От общего к частному и снова к стратегии: таким получился разговор об интеграции с Ларсом Ферхландом, CIO и руководителем центрального управления корпоративной информации и процессов подразделения Siemens в России. Интеграционный проект, который он провел, интересен не своими масштабами, а четкой ориентацией на стратегические приоритеты компании.

Intelligent Enterprise: Есть ли в вашей компании явно сформулированная стратегия интеграции бизнес-приложений? Насколько важно для вас это направление?

Ларс Ферхланд: Интеграция приложений становится все важнее для нас по целому ряду причин. Процессы постоянно усложняются, так как растет и число клиентов, и сложность их требований. Мы, ИТ‑служба, должны своевременно подготовить средства, которые позволят бизнес‑департаментам лучше и быстрее выполнять такие требования. Это подразумевает объединение информации о клиентах и о проектах, финансовых сведений, планов и намерений каждого из них, насколько они нам известны. И всё это должно быть доступно быстро. Если сотрудник компании выбирает какого‑то клиента или партнера, он должен иметь возможность сразу посмотреть всю соответствующую информацию, всё, что имеет отношение к взаимодействию с этим контрагентом. Конечно, есть CRM‑система, где можно сохранить все сведения о том, когда были контакты с данным клиентом, какие состоялись встречи и разговоры с ним, но ведь кроме того существуют дополнительные документы, которые связаны с этим клиентом, счета, тексты контрактов и т. п. Ничего этого нет в CRM‑системе. Сотрудник, который непосредственно занимается тем или иным клиентом, эти связи прекрасно знает, но стоит ему уйти, как все эти знания будут утеряны.

Однако интеграция нам нужна не только для того, чтобы сохранить какие‑то данные или дать доступ к ним. Интеграция сохраняет знание о процессах. Она выполняется для того, чтобы иметь процессы, не зависящие от конкретных людей. Например, если предлагаются изменения в контракте. Тот, кто вел этот контракт с самого начала, знает всех членов работавшей над ним команды, обсуждавшиеся условия и предложения, знает, с кем имеет смысл обсуждать возможные изменения. Когда же этот человек исчезает, сразу становится непонятно, что делать с новыми требованиями, с предложениями контрагента — принять их или отвергнуть, с кем вообще это нужно обсуждать и согласовывать. Если не существует четко зафиксированного и поддержанного со стороны ИТ‑систем процесса, любые согласования и изменения занимают недопустимо много времени.

Интеграцию разных систем, разных функций и процессов мы рассматриваем как средство решения этой проблемы, повышения эффективности и снижения зависимости от конкретных сотрудников.

Может быть, такие проблемы могут решить системы документооборота, с workflow, с зафиксированными процедурами обработки тех или иных документов?

Да, многие проблемы могут быть решены с помощью таких систем. Но они не решают другую важную проблему: чтобы все корпоративные системы давали одинаковые результаты, то есть чтобы была обеспечена связность, комплексность. Если финансовые, CRM-, СЭД и другие системы существуют независимо друг от друга, то в поисках ответа на конкретный вопрос я должен заглянуть в каждую их них, сопоставить полученные сведения и решить, насколько они сравнимы, достоверны и коррелируют между собой. Если же я построил связи между ними, то достоверность данных постоянно проверяется автоматически и сразу выявляются случаи нестыковок, возможных ошибок или недочетов. И я могу своевременно и оперативно на все такие случаи реагировать, постоянно следить за качеством данных и их достоверностью. Значит, я буду действовать быстрее, чем до сих пор. И мои внутренние затраты снизятся.

Но это только взгляд «внутрь», лишь одна сторона дела. А есть и другая, не менее важная: интеграция с ИТ‑системами наших клиентов и парт­неров. Мы постоянно обменивается с ними данными, документами и можем совершенствовать и ускорять эти процессы. Так что интеграция не заканчивается там, где заканчивается наша компания, а ведет к объединению ИТ‑структур разных фирм. Это может быть доступ партнеров к нашим базам данных, обработка электронных счетов, функции групповой, коллективной работы.

Территориально-распределенные команды в проектном бизнесе используются широко, и очень важно поддержать взаимодействие, снять проблемы в общении с помощью ИТ‑средств. Это может быть организация доступа к данным, удаленное администрирование и проч. Но все эти средства групповой работы будут полезны только тогда, когда мы интегрируем системы, с которыми работает группа, и системы контроля за работой самих приложений. В противном случае от средств групповой работы толку не будет и работа эффективнее не пойдет.

Какого рода интеграционные решения важны при организации групповой работы?

