ERP-проект — пробный камень и нелегкое испытание для ИТ‑службы любого предприятия. Когда же речь идет о масштабном внедрении на производстве, ситуация оказывается особенно интересной. О своем опыте внедрения ERP‑системы (и не только) рассказывает Павел Вахнин, директор по информационным технологиям «ФосАгро АГ».

Родился в 1974 году в г. Люберцы Московской области.
В 1998‑м закончил Московский технический университет связи и информатики по специальности «информационные системы в экономике».
С 2001‑го по 2005‑й работал в компании Oracle.
В 2005—2006‑м был директором по ИТ «ОМЗ».
С 2006 года — директор по ИТ «ФосАгро АГ».
Лауреат премии ИТ-Лидер 2008.

Intelligent Enterprise: Давайте начнем разговор с самых общих вопросов управления ИТ, а именно — с ИТ‑стратегии. В вашем холдинге это формальный документ или руководство к действию? И каковы основные его положения?

Павел Вахнин: К стратегии можно относиться по‑разному. Кто‑то воспринимает ее формально, кто‑то — как способ взаимодействия с руководством, а кто‑то — как средство добиваться собственных политических целей. Я смотрю на стратегию как на соглашение между различными структурами, договаривающимися о том, где та конечная точка, к которой они движутся. Здесь у нас сформированы два основных направления развития. Одно — внедрение ERP‑системы (Oracle E-Business Suite) как инструмента, который предоставит высококачест­венную информацию о деятельности наших предприятий. Это долгосрочный проект, который начался задолго до 2006 года, когда мы формально приступили к внедрению, и закончится по текущим планам не ранее 2012‑го. К тому моменту на всех предприятиях холдинга будет внедрен функционал, необходимый управляющей компании. У нас четыре основных производственных комплекса — все они так или иначе автоматизированы, и везде учетные и плановые системы в очерченных проектом рамках будут заменены на модули ERP‑системы — она покроет большую часть задач учета, в том числе бухгалтерского, и планирования. К внедрению кадрового модуля мы еще не приступали, но оно планируется. Но, разумеется, в Oracle E-Business Suite будет реализован не весь необходимый нам функционал.

Замечу, что стратегия — это не догма, жизнь вносит свои коррективы. Скажем, когда внедрение ERP‑системы начиналось на «Апатите», у нас было одно понимание сроков и объемов работ по другим предприятиям, а после его окончания мы изменили свои оценки, главным образом в отношении сроков. Стало ясно, что внедрение нужных нам модулей занимает больше времени, чем рассчитывали вначале.

Второе направление, не менее важное, — это производственная автоматизация. Наш подход в этой области строится в основном на учете специфики каждого предприятия, и там, где это возможно, на единых решениях. Исторически промышленная автоматизация, как и само производство, на каждом предприятии развивалась по‑своему. И у каждого есть своя программа автоматизации, связанная с его технологическими процессами.

Расскажите подробнее, какую функ­циональность вы не будете автоматизировать средствами ERP и какие еще системы предполагаете использовать.

Специфическая и очень важная для всех наших крупных производств задача — учет движения железнодорожного и автомобильного транспорта, оптимизация транспортных потоков. Готовых решений для предприятий нашего размера и отраслевой специфики мы не нашли, поэтому ведем заказную разработку. На «Аммофосе» для поддержки таких задач у нас использовалась система собственной разработки. Сейчас мы на ее основе создаём новую систему поддержки транспорт­ной логистики. Она будет интегрирована с ERP‑системой, где такой специфичной функциональности нет. Интеграция будет сложной из‑за множества пересечений — справочников, данных. Кроме того, у нас есть система, дающая информацию о движении наших вагонов за пределами территорий предприятий по железным дорогам. Это опять же весьма специфичная отраслевая задача.

С какими трудностями вы сталкивались при внедрении ERP‑системы? Выступая с докладом о внедрении ERP‑системы, вы рассказывали о том, что в крупном масштабе была решена задача ввода информации в систему в месте ее возникновения.

Действительно, одним из принципиальных требований этого проекта был перенос ввода непосредственно к месту возникновения информации с тем, чтобы, во‑первых, обеспечить минимальную задержку по времени, а во‑вторых, добиться должного качества вводимых данных. Задача разбивается на три части: инфраструктурную, обучение пользователей и наиболее принципиальную — саму организацию учета и его поддержку.

