Развитие информационных технологий в УРСА Банке строится на основе целого ряда базовых технологических направлений, одним из которых является управление жизненным циклом информации (Information Lifecycle Мanagement — ILM). Мы беседуем с управляющим директором УРСА Банка Сергеем Шуваловым.

Intelligent Enterprise: При развитии информационных решений в банке вы используете концепцию ILM, которая в нашей стране хоть и известна специалистам, пока, прямо скажем, не очень распространена в практике внедрений. Что данная технология означает для вас как для заказчиков?

Сергей Шувалов: То, что ILM позиционируется на рынке как цельная концепция хранения корпоративных данных, технологически поддерживаемая тем или иным вендором, я думаю, знают многие. И это так и есть, потому что мы как заказчики смотрим на ILM с тех же самых позиций. Если совсем коротко, то ILM позволяет нам очень эффективно использовать имеющиеся ресурсы хранения в том случае, если речь идет о множестве форматов данных, о сложности семантических связей между различными компонентами единого информационного поля и о большом разнообразии политик их использования в компании. Количественные характеристики информационного ресурса здесь тоже имеют определенное, хотя и менее важное по сравнению с характеристиками качественными, значение. Впрочем, и этот факт, я думаю, известен хотя бы из теоретических описаний, посвященных ILM.

Быть может, не столь известны некоторые другие особенности данной концепции, потому что к их осознанию приходишь лишь на практике. Среди них я отметил бы некий порог вхождения для технологий подобного рода. Я думаю, проекты в данной области могут стоить, скажем, сотни тысяч долларов, а эффект от их реализации в ближайшей перспективе — перевалить за миллион. Однако дело тут не только в стоимости и соответственно в необходимости для предприятия найти какую-то сумму для начального проекта. Дело еще и в том, что названные мною примерные пропорции между затратами и окупаемостью могут быть достигнуты при условии, что компания обладает определенным качественным богатством информационных ресурсов. Только тогда ILM способна приносить отдачу в полной мере, и здесь мы говорим о своего рода технологическом пороге вхождения.

Кроме того, ILM для нас — это более совершенный уровень взаимоотношений между заказчиком и исполнителем (поставщиком или системным интегратором). Ведь как бы эти последние ни заявляли об ориентации на бизнес-задачи заказчика и всесторонний учет ситуации, в которой находится его ИТ-инфраструктура, сколько бы раз ни произносился популярный ныне термин «бизнес-интеграция», на деле всё часто ограничивается желанием поставщика что-либо продать. И чем больше он продаст, тем лучше. В области инфраструктурных решений, к коим в большей мере и относится ILM, это происходит особенно часто, и надо сказать, что если у заказчика грамотно выстроены отношения с парт­нерами, если у него есть высококвалифицированные специалисты и выверенная методика ведения проектов, то определенное нежелание партнера вникать в его бизнес-задачи в общем вполне можно сгладить. В случае же ILM сделать это практически невозможно по целому ряду причин.

Во-первых, ILM по определению очень бережно относится к унаследованному оборудованию хранения данных, обеспечивая максимум возможностей для его вовлечения в единую аппаратно-логическую систему хранения информации, и такого же отношения требует со стороны тех партнеров, которые ею занимаются. На рынке предложения подобные традиции лояльного отношения к унаследованным информационным комплексам, как мы все знаем, развиты не слишком хорошо: в основном нас прямо или косвенно уговаривают, условно говоря, выбросить все старые вещи и вместо них немедленно купить новые. У EMC мне как раз нравится их взвешенный подход к этому вопросу, очень гармонично сочетающийся с нашими долгосрочными ориентирами. Наш же стратегический подход к использованию систем автоматизации в УРСА Банке также на первое место ставит не только закупку нового оборудования, но и максимальное (если это, конечно, целесообразно в принципе) использование того, что есть.

