Изменившиеся условия бизнеса не могут не затронуть такую важную область, как управление ИТ-проектами.
Во-первых, в большинстве случаев есть недостаток финансовых, равно как и других проектных ресурсов. Скажем, сегодня поставщики ИТ-услуг поддерживают свои договора, а завтра — кто знает, будут ли. Вчера оплата была, а сегодня ее нет. Соответственно нет и ресурсов в проекте. И уже одно это требует изменения подходов к проектному управлению.
Однако наибольшую проблему, как нам кажется, представляет не столько факт дефицита тех или иных ресурсов, сколько необходимость управления проектами в условиях неопределенности даже на краткосрочную перспективу. Во многих компаниях стратегия сейчас весьма существенно меняется. Похоже даже, что она вообще перестает быть стратегией — переходит в тактическую плоскость. Бизнес может резко изменить свою деятельность — например, закрыть целое большое направление. Быстро или медленно, но из всех целей на первое место выходит повышение эффективности и снижение затрат, хотя первоначально это и не было явно зафиксировано в проектных документах. Все это показывает, что цели не стабильны и нечетко определены.
На повышение неопределенности в области ресурсов и целей надо как‑то реагировать. На наш взгляд эта ситуация требует новых методов и подходов к проектному управлению, а также его автоматизации. Для обсуждения данных вопросов мы и собрали круглый стол.
В ЧЕМ ВЫРАЖАЕТСЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Intelligent Enterprise: Давайте сначала поймем, в каких формах выражается эта самая неопределенность. Что происходит с целями проектов? В отношении каких конкретно проектных ресурсов (финансовых, материальных или людских) будет наблюдаться неопределенность? И в чем она наиболее весома, на что нужно обращать основное внимание?
Марина Аншина: Прежде всего хотелось бы отметить, что проекты в сфере ИТ в любом случае характеризуются относительной неустойчивостью по отношению к другим проектам. Возможно, поэтому для них текущая ситуация не слишком критична.
Основу неопределенности по ИТ-проектам задает неопределенность в целях, которые зачастую размыты, противоречивы и имеют тенденцию к неоднократному пересмотру уже в ходе ведения. Иногда на элементарный вопрос, зачем нужен тот или иной проект, руководство предприятия или даже проектная команда затрудняется ответить. Иными словами, истинные цели в очень сильной степени могут мимикрировать под влиянием разного рода конъюнктурных моментов вроде улучшения имиджа всей фирмы или её отдельного руководителя.
У меня несколько иная ситуация: мне повезло работать в энергично развивающейся компании, со стратегией, определенной на три года, из которой вытекает стратегия ИТ, а из нее уже — портфель проектов, имеющих четко заданные цели. Но вообще в российском бизнесе, насколько я знаю, такое встречается весьма редко. Что уж говорить про нынешнюю ситуацию, когда стратегия бизнеса постоянно меняется.
«Неопределенность» бизнеса вполне «определенно» задает для ИТ повышение гибкости и мобильности. Это необходимо учитывать сейчас, при разработке стратегии в области ИТ, при формировании и пересмотре портфеля ИТ-проектов.
Что касается проектных ресурсов, то с моей точки зрения они всегда ограниченны, но неопределенными они быть не должны. В противном случае риски проекта возрастают катастрофически. Я думаю, что в текущей ситуации надо двигаться небольшими шажками, как мы ступаем по скользкой дороге. А горизонт планирования ресурсов должен выбираться таким, чтобы была обеспечена наибольшая вероятность их стабильности.
При этом надо учитывать, что ресурсы обладают волшебной способностью замещать друг друга. Например, если людские ресурсы урезаны, то имея достаточное финансирование, можно как‑то заткнуть брешь. Мы можем компенсировать потери, оперируя двумя-тремя типами ресурсов: если в одном урезали, но разрешили взять в другом, то можно выйти из положения. Но тут всегда есть нижняя граница урезания, после которой другие ресурсы уже не помогут.