Раньше у нас существовало две системы — для автоматизации операций снабжения и бухгалтерского учета. Довольно часто данные в них не совпадали. Ввод бухгалтерской информации был организован следующий образом. Все первичные документы накапливались и периодически передавались выделенной группе операторов, которые и вводили данные. Хотя служба ввода занималась только этим и более ничем, задержка от фактического появления документа до его попадания в системы автоматизации составляла до месяца. С качеством тоже были проблемы. Операции, связанные с материальным учетом, выполняли кладовщики в приложении нашей собственной разработки. При внедрении ERP‑системы мы принципиально поменяли метод ввода информации, ушли от параллельной работы. Теперь данные по закупкам вводит служба снабжения, по материальному учету — склад, бухгалтерские документы — бухгалтерия. Естественно, возникают два направления: организация ввода данных сотрудниками и получения данных из автоматических систем, где это возможно. Глобальная задача — минимизировать ручной ввод, отказаться от него везде, где только можно. Однако при получении данных из существующих систем есть участки, где вопросы качества данных пока не решены, в основном в силу технологических особенностей. Например, введение информации по качеству продукции. Там, где есть автоматические анализаторы, мы получаем данные непосредственно из них. Если же их нет, ввод осуществляется вручную.

Одной из серьезных проблем на этапе запуска ERP-решения была интеграция с автоматизированными системами учета весовых характеристик продукции: вагоны с готовой продукцией взвешиваются, и данные об этом накапливаются с помощью специализированного ПО, которым снабжены весовые комплексы. На налаживание этого интерфейса потребовалось два-три месяца тяжелой работы проектной команды, пока были выявлены основные нестандартные ситуации, вручную выправлен код. Теперь экспорт данных из весовых систем в ERP‑систему надежно работает, и хотя проблемы еще есть, их стало намного меньше.

Очень сложной была ситуация с обучением. Так как раньше вся обработка информации была централизована, многие сотрудники комбината не имели ПК на рабочем месте. Вначале мы оценили, сколько людей нужно обучить и чему именно. В первую очередь обучение прошли проектная команда управляющей компании и комбината, его проводили консультанты. Затем функциональность ERP‑системы изучали около девятисот конечных пользователей. Навыкам компьютерной грамотности мы обучили более двухсот человек. Для этого на комбинате оборудовали учебные классы, и занятия вели его наши собственные сотрудники — члены проектной команды.

Какой была ваша проектная команда, как вы отбирали в нее людей?

В разное время численность команды ERP-проекта колебалась, но в среднем составляла около ста человек. Консультантов было не более двадцати, из остальных половина — сотрудники комбината и половина — специалисты управляющей компании и других заводов, набирающиеся опыта.

Принципиальным моментом было выделение в проект всех лучших специалистов подразделений. Такова была воля руководства, которое понимало: качество выходного продукта, то есть создаваемого решения, напрямую зависит от качества людей, этим проектом занимающихся. Выделение для проекта специалистов, причем лучших, стало делом очень непростым. Конечно, никто таких сотрудников не хотел отдавать, но позиция топ-менеджмента и высокий приоритет, установленный ERP-проекту, не оставляли возможностей для компромисса. Были случаи, правда редкие, когда человека, выделенного в проект, приходилось отдавать обратно, так как выяснялась его полная и действительная незаменимость в собственном подразделении. Но именно потому, что лучшие сотрудники были выделены в проект, он состоялся и оправдал ожидания.

Мы полностью уложились и в бюджет, и в сроки и внедрили намеченную функциональность. Сформирована годовая бухгалтерская и налоговая отчетность «Апатита» за 2007 год. В системе зарегистрировано 1100 пользователей, ежедневно в ней работает в среднем 550—580 человек. Хотя, конечно, никто не ожидал, что так трудно будет при запуске, — уж очень велик оказался разрыв между тем, что у нас было раньше, и ERP‑системой, и невозможно было оценить, как пойдет дело.

Сейчас мы формируем проектную команду на череповецкой площадке и опять проходим через сложности с выделением людей. Команду череповецкого проекта мы формируем в основном из местных специалистов, лишь небольшая часть людей из проекта на «Апатите» будет участвовать в нем с выездом и стопроцентной занятостью. В Череповце у нас два завода, там тоже нужно будет развивать и поддерживать систему, и мы делаем упор на то, чтобы на каждом предприятии у нас были собственные специалисты по ERP‑системе. Но при этом основные решения принимаются централизованно, чтобы единство архитектуры не страдало от разнообразия подходов.

Какова ваша стратегия интеграции и целевая архитектура информационной системы? Рассматриваете ли вы ERP‑систему как центральное звено будущей ИС?

ERP‑система, конечно, крупное звено, но я не преуменьшал бы значения производственных систем, приложений, которые осуществляют сбор и хранение данных для оперативного управления производством. С точки зрения значимости, сложности и трудностей с интеграцией они не проще. В некоторых случаях используются нереляционные базы данных. А так как в конечном итоге все они должны замыкаться на систему аналитической отчетности, то на «звезду» такой ландшафт не похож. Простых архитектурных решений тут не ожидается, ближе всего будет схема «многие со многими».

