Имя Марины Аншиной известно многим, и постоянным нашим читателям ее представлять не надо. Мы неоднократно публиковали ее статьи (см., например, «Стратегия — это компас в неопределенной среде», IE, №5/2005, «Корпоративные системы: революция в технологиях», IE, №15/2006 и др.); она была участницей нашего круглого стола «Типовые решения vs индивидуальные: подходы и предпочтения» (IE, №20/2007). На этот раз, договариваясь об интервью для рубрики «Человек номера», мы попросили Марину сосредоточиться на своем практическом опыте работы в должности начальника Управления ИТ холдинга «СИБУР — Русские шины», а также на проблемах соединения теории с реальной практикой.

Окончила МИНХ и ГП им. И. М. Губкина по специальности «прикладная математика».
Работала в области автоматизации технологических процессов для нефтехимических, химических и целлюлозно-бумажных предприятий, в том числе в течение года в США.
В 1996-м пришла в компанию «ТопС» (сейчас — Tops BI, группа компаний «Систематика», поныне являющаяся крупным системным интегратором), где вначале отвечала за администрирование и поддержку ERP-системы BAAN и возглавляла группу, а затем — отдел разработки и системной поддержки департамента КИС. В дальнейшем занималась внедрением системы Remedy для создания центров поддержки пользователей, элементов ITIL для российских телекоммуникационных компаний и банков, решала вопросы интеграции программных систем. Несколько лет представляла компанию «ТопС» в международном консорциуме OMG.
В 2002 году стала вице-президентом по ИТ «Бридж-Холдинга».
Работала директором департамента ПО в компании «Ай Эс Джи».
В настоящее время — начальник Управления ИТ компании «СИБУР — Русские шины».
В соавторстве с А. Цимбалом написала книгу «Технология создания распределенных программных систем» (СПб., «Питер», 2003); автор множества статей по технологии CORBA и корпоративной архитектуре, процессному и проектному подходам к управлению ИТ, по CRM- и ERP-системам, по эффективности ИТ. Вела курсы «Архитектура бизнес-систем», «Реинжиниринг бизнес-процессов по российским программам МВА, курсы и мастер-классы «Стратегия ИТ», «ITIL», «Стандарты ИТ».
В 2004 году прошла стажировку по программе SABIT Министерства торговли США (тема «Стандарты в области ИТ»).
В 2008-м получила диплом с отличием российско-бельгийской программы Executive MBA.
Член программного комитета конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем».
Председатель правления фонда ФОСТАС (Фонд поддержки системного проектирования, стандартизации и управления проектами).

Intelligent Enterprise: Вы пришли в «СИБУР — Русские шины» около полутора лет назад, и одной из первых ваших задач было создание ИТ-стратегии холдинга. В наших компаниях бытуют разные представления о том, что такое ИТ-стратегия, каковы должны быть ее параметры — объем, степень детализации, сроки и т. д. Например, есть ИТ-стратегии на одну страничку, а есть на тридцать и даже на сотню страниц. Каков ваш взгляд на это?

Марина Аншина: Я убеждена, что ИТ-стратегия необходима. Она нужна ИТ-специалистам, чтобы понимать цель своих действий. Она нужна всем заинтересованным лицам, чтобы знать, что происходит в сфере ИТ, чтобы сделать их прозрачными и тем самым наладить эффективное взаимодействие. Она нужна руководству, чтобы не просто определить текущую ситуацию и наметить цель, но и оценивать движение к этой цели. Мы, наверное, интересная компания, так как у нас ИТ-стратегия есть в трех вариантах. Есть минимальный вариант — одна страница стратегических ИТ-проектов. Есть 27 страниц стратегических направлений развития ИТ, которые мы защитили перед руководством холдинга. И есть 120-страничный полный документ

Когда я полтора года назад пришла в «СИБУР — Русские шины», оказалось, что компания провела тендер на разработку ИТ-стратегии, выбрала исполнителя и практически подписала договор с ним. Однако такой путь мне кажется неправильным. Я твердо убеждена, что стратегию привнести в компанию извне нельзя. Причин тут две.