Дмитрий Шевченко: Еще буквально год назад, когда ситуация в бизнесе в основном трактовалась позитивно, о рисках управления в условиях неопределенности тоже говорили очень много. Только вопрос ставился по‑другому: бизнес стремительно развивается, быстро меняется, и планировать на длительный срок становится все сложнее. ИТ всегда находились между двух огней: изменяющиеся, порой противоречивые или даже нереальные требования бизнеса, с одной стороны, и быстро усложняющиеся, все более мощные технологии, с политикой и видением будущего их производителей, — с другой. Такое положение еще больше усиливает неопределенность. Да и в финансовом плане ИТ-затраты редко попадают в разряд высокоприоритетных, пока не остановится какой‑нибудь жизненно важный сервис. Поэтому для ИТ-подразделений нынешняя ситуация принципиально не нова, можно сказать, что она просто обострилась.
На мой взгляд, основным риском для всех сегодня является неопределенность в обеспечении финансовыми ресурсами. А сокращение финансовых ресурсов в свою очередь ведёт к сокращению людских. И наша компания не стала здесь исключением.
Конкретное влияние текущей ситуации на проекты зависит от целей как самой организации, так и проектных. Одно дело — проект, который запустили, чтобы что‑то улучшить, потому что были свободные деньги, и совсем другое — когда работаем над чем‑то с целью изменить сам бизнес. Понятно, что проекты первой группы с большой вероятностью будут закрыты. А вот по второй группе работы, наоборот, могут быть ускорены, хотя и они подвергаются пересмотру.
Если проектный менеджер просчитывал и моделировал риски, то он обязательно должен был смоделировать риски недофинансирования проекта, изменений в его окружении (в том числе в приоритетах организации). Когда цели проекта изменяются, он должен быть остановлен, пересмотрен, и возможно, что на его месте появится другой проект.
Мне кажется сейчас нужно просто вспомнить, как мы работали в начале века, после предыдущего кризиса, но при этом учесть знания и опыт, которые мы накопили за прошедшее время. Ситуация тогда была не намного лучше, но при этом не было таких комплексных интегрированных ИТ-решений, методологий управления, да и культура проектного управления была не столь развита. ИТ-рынок был довольно диким. Сейчас всё более целостно, более методично.
Марина Аншина: «Неопределенность-плюс» и «неопределенность-минус» — это все‑таки разные вещи: разное управление, разные методики. Когда компании бурно развиваются, мы понимаем, что для обеспечения какого‑то прорыва, например получения конкурентного преимущества, мы можем превысить бюджет проекта, потратить чуть больше денег. Сегодня всё иначе. Превышение бюджета может стать серьезной угрозой для существования компании, и никакое конкурентное преимущество этого не окупит.
Вадим Корепин: На мой взгляд, раньше неопределенность была внутри компаний. Они развивались, и в них за счет бурного роста расширялась некая дельта неопределенности. В то же время можно было взять исследование рынка, рассмотреть статистику роста и как‑то с ней соотнестись. Нынешняя неопределенность локализуется за пределами компаний, и вероятность попадания в некую аналогичную ситуацию почти нулевая. В этом смысле польза статистики тоже весьма сомнительна. Существует известная пирамида Маслоу, ранжирующая потребности человека. Если подобный принцип применить к проектам, то сверху окажутся долгосрочные стабильные цели развития на перспективу, на десять-пятнадцать лет вперед, а внизу — простые действия, позволяющие предприятию выжить. И сейчас компании с третьего-четвертого уровня скатились на первый-второй: все проекты, относившиеся к некоторой стабилизации на перспективу, практически уходят. Пересматриваются проекты, нацеленные на увеличение капитализации компаний. Началась выработка стратегий, которые ориентировались на решение даже не краткосрочных, а скорее тактических задач клиентов в самое ближайшее время.
Что касается людских ресурсов, то в нашей компании неопределенность с ними в какой‑то мере даже снизилась. Сейчас повысился риск потерять работу или как минимум бонусы.