Вы уже несколько раз упомянули важность системы аналитической отчетности. Каково ее место в ИТ-архитектуре?

BI мы начали заниматься ближе к концу проекта внедрения ERP‑систе­мы, за пару месяцев до начала про­мышленной эксплуатации. Мы по­смотрели BI-инструменты Oracle, они нам понравились, и мы их развернули. К началу опытной эксплуатации ERP‑системы у нас уже было пять‑семь отчетов, сделанных в BI. Первые отчеты были техническими, для наших собственных нужд, например контроль запуска системы, мониторинг активности пользователей. В дальнейшем, так как интерфейс удобный, простой, понятный, мы стали и другие отчеты переводить на BI‑средства.

Типичная для многих проектов ситуация, когда после внедрения ERP‑системы руководство не находит в ней ни информации, ни инструментов для своих специфических задач, возникла у нас через два-три месяца после начала эксплуатации. Это дало дополнительный стимул к созданию системы отчетности средствами BI. Сейчас уже созданы десятки отчетов. Какие‑то из них используют только данные из ERP, а остальные обращаются ко множеству различных источников — к данным ручного ввода, к другим приложениям, используют финансовую, производственную или логистическую информацию.

При этом мы пополняем аналитическую систему лишь тем, что постоянно используется в работе. Мы готовим те отчеты, которые не успели сделать в рамках ERP-проекта, или, если видим, что уже сделанный отчет более правильно сделать в BI, переносим его туда. Причем по каждому новому отчету обязательно есть функ­циональные заказчики, обосновываются бизнес-требования и пишется техническое задание. Сделанные по таким заказам отчеты руководство использует ежедневно.

Однако пока наша база данных для аналитической отчетности — это не хранилище данных в классическом понимании. И в нынешнем году планируем закончить этот проект, сделав всё технологически более правильно, чем это сделано сейчас, и не потеряв уже накопленного функционала. В результате через средства BI будет доступна и производственная отчетность других предприятий.

В дальнейшем мы будем развивать BI-инструментарий вширь, давая доступ к необходимой аналитической информации руководителям разного ранга и аналитикам через единый интерфейс. Мы хотим, чтобы BI стал единым инструментом представления данных вне зависимости от того, из каких систем они поступают. На него мы и будем замыкать все системы, данные которых интересуют бизнес.

В какой степени централизована ИТ‑деятельность в вашем холдинге и как вы продвинулись в области управления ИТ‑сервисами?

Ряд задач решается только на уровне управляющей компании. Например, есть подразделение, отвечающее за корпоративные стандарты, и служба по развитию и эксплуатации информационных систем. В их ведении — централизованный хелп‑деск, создание единых территориально-распределенных сетей, развертывание портала. Отдельно действует дирекция по развитию и сопровождению ERP‑системы.

С 2007 года у нас существуют корпоративные стандарты с точностью до модели, до спецификации оборудования. При возникновении исключительных ситуаций мы получаем с мест подробные обоснования к изменению стандарта.

В рамках проекта внедрения ERP‑системы отдельным подпроектом было создание хелп‑деска, хотя сразу было решено, что это будет сервис‑деск по всем техническим вопросам, касающимся ИТ‑систем. К этому проекту мы подходили поэтапно. Сначала провели пилотную часть: организовали поддержку проектного офиса. Следующий этап — поддержка ERP‑системы и решение ИТ-проблем на комбинатах. Сбор всех требований, всех заявок теперь ведётся централизованно — через единый xeлп‑деск, по телефону, через интернет‑странцу или по почте.

Прием запросов и управление ими централизованы, но их исполнение передается на места, в ИТ‑службы заводов. Под все виды работ созданы десятки групп — своя по каждому виду. Центральная служба инцидентов знает, кому следует адресовать тот или иной запрос, а местной службе неважно, откуда он пришел, главное — реакция на инцидент. Планируется обучение ИТ‑сотрудников, чтобы они знали, как работать в заданных процедурах. Кроме того, сейчас мы работаем над постановкой процессов управления конфигурациями и изменениями.

Что касается глобального сервисного подхода и превращения ИТ‑службы в подрядчика для бизнеса, то пока это не наш путь. У нас уже был опыт выведения всего ИТ-персонала в отдельную компанию. Но затем стало ясно, что такая схема неэффективна, и теперь у нас весь ИТ-персонал в штате.

Компания «ФосАгро»

Вертикально-интегрированная структура с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений — от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов. В холдинг входят химические предприятия «Аммофос», «Череповецкий “Азот”», «Балаковские минеральные удобрения», «Апатит», транспортно-логистическая компания «ФосАгро-Транс» и управляющая компания «ФосАгро АГ».