Во-первых, ИТ-стратегия — не отвлеченный документ, а то, что надо воплощать в жизнь, и делать это будут ИТ-специалисты вместе с бизнес-руководителями и сотрудниками компании. «Внешнюю» ИТ-стратегию сотрудники не воспримут как свою собственную, рожденную в спорах цель. Будут ли они отдавать все силы для ее достижения? Это важнейший психологический момент: то, что мы разработали сами, во что вложили душу, будет реализовываться совершенно по-другому, чем то, что нам на блюдечке принесли самые умные консультанты. А вторая причина касается глубины содержания ИТ-стратегии. Ведь внешние консультанты — не сотрудники компании, и знают они ее снаружи, а не изнутри. Да, с точки зрения формы они могут сделать отличный документ. Да, они добросовестно подойдут к вопросу ознакомления с вашей фирмой. Но все равно понять суть того, что происходит в ней, воспринять ее культуру за относительно короткий период написания стратегии они не смогут. Это вещи трудно формализуемые, и сотрудники компании знают и чувствуют их определенно лучше, чем самые опытные и грамотные консультанты. Им может не хватать теоретических знаний и опыта в создании стратегических документов. Они могут просто бояться разрабатывать стратегию. Но компанию и свои возможности они знают намного лучше, а это главное. Важна не форма, а содержание.

Как вы организовали процесс создания ИТ-стратегии собственными силами?

У меня уже был опыт создания ИТ-стратегии, и я поступила, как и раньше, — собрала конференцию ИТ-специалистов холдинга. На ней были сотрудники ИТ-департамента корпоративного центра и руководители ИТ-подразделений — по два-три человека от заводов и по одному от филиалов (у нас шесть заводов и четыре филиала).

Прежде всего мы занялись командообразованием, потому что многие ИТ-специалисты просто не знали друг друга. И нам очень повезло с тренером, который не имел отношения к ИТ. Как человек со стороны он не стеснялся делать замечания и предложения и очень помог нам. К его рекомендациям как идущим от независимого наблюдателя относились совершенно по-особому.

После этого мы занялись собственно ИТ-стратегией. К сожалению, никто из руководителей холдинга не смог присутствовать на конференции, но все её участ­ники знали стратегию холдинга. Дополнительно я сделала краткую презентацию и напомнила основные положения стратегии бизнеса нашей компании.

Тут уместно подробнее сказать, чем помог наш преподаватель. Извечная проблема: ИТ-специалистам не нравится, что сотрудники бизнес-подразделений не могут внятно изложить свои требования, в свою очередь руководство и сотрудники недовольны, что им приходится формулировать технические требования. На это преподаватель заметил: «Представьте себе, что приходит человек в ресторан, хочет съесть щи и начинает формулировать — хочу, чтобы густота была 20%, цвет такой-то, соли столько-то и т. д. Вот и бизнес-менеджеры хотят прийти к ИТ, как в ресторан, и заказать “вкусный” сервис. А уже сколько и что варить и какие параметры должно иметь блюдо, это не их дело».

Дальше мы разделились на группы (всего нас больше тридцати человек) и стали работать над отдельными вопросами и направлениями стратегии. У нашего ИТ-отдела очень сильные руководители и специалисты, творческие, опытные и квалифицированные, поэтому поработали плодотворно. Таким образом вместе мы сформулировали основные направления стратегического развития ИТ холдинга на 27 страницах. Я вынесла эти стратегические направления в управляющий комитет, где собираются топ-менеджеры, и защитила их. Генеральный директор холдинга сказал, что раньше слабо представлял, что происходит в области ИТ, а теперь ему стало понятно, куда мы идем.

А какова степень детализации этого документа? И на какой срок разрабатывалась ИТ-стратегия?