Одна из проблем групповой ра­бо­ты — разница во времени у членов команды. Одни и те же данные могут быть изменены в различное время. Поэтому нужна единая платформа, к которой у всех будет доступ. Другая — телефонное общение. Бывает так, что звонит клиент, оставляет сообщение для сотрудника в голосовой почте, но сотрудник этот заболел или его просто нет в офисе, — и всё, о сообщении клиента можно не узнать довольно долго. Голосовые сообщения должны быть доступны и другим людям из той же проектной команды, причем вне зависимости от того, где они находятся территориально.

У нас есть идеи, как это реализовать, и существующая инфраструктура это позволяет. Мы ждем, когда какое‑либо бизнес-подразделение захочет и сможет провести подобный пилотный проект. Обычно стоит заработать технологии в «пилоте», как все остальные подразделения тоже немедленно изъявляют желание сделать такую функциональность у себя, но вот с ресурсами для первого, пробного шага всегда бывают проблемы.

Так что интеграцию можно делать на многих уровнях, и управление документами — лишь самый простой ее вариант. Мы можем работать с данными разной природы, объединяя текстовые документы, финансовые или иные транзации, проектные планы, коммуникационные данные. Объединение всех этих разных форм информации может дать много новых возможностей.

Уже сейчас с помощью мышки мы можем звонить куда угодно. Если у меня в Microsoft Outlook в адресной книге есть телефонный номер, я могу, дважды щелкнув на нем, с ноутбука или офисного телефона звонить не только внутри компании, но и в любую страну и на любой телефон. Это результат полноценной интеграции между компьютерными технологиями и телефонией, пример интеграции разных технологий.

И такого рода решения нужны нам, чтобы повышать свою конкуренто­способность и эффективность, чтобы отладить процессы, не зависящие от людей. В России большая проблема с квалифицированными кадрами, высокая текучка. Поэтому наша задача — собирать и сохранять знания сотрудников, но чаще всего одна система не может этого обеспечить. Так как мы всегда страдали от недостатка кадров, мы вынуждены были придумать и реализовать инструменты, которые позволяют обходиться небольшим числом сотрудников. Поэтому, в частности, сейчас, при наступлении кризиса, нам нет необходимости увольнять людей, во всяком случае в массовом порядке.

Насколько в условиях России вы опираетесь на корпоративные стандарты и отработанные в других странах решения?

Корпоративных стандартов у нас много, множество систем интегрировано таким образом, что внутри компании мы обходимся практически без бумажных документов. Важный элемент интеграционной структуры — закупочные системы. С ними работают сотни наших внешних поставщиков и партнеров, проводя операции тоже без бумажных носителей. Когда мы внедряем системы закупки, мы можем взять их как «черный ящик» и использовать. Такие проекты в России идут, но их немного. Чаще напрямую использовать в России опыт других стран не получается. Здесь ситуацию осложняют не только требования законодательства, но и практика ведения дел нашими российскими партнерами.

Поэтому мы не стремимся непосредственно и любой ценой переносить в Россию свои международные стандарты, а в каждом случае ищем пути их наилучшего использования в локальных условиях. Нам не удалось, например, найти в практике Siemens такое решение по оцифровке и автоматической обработке счетов, которое мы могли бы «не глядя», «как есть» перенести в наше российское отделение. Именно поэтому пришлось вести самостоятельный проект. Международная практика помогла нам определить, чего мы хотим добиться и как это можно сделать. Но в итоге практически всё нам пришлось делать заново с учетом местной специфики.

Ваш проект по интеграции Open­Text и SAP ERP — следствие приме­нения в России единых корпоративных стандартов компании или локальная инициатива?

Корпоративный стандарт Siemens таков: делопроизводство и функции СЭД выполняются на продуктах OpenText, а транзакционной системой является SAP ERP. Замечу, что это не единая система, Siemens по всему миру работает на сотнях отдельных решений SAP ERP. Иногда это одна система на страну, но вот, например, в Германии инсталляций SAP ERP десятки. В России, к счастью, у нас единая ERP‑система. Соответственно задача интеграции OpenText и SAP ERP встает везде, а значит, есть определенные стандарты в этой области. Однако в России проект по интеграции значительно отличался от других.