Марина Аншина: Я бы не сказала, что с кадрами стало легче. Наша компания искала ИТ‑специалиста, и мы поняли, что ситуация весьма странная: денег просят не меньше, а сильных специалистов при этом ничуть не больше. Думаю, это связано с тем, что большинство компаний стараются сокращать не самых сильных.
Что касается невозможности напрямую опираться на данные прошлых лет, то может быть, это даже хорошо. Я замечаю, что новое поколение российских руководителей слишком верит цифрам исследований. Числа, конечно, не виноваты, их лучше иметь, чем не иметь. Но многие не понимают, что прогнозирование — это вероятностная, а не детерминированная оценка. Сейчас они как раз имеют возможность в этом убедиться.
Надо наконец начать использовать то, что уже есть
Павел Алферов
Руководитель Управления методологии планирования проектной деятельности Оргкомитета «Сочи 2014»На мой взгляд, ближайшее будущее ИТ-проектов можно охарактеризовать пятью основными тенденциями (частично их обсудили за круглым столом).
1. Резкое сокращение горизонтов планирования. Соответственно запускаться будут короткие проекты с очевидной экономической эффективностью.
2. Ужесточение требований к стоимости и качеству результатов проектов. Компании-заказчики будут бороться за каждую лицензию, строку написанного кода и сгенерированный отчет, за каждую потраченную копейку. Вновь набирают силу подзабытые вопросы типа «Чем SAP так уж лучше "1С"?».
3. Сворачивание аутсорсинга. Компании будут стараться максимум работ выполнять своими силами, переманивая ради этого наиболее ценные кадры из ослабевших консалтинговых фирм.
4. Проблемы с оплатой работ. Уже возобновилась и массово набирает обороты народная игра 90‑х «не заплати другу». Проявления разные: затягивание подписания актов, добровольно-принудительное откладывание оплаты на 30—60 дней, пересмотр согласованных ставок и т. д.
5. Бегство от рубля. Если курсы доллара и евро и дальше будут вести себя столь вызывающим образом, то несомненно начнется массовая миграция контрактов обратно в «у. е.» (доллары у оптимистов и евро у реалистов).Хочу подчеркнуть: это сегодняшние тренды. Изменения экономики, которые произойдут весной, или поломают их, или укрепят.
Что в этой связи можно рекомендовать с точки зрения инструментов и методов проектного управления? Первое и самое главное: для кризиса ничего принципиально нового придумывать не нужно, надо просто наконец начать использовать то, что уже есть. Хотя бы по минимуму. Я считаю, что основные области, на которых должны сосредоточиться проектные менеджеры, — это расчет выгод от проекта, управление качеством, планирование изменений и управление ими.Расчет выгод. Увы, первый и самый главный вопрос к современному ИТ-директору — «какая от ИТ польза?» — в общем виде наукой пока так и не решен. Тем не менее уже выработан и проверен на практике ряд областей, в которых можно искать выгоды для каждого конкретного проекта — как финансовые (сокращение затрат, увеличение маржи и т.д.), так и нефинансовые (уменьшение дублирования данных, увеличение гибкости бизнес-процессов и пр.). Управление качеством. Пора вспомнить, что понятия «качество» и «сорт» не эквивалентны. «Низкий сорт» не означает «низкое качество», и в условиях кризиса его вполне может быть достаточно. Планирование изменений и управление ими. Как говорил генерал Эйзенхауэр: «План — ничто, планирование — всё». Нестабильность и невнятность окружающей обстановки — не повод отказываться от планирования, а наоборот, возможность внести порядок в хаос. В принципе именно в этом и состоит работа проектного менеджера. Планировать надо настолько детально, насколько это возможно. И так как проекты краткие, а меняется всё быстро, планы нужно ежедневно просматривать и пересматривать. При этом надо фиксировать основные договоренности и любые их изменения пропускать через соответствующую процедуру. И последнее. Стало популярно говорить, что кризис несёт в себе не только угрозы, но и возможности. И это действительно так: кризис дает шанс улучшить самое слабое место в российских проектах — проектную дисциплину. Сотрудники с гораздо большим вниманием будут относиться к требованиям, которые возникают при использовании проектного подхода.