Я считаю, что меньше чем на три года разрабатывать ИТ-стратегию большого смысла нет. Ну в крайнем случае — на два. Даже если учесть, что «СИБУР — Русские шины» развивается очень динамично. Уровень детализации в том первоначальном документе — это основные направления развития крупными мазками. Например, поддержка пользователей — необходимость helpdesk и системы регламентов. Но это позволяет и увидеть картину в целом, и определить, куда двигаться. Надо сказать, что к тому моменту у нас в области ИТ сформировалось два управляющих органа: совет по ИТ, куда входят руководители ИТ-подразделений, и комитет по ИТ, куда вошли генеральный директор, три его заместителя и я. И вот на комитете по ИТ мнения разделились: генеральный директор сказал, что из стратегических направлений совершенно понятно, куда ИТ должны двигаться дальше, а некоторым топ-менеджерам нужно было более подробное описание и обоснование. Кроме того, с точки зрения привлечения инвестиций и повышения значимости ИТ-стратегии иметь в компании развернутый документ очень даже полезно. И перед нами поставили задачу разработать подробную ИТ-стратегию. К тому же меня попросили оценить текущее состояние ИТ в холдинге и сравнить его с мировыми аналогами по бюджетам и структуре, по количеству ИТ-специалистов и т. д.

Уровень детализации ИТ-стратегии здесь нужен другой — мы подробно описали направления развития и обосновали их выбор, более развернуто определили стартегические цели. Детальность описания позволяет оценить, достигли мы этих целей или нет. Довольно подробно расписаны проекты и бюджеты на первый год, на второй год — ориентировочно, а на третий — в общих чертах. В результате этот документ получился на 120 страницах.

А как и зачем вы создавали самый маленький вариант ИТ-стратегии? Потребовалось более компактное представление?

Да. С одной стороны, полный вариант ИТ-стратегии хорош своей детализацией, с другой — мало кто может прочитать 120 страниц. Да и как его утверждать? Ведь было несколько вариантов развития в определенных ранее стратегических направлениях, и между ними пришлось выбирать. Поэтому директор по стратегическому развитию поставил задачу сделать представление стратегических ИТ-проектов на одном листе. И предложил такой формат: сделать матрицу три на три, по одной оси — три стратегических варианта развития холдинга (например, очень интенсивное развитие, более плавное и промежуточный вариант), по другой — три варианта роли ИТ в этом развитии (минимальный, средний и амбициозный). И в каждой ячейке этой матрицы прописать стратегические ИТ-проекты, которые предлагаются в этой ситуации на первый и второй год. И эта матрица вместе с полной ИТ-стратегией была представлена на комитете по ИТ. Выбрали средний вариант развития, что сразу определило круг ИТ-проектов и бюджет на них. В целом на разработку ИТ-стратегии, выбор и утверждение портфеля стратегических проектов ушел почти год, хотя ее средний вариант (стратегические направления развития ИТ) мы сделали гораздо быстрее — в течение квартала. Собственно, мы сразу начали двигаться в этих утвержденных руководством направлениях, параллельно создавая развернутый вариант стратегии.

А как вы находили баланс между пожеланиями бизнеса и реальными возможностями ИТ-отдела на данном этапе? Понятно, что есть ощущение «потянем — не потянем», а есть ли какие-либо более формальные методы?

Нет, я таких формальных методов не знаю. Как находили баланс? Спорили, обсуждали, советовались. Надо сказать, что наша текущая ИТ-стратегия направлена на подготовку плацдарма для рывка. Ведь наш холдинг образовался недавно, и у нас очень разные ситуации с ИТ на различных предприятиях. Но при этом бизнес уже довольно сильно завязан на ИТ, и риски в случае кардинальных изменений высоки. И мы ставили себе задачу пока не делать резких рывков, но за три года подготовить площадку для дальнейшего развития, выровнять ситуацию с уровнем сервисов, повысить надежность ИТ.

Как балансировать прорывы и возможности — это философская проблема. Все мы действуем в замкнутом круге — крутимся вокруг текущих задач, и нам не хватает времени для изменения ситуации. К сожалению, нет готовых рецептов, как, каким способом разорвать этот круг. И своих коллег я так и настраиваю: пробуйте разрывать замкнутые круги, никто за вас это не сделает, а я могу только помочь.

Если говорить о людских ресурсах, то привлечение дополнительных специалистов не всегда плюс, а часто даже минус. Потому что если плохо выстроен процесс управления, новые люди обычно только мешают. И тоже получается замкнутый круг — надо учить, чтобы потом появилась возможность развиваться, но на это не хватает времени. Нужно выбираться собственными силами, за счет автоматизации той работы, которую можно автоматизировать, за счет развития профессионализма и улучшения взаимодействия, стремясь получить синергетический эффект в команде.