В его рамках мы сделали следующее. Для начала обеспечили сканирование входящих платежных документов в Москве. Затем эта информация передается в SAP ERP и там обрабатывается. Причем бухгалтеры в Москве каждый документ относят к определенной транзакции, но никаких действий с ним не производят. Уведомление о поступлении нового документа через OpenText получает наш бухгалтерский центр в Воронеже. Его сотрудники открывают отсканированный образ документа и связанную с ним транзакцию, вводят все необходимые сведения в SAP ERP и проводят платеж. В результате такой схемы по каждой транзакции можно посмотреть изображения не только всех связанных с ней платежных документов, но и тексты договоров, контрактов, которые хранятся в SAP Document Archiving из платформы OpenText. Налоговой инспекции мы быстро и четко можем показать счет и все документы, связанные с конкретным платежом. Не надо обращаться в архив и искать бумажные подлинники, любой документ можно распечатать по запросу. Все это очень сильно экономит время в аудитах. Наш бумажный архив занимает две большие комнаты, заставленные высоченными шкафами. Искать там что‑либо нужно долго. Аудиторам для проверки обычно бывает достаточно запросить только двадцать-тридцать оригиналов из двух тысяч документов и посмотреть отсканированные изображения всех остальных. А раньше нам приходилось предъявлять аудиторам все оригиналы.

Сколько времени вы делали проект? Каковы были его особенности, организационные и технические?

Проект шел нелегко. Сейчас, с учётом всего полученного опыта, я бы сказал, что сделать такую систему просто. Но надо иметь в виду, что для российского офиса компании это был первый проект такого типа. В нем принимали участие несколько подразделений, были затронуты интересы ИТ‑службы, бухгалтерии, делопроизводителей, внешних аудиторов и консультантов. Ни у кого не было аналогичного опыта, и общее ощущение было такое: «Мы делаем нечто, но как оно должно выглядеть и в результате работать — не знаем». Как конкретно должна быть реализована каждая операция, каждый процесс, было непонятно. Только по ходу дела мы все лучше и лучше понимали, что и как нужно сделать.

Например, сначала мы считали, что автоматическое распознавание счетов должно быть сделано уже на первом этапе. Но через несколько недель отказались от этой мысли и перенесли данную функциональность на будущее, поскольку поняли: если мы станем настаивать на том, чтобы распознавание делалось сразу же, то проект в обозримом будущем не закончится. Ведь распознавание вызывает массу сложностей, форматы счетов российских компаний бесчисленны. В Германии, например, не более пятнадцати вариантов оформления счета и можно рассчитывать, что определенные поля расположены в определенном месте формы. В России подобных стандартов нет, на бланках счетов может быть не только печатный, но и рукописный текст. Так что автоматическое распознавание счетов — наш следующий шаг, он будет реализован в проекте, который мы начинаем с января будущего года.

Другая проблема — доверие бухгалтеров к отсканированным документам. Бухгалтеры вообще люди очень консервативные, и у них было множество сомнений. Для них использование электронных образов документов — совершенно новый подход к работе с данными. Теперь мы знаем точно, что такая технология работает, знаем, где какие проблемы возможны, что можно сделать быстро, а где придется основательно подумать. Сегодня я бы сказал, что проект требует двух месяцев. Но мы делали его полгода.

Для наших партнеров проект тоже оказался непростым. В частности, нелегко далась интеграция с SAP ERP. Мы обращались в московское представительство SAP, но там нам ответили: «Тема для нас новая, у нас нет такого опыта». Вообще у SAP есть подобный опыт в Германии, где идут аналогичные проекты, но в России такой экспертизы нет. Поэтому мы делали проект с интеграторами из Латвии (фирма «Диджитал Майнд»), у которых уже есть подобный опыт.

Насколько такой подход распространен в других странах?

В других европейских странах уже завершено немало таких проектов, и практика использования отсканированных платежных документов стала вполне обычным делом. В германских департаментах Siemens в этой области автоматизировано всё: счет сканируется и распознается, передаются данные, платеж оформляется в бухгалтерских системах, при этом ничего не делается вручную, включая перекрестные проверки сумм платежей, банковских реквизитов, адресов плательщиков и тому подобные операции. Только сомнительные случаи, явные недоразумения выносятся для того, чтобы их скорректировал человек. Конечно, стоимость труда бухгалтеров в Германии выше, чем в России, поэтому выгоднее создать автоматизированные системы, чем держать людей на такой рутинной работе. Здесь же ситуация иная, еще есть относительно дешевая рабочая сила, готовая этим заниматься. И большинство российских компаний еще не занимаются подобными проектами, в их процессах еще есть множество других участков, где можно экономить и поднять эффективность.