ЛИКВИДНОСТЬ ПРОЕКТНЫХ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ
Intelligent Enterprise: Мы обсудили различные типы неопределенности. А теперь давайте поговорим о том, какие меры разумно использовать в такой ситуации. Сейчас у всех на устах слово «ликвидность». Согласно одному из определений ликвидность — это понятие, характеризующее подвижность активов предприятия. Естественно, что прежде всего думают о ликвидности финансов. Но на наш взгляд, это понятие можно распространить и на другие сферы — можно сказать, что сейчас очень важно повысить также ликвидность ресурсов и целей.
Вряд ли сейчас кто‑то будет начинать крупные ERP-проекты, так как они требуют связывания большого количества ресурсов. В условиях неопределенности нужно иметь возможность быстро набрать ресурсы и так же быстро в случае необходимости перераспределить их на другие виды работ. Иными словами, нужно повысить гибкость управления проектными ресурсами, т. е. их ликвидность.
Кроме того, как мы обсудили, цели проектов могут меняться быстро, и ИТ-директору трудно успевать следить за этими изменениями и реагировать на них. Мы думаем, что в данной ситуации целесообразно ориентироваться на более плотное и в то же время более детальное взаимодействие с бизнесом. Исходя из этого если раньше некая актуализация приоритетов осуществлялась, скажем, раз в полгода, то теперь к ней стоит прибегать, быть может, каждые две недели. Это мы и подразумеваем под ликвидностью целей проектов.
Вадим Корепин: Безусловно, нужно перераспределить ИТ-ресурсы таким образом, чтобы они решали конкретные небольшие задачи, которые помогут завтра, даже если это идет несколько вразрез с общей ИТ‑стратегией. Именно сейчас ИТ‑департамент может показать свою эффективность и гибкость. К примеру, если руководство не может действовать, потому что не знает, когда получит платежи, надо сделать так, чтобы эту информацию в систему вводили те, кто ею владеет, — менеджеры по продажам, и тогда в некоторой мере будут сняты проблемы с ликвидностью.
Дмитрий Шевченко: Нельзя выделить набор мер, которые абсолютно универсальны, кроме самой методологии. Очень важно построить портфельное управление проектами. Если проектами действительно управлять как портфелем и защищать их как портфель, то их всегда можно легко ранжировать, а сделав это — более оперативно и гибко отреагировать на ситуацию за счет манипуляций с проектными ресурсами. От конфигурации портфеля проектов, в свою очередь, зависит и необходимая частота перепланирования. Если в него входит ERP-проект на миллионы долларов, то однозначно стоит остановиться и всё пересмотреть. Может быть, разбить большой проект на более мелкие. Так, чтобы результат каждого проекта уже был значимым, а не просто формальным образом фиксировал промежуточные этапы.
Новый крупный ERP-проект сейчас действительно вряд ли кто‑то будет начинать — инвестиции в него, хоть они и окупаются, нужны весьма существенные, и если раньше бизнес согласился бы потратить десяток миллионов долларов на ИТ‑систему, то сегодня на эти деньги могут быть предприняты, может, и менее серьезные, но более быстрые меры. Однако это вопрос времени. Когда все поймут, что ситуация стабилизировалась, снова начнут планировать большие инвестиции.
Как одну из эффективных мер повышения ликвидности ресурсов я вижу также аутстаффинг и удаленную работу.
Марина Аншина: Чтобы избежать больших затрат на ERP-проекты, нынче особенно важно следовать принципам модульности, слабосвязности и разделения на сервисы. И с технологической стороны, и с организационной это позволяет двигаться постепенно, причем именно получая реальный результат — двигаться, если можно так выразиться, по спирально-эволюционной модели. Такой подход я считаю наиболее правильным. Нужно отталкиваться от прототипа, который позволяет решить основные задачи, и лишь затем идти на следующий виток. У нас в компании осуществляется портфельное управление проектами. Понятно, что с наступлением кризиса портфель пришлось пересмотреть. Например, появилась необходимость сделать более точный расчет по кредиторской задолженности, и некоторые проекты пришлось отодвинуть.