Но есть и абсолютно стратегические проекты, без которых никак не обойтись в любом случае?

Да, надо определить, без чего компания дальше не сможет развиваться. В нашем случае это прежде всего единая корпоративная сеть. Мы сделали единую сетевую структуру не только на физическом, но и на логическом уровне по всем филиалам и будем распространять ее на заводы.

Второй очень важный для нас вопрос — система нормативно-справочной информации. Это больное место практически во всех компаниях, без его решения говорить об интеграции и надежности сервисов бессмысленно. Проблема в том, что разные компании исторически используют разные справочники. Конечно, НСИ — проблема не только ИТ, а буквально всех подразделений. Пока нет единой службы холдинга, занимающейся этим вопросом. В результате сейчас принято решение сформировать службу НСИ в Управлении ИТ. Понятно, что ИТ-подразделение не может единолично определять стратегию и тактику развития системы НСИ, но организовать этот процесс оно вполне способно. Мы планируем создать в управлении группу НСИ, чтобы в перспективе выделить её в отдельное направление.

Важным стратегическим проектом является также разработка и внедрение процесса поддержки пользователей. Как можно делать что-то серьезное без этого? Сейчас helpdesk есть на большинстве наших предприятий, в корпративном центре он разработан нашими специалистами, и к нему подключены все филиалы. Сейчас обсуждаем регламент поддержки пользователей, на следующей (третьей) конференции ИТ-специалистов холдинга будем его принимать и выносить на утверждение комитета по ИТ. Пока мы не планируем делать единый общекорпоративный helpdesk — для этого сначала надо построить надежную, безопасную и эффективную корпоративную сеть, — но постепенно вводим единые параметры процесса поддержки пользователей. Кроме того, в стратегии зафиксированы важные проекты по внедрению и других компонентов ITIL: создание каталога сервисов, разработка SLA, регламентация процессов управления изменениями и конфигурациями. Все эти ключевые проекты описаны и в минимальном одностраничном варианте ИТ-стратегии.

Зафиксированы в стратегии и конкретные функциональные проекты, которые мы не можем отложить на три года. Это задачи, связанные с взаимодействием подразделений холдинга, автоматизация документооборота, заказов и поставок, бюджетирование, а также модернизация хранилища данных и развитие консолидированной отчетности по холдингу. Если говорить об аналитике, то два последних реализованных проекта в этой области — создание оперативной сводки, отображающей качество нашей продукции по четырём заводам, и расчет KPI для бизнес-подразделений. Отсутствие единой НСИ серьезно тормозит проекты консолидированной отчетности. Бывают ошибки, связанные с несовпадением используемых справочников, исправлять которые приходится ИТ-специалистам, потому что они справятся с этой задачей быстрее других. Кроме того, успешно решаются неотложные задачи перехода с устаревших самописных систем, которые работали на отдельных заводах.

Если сейчас у вас идет этап подготовки к некоторому рывку, то как рассматриваются эти решения? Как временные?

В какой-то степени любые решения, в том числе и по автоматизации, являются временными. Любая система имеет свой срок службы, и об этом не надо забывать. Да, возможно, частично это будут промежуточные решения в том смысле, что срок жизни их будет не слишком большим, но они необходимы компании. При этом мы стараемся, чтобы затраты на такие проекты были соразмерны сроку их службы.

Например, проекты в области хранилища данных были запущены потому, что очень велика насущная потребность менеджеров и руководства в информации. Им нужно видеть консолидированные данные, чтобы управлять компанией. Если проект не запускать, а ждать светлого будущего, то данные будут собираться на бумажках и качество информации будет очень низким. По­этому автоматический или даже полуавтоматический сбор информации в любом случае лучше, чем ее отсутствие или обмен бумагами. Бизнес не может ждать, пока мы внедрим комплексную корпоративную систему (очень оптимистично — это год, менее оптимистично — два, три), не может остановиться в ожидании, когда ИТ-отдел обеспечит высококачественные данные.

