То, с чем может столкнуться бизнес, ощущая неявные перспективы развития на сегодняшний день, можно отчасти спрогнозировать на основе опыта преодоления финансового кризиса десятилетней давности. Что касается ИТ-подразделения, то его деятельность скорее всего претерпит изменения сразу по нескольким направлениям. Об этом мы беседуем с ИТ-директором Национальной логистической компании (НЛК) Юрием Колесниковым.

Intelligent Enterprise: Кроме очевидного фактора нехватки ликвидности для кризисной ситуации характерно отсутствие ясности в отношении долгосрочных, а иногда и краткосрочных перспектив. Как воспринимаете концепцию неопределенности вы в сложившейся сегодня ситуации?

Юрий Колесников: Начну с того, что в том же ранге руководителя ИТ‑службы я встретил и прошлый достопамятный кризис 1998 года. В то время я работал в компании, занимающейся ювелирным бизнесом. После того как в один прекрасный день мы, условно говоря, проснулись уже в условиях кризиса, нас собрал генеральный директор. Он тогда принял разумное в той ситуации решение отправить многих из нас в отпуска. Но через две-три недели всех сотрудников ИТ‑департамента из этих отпусков пришлось отозвать, и им пришлось очень плотно заняться работой. Опуская подробности скажу, что кризисная ситуация того времени (а именно существенное подорожание импорта и неудачи конкурентов) позволила нашей компании захватить немалую долю рынка.

При этом я вовсе не имею в виду, что получив подобный опыт десять лет назад, я точно знаю, как действовать сейчас. Хотя бы потому, что нынешняя ситуация отличается от событий 1998 года очень значительно. Да, инвестиции сегодня сокращаются, положение пока не улучшается, и главное, что неизвестно, сколько еще продлится падение (в этом‑то как раз и состоит отличие от очень резкого всеобщего падения 1998 года). Макроэкономические новости, которые мы все черпаем из открытых публикаций, часто выглядят, мягко говоря, безрадостно. Но большинство из нас исходя из позитивных предпосылок думает о том, как развивать бизнес в нынешних условиях. Например, всегда надо быть готовым к тому, чтобы в результате неудач конкурента быстро и технологично подхватить его клиентов (что, собственно, имело место и в прошлый кризис). Или может возникнуть необходимость переориентироваться на краткосрочную перспективу. Так, наша компания до декабря прошлого года имела очень оптимистичные планы на 2009‑й. Однако в декабре — январе от клиентов поступили сообщения о некотором сворачивании их планов. И мы соответственно теперь вынуждены корректировать свои планы и вводить ежемесячные корректировки, потому что на устаревшие и неверные данные опираться бессмысленно.

Можно ли в такой ситуации говорить о неких общих ориентирах, которых могли бы придерживаться подразделения информационных технологий?

По крайней мере некоторые универсальные ориентиры, как мне кажется, существуют. Первое — это конечно же необходимость учета предстоящего дефицита инвестиций, в том числе и в области ИТ. Далее, очень важно понимать, что мышление специалистов, их оценка текущей ситуации в бизнесе тоже обязательно должны измениться. Я, например, хорошо это вижу, глядя на молодых руководителей наших подразделений. Это уже достаточно грамотные люди, но во время предыдущего кризиса они были еще студентами или молодыми специалистами, а не руководителями. Всё их профессиональное развитие проходи­ло на фоне десяти­летнего роста бизнеса, и пока они вполне искренне полагают, что надо проявить активность, составить обоснование на проект, пойти к руководству, возможно, сделать это не один раз, но деньги обязательно выделят. Им как‑то и в голову порой не приходит, что денег просто нет и, вероятно, еще долго не будет.

Мне помнится, что после кризиса 1998 года более востребованными стали сотрудники именно с таким менталитетом, или, если можно так выразиться, с отсутствием «комплекса осторожности». Их способность дейст­вовать, ориентируясь только на самый смелый сценарий развития ситуации, в условиях непрерывного и при этом существенного роста бизнеса действительно во многом устраивала руководство. Сейчас все изменится с точностью до наоборот, и примеры смены управленческих команд уже есть на рынке.

Но тем не менее мы считаем, что сотрудники — это самый важный актив компании. Никто не знает точно, как сложится ситуация завтра, а без грамотного персонала даже при наличии денег эффективно работать нельзя.

Наконец, еще одна важнейшая с моей точки зрения характеристика те­ку­щей ситуации связана с падением рентабельности. Ключевая особенность состоит в том, что при этом резко меняются требования к точности информации, предоставляемой бизнесу. При рентабельности в двадцать процентов десятипроцентная ошибка может не носить принципиального характера: часто можно лишь говорить о некоторой недополученной прибыли, вариации изменения которой в прин­ципе бизнес могут и устраивать. Но в случае падения маржи эта же (а иногда и меньшая) ошибка может превратить прибыльность в убыточность, а это уже очень серьезно. Отмечу, что ужесточение требований к точности данных происходит на фоне повышения степени той самой неопределенности, и это делает проблему еще более острой.

А если с общих принципов опуститься до уровня конкретных действий, которые может и должно предпринимать ИТ-подразделение, что можно было бы сказать по этому поводу?

Как я уже говорил, хорошим способом повысить точность данных для принятия решений, не требующим существенных инвестиций, является уменьшение периода актуализации данных, например, переход от годового планирования к скользящему (то есть к годовому планированию со, скажем, ежемесячным уточнением бюджета) или проведение процедуры закрытия учетного периода не раз в месяц, а раз в неделю. Польза от этого в текущей ситуации вполне очевидна, хотя и в этом случае иногда необходимо бизнес убеждать. Дело в том, что конкретный руководитель может исходить, предположим, из того, что недавний аудит указал на хорошее состояние корпоративной отчетности, и вовсе не считать такие действия улучшениями.

