надо учитывать, что если мы увольняем, значит, должны закладывать средства на аутсорсинг или искать «бесплатный сыр». И то и другое может привести к серьезным неприятностям и дорого стоить компании. Опираться на собственные ресурсы в общем случае дешевле, чем прибегать к услугам сторонних подрядчиков. Хотя бы потому, что во втором случае вы участвуете в финансировании инфраструктуры и менеджмента сторонней органи­зации.

На что стоит обратить внимание руководителю, которому все‑таки приходится сокращать персонал?

Всегда надо помнить, что увольнение очень болезненно для сотрудника, особенно у нас в стране. На Западе всё намного проще, там это обычная ситуация. У нас же это стимул для развития комплекса неполноценности. «Меня уволили, значит, я плохой». А ведь это не так. Сотрудник может быть замечательным профессионалом, но невостребованным в компании в данный момент, поэтому приходится с ним расставаться. Задача руководителя — максимально смягчить стресс, вызванный увольнением, помочь человеку сохранить оптимизм, веру в себя. Большинство тех людей, которых уволили, впоследствии находят интересную и подходящую работу. Важно не сломать человека бестактностью и некорректными действиями.