Я считаю, что даже в самые лучшие и стабильные времена актуализировать приоритеты в области ИТ раз в полгода недостаточно. Нужно осуществлять постоянное взаимодействие с бизнесом, чтобы вовремя почувствовать, что пора сменить приоритеты, и предложить бизнесу варианты. В нашей компании Комитет по ИТ (в него входят генеральный директор, его заместители и начальник Управления ИТ) собирался примерно один-два раза в квартал. Теперь это происходит чаще. Но это не означает, что всё остальное время мы не общаемся. У нас есть управляющий комитет (где обязательно присутствуют представители Управления ИТ), который сначала собирался раз в неделю. Потом в стабильные времена управляющий комитет собирался раз в две-три недели, но сейчас мы снова перешли на еженедельный режим.
Intelligent Enterprise: Мы выяснили, что большие дорогие проекты сейчас вряд ли выживут. Как снизить финансовое бремя проектов? Давайте рассмотрим возможные изменения схем проектного финансирования. Как ведут себя поставщики ИТ-решений в текущих условиях? Чего они требуют от заказчиков, и чего стоит требовать от них самих?
Дмитрий Шевченко: Я замечаю, что условия со стороны поставщиков ужесточились. Если раньше осуществляли поставки без предоплаты с отсрочкой, то сейчас процент предоплаты увеличился чуть ли не до полной стоимости. Сейчас всем нужны живые деньги.
Марина Аншина: Я считаю, что надо искать компромисс. Сейчас предоплата невыгодна заказчику. Мы стараемся работать без неё — наши поставщики идут на это. Я предлагаю поставщикам и интеграторам разбивать проект на маленькие этапы и соответственно оплачивать каждый этап. Схем тут может быть много, возможны бартерные или лизинговые схемы. Сейчас нужно искать нетривиальные ходы. Но когда кто‑то говорит, что надо «давить» поставщиков и консультантов, которые наживаются на бедных ИТ-директорах, то меня это возмущает: понятно ведь, к чему это приведет.
Intelligent Enterprise: Сейчас многие ИТ-поставщики в качестве «золотой пилюли» рекомендуют использовать подходы «ПО по запросу», или SaaS (Software as a Service), объясняя это отсутствием необходимости капитальных вложений. Может быть, действительно стоит предпочесть такой вариант? Насколько этот рецепт универсален?
Дмитрий Шевченко: Однозначно утверждать, что всем нужно переходить на SaaS, нельзя. На этом пути есть очень существенные ограничения. Если приложение находится в западном центре обработки данных, то оно почти наверняка не поддерживает русского языка и специфики российской отчетности — в нем заложена только стандартная функциональность. Хотя я находил в Европе датацентры, где был русскоязычный персонал, готовый поддерживать русские версии приложений.
Марина Аншина: Мне кажется, рынок подобных решений в России еще очень беден. Но если сейчас кто‑то сумеет быстро переориентироваться, то это как раз та самая гибкость, которая нужна и о которой все говорили. Взяли, попользовались, не нужно — вернули назад и ничего не потеряли. То есть обеспечена защита инвестиций. Но остаются вопросы безопасности, которые, по крайней мере в России, для этой модели не проработаны.
ИТ-ПОДДЕРЖКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Intelligent Enterprise: Мы обсудили изменения в подходах к управлению проектами. А теперь давайте поговорим, как поддержать ее с помощью информационных систем. Под информационной поддержкой управления проектами, несмотря на то что есть специально разработанные для нее средства, можно понимать очень широкий набор классов приложений. Кроме того, как мы выяснили, увеличивается необходимость использовать информацию из оперативных систем предприятия. Значит, имеет смысл говорить о более тесной их интеграции с системами управления проектами. Что, по‑вашему, должно измениться в информационном обеспечении управления проектами, чтобы как‑то снизилось влияние неопределенности?