Существенно и то, что в данном случае ИТ-подразделение довольно сильно может сместить акценты собственной деятельности, и об этом хотя бы на уровне общих принципов необходимо знать и бизнесу. В отношении содержательной постановки задач сегодня (и тем более учитывая очевидный факт дефицита инвестиций в ИТ) серьёзную роль начинают играть более разнообразные технологии работы с корпоративным информационным ресурсом, более эффективное его использование. Очень многое сегодня можно сделать без какого‑либо внедрения информационных систем (при условии определенной истории и зрелости автоматизации на предприятии, конечно), а только путем ужесточения принципов работы с информацией.

Соответственно сейчас далеко не всегда необходимо доказывать бизнесу пользу от ERP- или иных категорий бизнес‑систем. Инвестиций в них все равно можно не получить, да и по существу подобная тактика сейчас вряд ли будет правильной. Гораздо эффективнее может оказаться пропаганда в среде бизнеса понятия информационного ресурса и принципов работы с информацией. То есть представления о том, что корпоративная информация имеет жизненный цикл, обладает характеристиками полноты, доступности, непротиворечивости, точности, стоимости наконец. Конкретных величин данных характеристик порой целесообразно достигать в неком компромиссном варианте, а саму информацию можно доставлять разными способами, в соответствии с различными регламентами и в разной форме. В новых условиях подобная «просветительская деятельность» может оказаться весьма полезной, и я как раз сейчас готовлю подобные презентации для бизнеса.

Надо сказать, что такое смещение акцентов ставит и смежные проблемы, касающиеся восприятия персоналом бизнес‑систем. По мере того как мы вводим процедуру бизнес-планирования со все меньшим временным интервалом, сама система, казалось бы, при прежнем функциональном наполнении приобретает некие новые черты. В частности, речь идет о характеристиках, присущих системам реального времени. Конечно, их еще нельзя полностью отнести к данной категории, но уже вполне можно говорить о том, что, например, становится трудно исправить какие‑то первичные данные задним числом или иметь несколько вариантов «правильных» данных. Для многих сотрудников это не совсем привычно.

Недавно наша компания внедряла систему реального времени, и возникла необходимость изменить уровень зрелости пользователей и идеологию применения данного класса систем. Переход от системы, технологически больше связанной с документооборотом, на том участке вызвал серьезные проблемы, в результате чего просто-напросто пришлось сменить большинство пользователей. Думаю, что косвенным следствием кризисной ситуации могут стать именно такие явления.

Мы уже отметили целый ряд следствий, которые может привнести с собой сопутствующая кризису пробле­- ма неопределенности перспектив, — и в отношении архитектуры систем, и в области работы с корпоративными данными, и в сфере работы с персоналом. Пока мы не коснулись организационных методов приспособления к текущей ситуации. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Технологичность работы в последнее время имеет большое значение, так как все понимают: в новых условиях по меньшей мере требуется лучше и точнее считать и эффективнее взаимодействовать с бизнесом. Иначе под колебания активности бизнеса, которые сейчас, может, и нельзя предсказать, эффективным способом нам не подстроиться.

Мы у себя развиваем, если угодно, элементы change management, имея в виду, что в перспективе должна возникнуть ситуация, когда именно бизнес-подразделения, а не ИТ-отдел будут отвечать за результаты внедрения. В то же время я прекрасно понимаю, что достичь этой цели сразу невозможно, а соответственно надо действовать поэтапно. Сначала нужно было заставить тех представителей бизнес-подразделений, которые приходят за решением своих задач в ИТ-отдел, ясно формулировать свои «хотелки» в письменной форме, и на это ушло определенное время. Затем пришлось ввести в привычную практику еще и требование четкого описания тех выгод, которые бизнес-подразделения хотят получить от внедрения. Далее мы должны переходить к управлению инвестициями, и вот тут‑то за всем этим встают деньги, пусть даже в виде неких условных единиц, только цен, принятых внутри предприятия. Все равно они отражают реальные, использованные подразделениями финансовые ресурсы. В этот момент происходит действительно качественный скачок. Уровень ответственности заказчика резко повышается, да и руководство начинает понимать, что в этом случае (при грамотном управлении финансами по предприятию в целом, конечно) впоследствии всегда можно разобраться, что такая‑то работа дала, скажем, существенно меньшую отдачу по сравнению с тем, что можно было бы получить, направив средства на иные цели. Понятно, что в кризисной ситуации значимость всего этого может только повыситься.

Следует признать, что такие технологии и от ИТ-подарзделения требуют очень четкой и грамотной работы. Прежде всего — умения численно считать, если не эффект, то по крайней мере затраты, связанные с достижением поставленной цели. Со­вершенствование же работы с обеих сторон позволит нам существенно продвигаться к более зрелой оценке использования информационных технологий в бизнесе. С ее развитием в практику все больше входит итерационное взаимодействие. Внутренние заказчики могут предлагать различные варианты работы с разным достигаемым эффектом, а мы соответственно тоже можем рассчитать стоимость в нескольких вариантах. Таким образом появляется планирование с использованием множества альтернативных предложений, что также ценно. А в условиях повышенной неопределенности перспектив развития бизнеса и подавно.

В качестве побудительного мотива к внедрению экономических расчетов для более эффективного применения ИТ приведу такой пример. Давно, ещё на прежнем месте моей работы, мы изучили, насколько эффективно используются наши разработки, сданные бизнес-подразделниям в соответствии с их заявками. Так вот, выяснилось, что почти треть из них вообще никогда не использовалась, а более трёх раз в неделю применяется около 25% разработок.