Есть и другой аспект этого вопроса — для того чтобы внятно сформулировать свои потребности в определенной функциональной области, представители бизнес-подразделений должны понимать, что ИТ могут им дать и о чем вообще идет речь. Как это можно сделать? Самый эффективный путь — пощупать, поработать с простейшими средствами автоматизации, воспитать «вкусовые» пристрастия. И внедрение пусть не совершенных пока, но реальных ИТ-систем позволяет людям получить представление о возможностях автоматизации, чтобы потом сформулировать продуманные и конкретные требования. Иначе очень трудно двигаться.

Поэтому наш подход такой: надо решать насущные проблемы, а не откладывать их в долгий ящик. Если это обоснованно, то использовать временные решения, даже ставить какие-то заглушки и дорабатывать их по мере возможности, но двигаться в сторону решения задач бизнеса. При этом всегда необходимо сохранять баланс между сроком использования решения, преимуществами для бизнеса и затратами на него. И сейчас мы в соответствии со стратегией выполняем проекты, не очень затратные как по человеческим ресурсам, так и по деньгам. И сохраняем общий вектор текущей ИТ-стратегии именно на создание базиса для последующего рывка.

На ваш взгляд, в ИТ-стратегии обязательно должно присутствовать описание целевой архитектуры ИС?

Я считаю, что архитектурная модель компании необходима для того, чтобы вообще делать что-то внятное в области ИТ, в том числе разрабатывать ИТ-стратегию. Потому что компоненты ИТ глубоко интегрированы друг с другом и с бизнес-процессами компании. Нужно анализировать, как те или иные решения повлияют на компанию. Развитие ИТ аналогично игре в шахматы: надо видеть на много ходов вперед, иначе ты очень рискуешь.

Насколько это видение проработано, зависит от многих обстоятельств — желания, возможностей, внешней среды, в которой находится бизнес.

Архитектура предприятия — это модель компании, построенная по аналогии с архитектурной моделью здания. Боюсь, что это слишком упрощенная модель. Компания намного сложнее здания, ее скорее можно сравнить с живым существом. Но и такая модель намного лучше, чем ее отсутствие, и позволяет решить проблему рассогласования компонентов ИТ и бизнес-потребностей. На сегодняшний день это работает, хотя в дальнейшем, думаю, мы придем к более сложным моделям.

Целевая архитектура будущей информационной системы в нашей ИТ-стратегии прописана, определено, какая система будет обеспечивать тот или иной функционал в краткосрочный период и в перспективе. Мы описали на концептуальном уровне основные и вспомогательные бизнес-процессы, определили, какие системы используются для их автоматизации сейчас, какие будут через три года и через десять лет.

Вы упомянули, что стратегия служит в том числе и для контроля полученных результатов. Как в ней должны быть зафиксированы результаты, с какой степенью детализации?

Мы старались, чтобы все цели нашей стратегии соответствовали прин­ципу SMART. Хотя общеизвестно, что показатели эффективности ИТ считать весьма тяжело. Этой весной я завершила полуторагодичный цикл обучения на Executive MBA. Нас учили, как оценивать эффективность инвестиционных проектов, но при этом было четко сказано: часть инвестиционных проектов относится к инновационным, и ни ROI, ни IRR для них посчитать невозможно. Такие инновационные проекты просто необходимы компании, а их отсутствие ставит под угрозу ее существование.

Меня такой ответ не очень устраивает, но, к сожалению, экономическая наука не дает нам четких инструментов для оценки эффективности инновационных проектов. Есть методология BSC, очень популярная в сегодняшнем бизнесе, есть другие методологии, но в первозданном виде их трудно применять к ИТ. Ближе всего к этой задаче подошли американцы с моделью PRM — Performance Reference Model; есть также переложение BSC для ИТ — ITSC (IT ScoreCard). Существуют и отечественные разработки в этом направлении. В создании одной из них мне вместе с моими коллегами по фонду ФОСТАС довелось участвовать. В соответствии с ИТ-стратегией мы собираемся разработать систему показателей эффективности ИТ и постепенно движемся в этом направлении.