Но думаю, что через год-два все больше и больше российских компаний станут браться за оптимизацию ввода платежных документов. И это, я надеюсь, в свое время повлияет на развитие российских законов. Если бы было разрешено работать только с электронными данными, многие фирмы, и мы в том числе, могли бы объединять свои ИТ‑системы с партнерами и клиентами и работать вообще без бумаг. По мере того, как будет распространяться работа с электронными образами документов, давление на законодательные органы будет возрастать и со временем изменятся даже те законодательные нормы в области документооборота и финансовых расчетов, которые до сих пор считаются абсолютно незыблемыми и неприкосновенными. На Западе этот процесс уже закончился несколько лет назад, он диктовался развитием бизнеса. В России развитие бизнеса за последние десять-пятнадцать лет прошло путь, на который в Западной Европе и США потребовалось три-четыре десятилетия. Здесь всё происходит быстрее, и то, что уже стало нормой ведения бизнеса на Западе, быстро находит применение и в российской практике. Надеюсь, так будет и с законодательством.

Как вы оценивали успешность и эффективность такого проекта?

ИТ — типичная область, где деньги тратят, а потом не используют резуль­тат. Множество проектов закрывается до получения эффекта. Интеграци­онные проекты обычно стоят дорого, тысячи, а то и миллионы евро, и даже для крупных концернов это заметные затраты. Необходимо быть уверенным в их эффективности. И сделав проект, мы не только получили первый опыт построения такой системы в России, но и убедились, что дальнейшие инвестиции в автоматизацию этих процессов будут иметь смысл. Мы хотели посмотреть, как такая система ляжет на внутренние бизнес-процессы, как будут реагировать клиенты и партнеры. Теперь всё это видно, можно обсуждать, оценивать достоинства и недостатки решения.

Оценку эффективности ИТ-проектов мы проводим всегда, и в данном случае было очевидно, что очень много сотрудников занимаются у нас оформлением счетов. Ясно, что вне Москвы, например в Воронеже, ту же работу можно выполнять за меньшие деньги. И уже за счет этого будет достигнута экономия. Кроме того, благодаря уменьшению просрочек платежей падает объем штрафов, которые приходилось платить. Или вот еще один фактор, влияющий на эффективность: документы не теряются, и их местонахождение можно быстро установить. Сотрудник, сканирующий документ, тот, кто его проверяет, и тот, кто проводит платеж, — это всё разные люди, и ход процесса можно четко отследить. А раньше не всегда было ясно, где же застрял тот или иной счет.

Важен и такой момент: у нас работают люди, а не машины. Занимаясь ИТ, мы очень часто забываем, что имеем дело с людьми и все наши ИТ-инструменты должны помогать им в работе. То есть они должны быть уверены, что всё происходящее автоматически идёт правильно и результат получается тот, который нужен. Хороший показатель тут — поведение аудиторов. Если бы мы сделали проект красиво, но налоговые инспектора не захотели бы с нашей системой работать, всё было бы напрасно.

Каковы перспективы развития этих направлений работ?

Стратегически мы движемся к созданию единого архива компании, где будут собраны все данные, все документы, вся информация, которой мы располагаем, — буквально всё, что у нас есть. Архив для нас — это результат интеграции различных приложений и систем, но не одно-единственное хранилище, не единая база, а скорее средство коммуникации между разными системами. Для подобных задач введен даже специальный термин — Record Management, но реальных решений, реальных реализаций пока практически нет даже на Западе. Эта концепция — наш путь на ближайшие 5—10 лет. Разумеется, это долгосрочный проект и пока ясны только его общие контуры. Но уже сейчас всё, что мы делаем, в том числе проект по сканированию счетов, делопроизводство — это элементы будущего единого архива компании.

На первый план вышли методологические и постановочные вопросы

Александр Бейдер
Руководитель московского отделения компании «Диджитал Майнд»

Проект действительно оказался непростым. На первый план вышли методологические и постановочные вопросы. Изменение бизнес-процессов компании-заказчика, применение нового продукта Livelink for SAP Solutions — всё это по­требовало тщательной разработки нового технологического процесса, и основные трудозатраты пришлись на фазу проектирования. Нам также нужно было предварительно убедить бухгалтеров в том, что применение системы не принесет им новых проблем, работа с документами будет более удобной и простой. Собственно техническая реализация выполнялась с перерывами на уточнение функциональных рамок проекта и заняла менее чем 2,5 месяца.

Назову основные факторы успеха:

  • проект отвечал основным бизнес-потребостям компании, ему уделялось много внимания со стороны руководства, мы всегда чувствовали поддержку основных его спонсоров;
  • компания проявила здоровый прагматизм в отношении функциональных рамок проекта, в нём не было ничего лишнего, все, что оказывалось непринципиальным, немедленно отсекалось;
  • возможности Livelink for SAP Solutions избавили нас от утомительного кодирования интеграционных модулей, длительной отладки, рефакторинга и прочих вещей, характерных для многих других интеграционных проектов.

Сейчас мы понимаем, что такой проект может быть выполнен целиком за 2—3 месяца, в том числе техническая реализация — за 1—1,5 месяца.