Дмитрий Шевченко: Проблемы управления проектами не являются специфичными для кризисного времени. Да, сейчас приходится более внимательно управлять затратами в проектах. Но с точки зрения остальных областей знаний вряд ли что‑то изменилось. Мне не встречалось идеального средства управления проектами в виде одного продукта. Наверное, близким к идеальному будет сочетание средств календарного и финансового планирования, аналитических продуктов и портала для коллективного взаимодействия. В действительности же, как мы знаем, даже крупные ИТ-проекты управляются с помощью Microsoft Project, Microsoft Office и файлового сервера.
Марина Аншина: Не согласна. В условиях кризиса требования к управлению проектами повышаются — возрастает цена ошибки. Поэтому надо очень точно и оперативно отслеживать текущее состояние. А вы знаете, что точность и оперативность стоит немалых денег. С помощью Microsoft Excel достичь ее уже не получится. Конечно, должно использоваться средство коллективной работы, потому что стоимость времени очень велика и провести три дня в поисках информации по проекту в электронной почте — роскошь непозволительная. Очень важно учитывать риски и вести управленческий и финансовый учет по проектам. Еще, может быть, стоит использовать решения класса data mining. Существуют достаточно серьезные и недорогие российские системы в этой области. Ну и средства моделирования ситуации тоже не будут лишними.
Вадим Корепин: Я думаю, особую важность приобретет механизм оповещений, который позволит реагировать на события по определенному алгоритму. Примеры таких событий: «Больше двух дней не оплачена задолженность», «Проект остановился на день» и т. п. Эти оповещения должны рассылаться сотрудникам в зависимости от их ролей, что повысит оперативность реагирования на события.
Дмитрий Шевченко: Хотелось бы верить, что кризис не будет долгим и что по длительности он сравним с циклом внедрения систем, о которых мы говорим. Наверное, было бы замечательно иметь все эти вещи. Но никакое средство не может компенсировать недостатков в методологии проектного управления. Поэтому не стоит искать волшебную палочку в виде программного продукта, нужно довести до необходимого уровня зрелость проектного управления. Это менее затратно и дает быстрый результат.
Финансирование ИТ сегодня является показателем зрелости компании
Евгений Грибов
Начальник отдела управления корпоративными проектами компании «Инфосистемы Джет»Сейчас, в условиях нарастающего финансового кризиса, степень неопределенности с точки зрения регулярности финансирования ИТ-проектов действительно повышается. Однако само наличие такого финансирования и его стабильность сегодня являются показателями зрелости предприятий как в отношении ИТ, так и в отношении развития компании в целом. Участниками «круглого стола» было верно подмечено, что в настоящее время количество соискателей на рынке труда увеличилось, но вовсе не за счет роста числа высококлассных специалистов в ИТ‑сфере. Этим косвенно подтверждается тот факт, что в нынешних условиях бизнес все‑таки ценит ИТ‑специалистов как основные активы компании, то есть сознает важность ИТ для предприятия.
В ИТ‑сфере главная причина кризиса — в низкой производственной эффективности
Борис Полухин
Директор департамента комплексных информационных систем компании «АйТи»На мой взгляд, любой кризис обусловлен разбалансировкой возможностей и потребностей. Так, в основе кризиса финансового лежит превышение уровня потребления над уровнем производства. Причин тому много. В ИТ‑сфере, например, главной причиной проявления кризиса является низкая производственная эффективность, которая раньше компенсировалась существенно завышенным бюджетом исполнения. Неопределенности, возникающие в настоящее время, лежат как раз в плоскости финансового обеспечения. Соответственно главные риски — бюджетные. Естественно, основной механизм управления этими рисками заключается в повышении эффективности производственной и проектной деятельности, прежде всего — производительности труда. Главным фактором такого повышения может стать высококачественное проектирование на всех стадиях жизненного цикла информационной системы, позволяющее снизить энтропию требований к ИС и таким образом избежать перезатрат на исполнение ИТ-проектов и последующее сопровождение внедрённой системы, связанное с устранением ошибок.