У нас есть программа KPI для всех руководителей подразделений на уровне холдинга. В частности, по каждому функциональному проекту мы фиксируем удовлетворенность заказчиков и пользователей по трехбалльной системе. Иногда, например при внедрении системы документооборота, можно определить прямую экономию за счет сокращения сроков обработки документов и освобождения персонала от рутинных операций. Но для многих проектов финансовые показатели посчитать практически невозможно. На мой взгляд, пора вводить другой принцип оценки эффективности ИТ — оперативность и качество информации. Что информация нужна, все руководители понимают, а вот вопрос ее качества часто уходит на второй план. Я бы сказала, что присутствует безоглядное доверие к числам, иногда совершенно безосновательное.

Расскажите о развитии оргструктуры ИТ-отдела и персонала. Каких прин­ципов вы здесь придерживаетесь?

Изменение оргструктуры ИТ-подразделений холдинга, или целевая оргструктура, является частью ИТ-стратегии. У нас зафиксировано, что мы переходим к единой оргструктуре на всех предприятиях. Например, не везде специалисты по связи входили в состав ИТ-отделов. А как в таком случае организовать работу по созданию единой информационной среды компании? Мы не можем двигаться дальше по основным проектам, если не построим внятную систему управления. И сейчас на новую структуру управления ИТ уже перешли все заводы.

Надо сказать, что к организационным изменениям я подхожу максимально осторожно. Самое главное — это люди. Риски, связанные с персоналом, относятся к разряду самых критических. ИТ-специалисты на многих российских предприятиях вообще уникальны, и потеря человека — это большая проблема. Поэтому полтора года мы работали в старой оргструктуре и только недавно перешли на новую: я постоянно разговаривала с руководителями и сотрудниками, убеждала, что нужен такой переход, советовалась, как это лучше сделать.

Вы говорили о том, как организовано стратегическое управление в области ИТ. А какие еще есть инструменты построения взаимодействия с бизнесом? Например, в западных публикациях часто говорится, что надо разрабатывать и утверждать целый регламент таких взаимоотношений.

Я считаю, что регламентировать отношения надо разумно. Вообще сочетание «регламент отношений» — это как-то неправильно. Если отношения складываются, то не надо их регламентировать, а если не складываются — то регламентировать бесполезно. Мне кажется, задачу построения отношений с бизнесом надо решать по-другому. Пожалуй, рецепт один — нужно чаще встречаться: советоваться, обсуждать, делиться планами. У нас каждую неделю собирается управляющий комитет холдинга, на котором присутствует представитель Управления ИТ (как правило, я либо мой заместитель). Там обсуждаются вопросы, связанные с управлением компанией. Кроме того, подразделения выступают с презентациями по важным проектам и с отчетами по своей деятельности. Я стараюсь, чтобы примерно раз или два в квартал были выступления от ИТ-отдела. Это возможность поднять в присутствии всех топ-менеджеров важные вопросы в области ИТ.

Там мы защищали ИТ-стратегию, обсуждали регламент управления изменениями, скоро планируем представить особенности управления ИТ-проектами. Кроме того, представитель Управления ИТ присутствует на заседаниях операционного комитета, занимающегося вопросами оперативного управления. Это мой заместитель — начальник отдела разработки и внедрения ПО; иногда там бываю и я. Регулярно проходят встречи с генеральными директорами заводов и филиалов. А вот регламенты взаимодействия с рядовыми сотрудниками очень полезны — они определяют, что должен сделать сотрудник компании, чтобы получить что-либо от ИТ. Это «кожа» наших процессов.

Есть у нас и ясная система отчетности в области ИТ: раз в неделю мы делаем сводный корпоративный отчет из отчетов всех подразделений. Он представляет нашу деятельность в разрезе сервисов и проектов и отсылается всем руководителям бизнеса, которые попросили об этом. Основные события этого отчета появляются в корпоративных новостях. Раз в квартал делается квартальный отчет, его мы рассылаем всем членам комитета по ИТ. И раз в год делается годовой отчет, который я защищаю на управляющем комитете. Система отчетности очень полезна и для нас, потому что разные подразделения видят, что делается друг у друга, и могут обмениваться опытом.

В целом ИТ — уникальная область деятельности, которая пронизывает все подразделения и процессы предприятия и которая, с другой стороны, является мерилом его зрелости и конкурентоспособности. ИТ-специалисты нашего холдинга стараются соответствовать серьезным задачам, стоящим перед компанией. Мы хотим варить «вкусные» ИТ.