Во-вторых, здесь мы имеем дело с реализацией долгосрочной постоянно развивающейся стратегии хранения данных, далеко не исчерпывающейся одним или даже несколькими проектами. Это тем более важно, что оптимальная модель данных строится под конкретный бизнес, который, как известно, практически не стоит на месте. В нашем случае речь, например, может идти о поглощении других банков, которые даже при схожести спектра предоставляемых услуг могут иметь (и это даже скорее штатная ситуация) совершенно разную структуру отчетности, разные прикладные и инфраструктурные решения и т. д. Не говоря уже о задаче в кратчайшие сроки выйти на уровень профессиональной работы, характерный для ведущих западных банков.

И наконец ILM — это всего лишь одно из основных направлений автоматизации, развиваемых в банке, которое безусловно требует интеграции с другими, тоже, естественно, развивающимися у нас направлениями.

Практическая реализация технологии управления жизненным циклом информации безусловно требует стартовых проектов, вслед за которыми следует непрерывный процесс развития платформы хранения и внедрения на ее основе различных решений, по­требность в которых на первоначальном этапе часто просто невозможно предсказать. Если к этому добавить определенную разработанность концепции ILM в смысле прогноза стоимости и сроков реализации выбранных решений, то бизнес в данном случае получает уверенность в принципиальной возможности развития эффективных систем управления данными на длительный срок, а также объективные методики расчета эффективности их эксплуатации в ближайшей перс­пективе.

Я думаю, не надо еще раз подчеркивать, что все названные тезисы однозначно требуют от поставщика взвешенной политики взаимодействия с заказчиком, не ориентированной на максимизацию финансовой отдачи в кратчайшие сроки. Более того, ILM — концепция молодая, и здесь (я говорю это, зная в том числе и опыт крупных зарубежных предприятий) принято выслушивать проблемы поставщика с целью последующей их адаптации к ней. Все эти необходимые и, надо сказать, пока не так часто встречающиеся качества мы видим в компании EMC, с которой стали работать, изучив альтернативные варианты партнерства со многими ведущими ИТ-вендорами.

Хотя здесь же очень кстати было бы упомянуть и еще одну с моей точки зрения отличительную особенность ILM, про которую, условно говоря, не пишут в рекламных брошюрах. Максимальные выгоды от нее можно получить лишь в том случае, если вы не будете замыкаться на едином поставщике или системном интеграторе. Внедрение ILM не только не противоречит политике «мультивендорности» во взаимоотношениях с партнерами, но скорее наоборот — ориентирована на нее.

Вы отметили некий порог вхождения для технологии ILM, в том числе, что важно, с технологической точки зрения. В связи с этим хотелось бы подробнее остановиться на неких предусловиях, позволяющих предприятию заниматься подобной технологией в принципе и делать это наиболее эффективно.

Как я уже сказал, ILM не единст­венная развиваемая нами концепция информатизации. Существует по крайней мере еще несколько важнейших направлений, которые, впрочем, вполне четко обозначены в большинстве крупных и средних организаций. Это связь и корпоративные коммуникации, серверные платформы и, например, ЦОДы. Сюда же можно отнести и ILM. Теперь давайте посмотрим, как мы приходим к ILM с точки зрения исторической ретроспективы развития корпоративной автоматизации. Любое даже самое крупное предприятие когда-то внедряло у себя первое информационное приложение, с которым оказывался тесно связан соответствующий ему (и только ему) информационный ресурс. Затем приложений становится больше, а ИТ-ресурсы — соответственно разнообразнее по формату и политикам их использования различными категориями сотрудников. Все чаще бывают ситуации, когда одно приложение использует базы данных другого или сразу нескольких систем. Короче говоря, возникает понятие корпоративного информационного ресурса как некоего объекта, который по сути становится самостоятельной ценностью для компании. Одно из первых ограничений, с которым вы при этом сталкиваетесь, касается передачи данных. Иными словами, когда количество данных постоянно растет и начинает измеряться гигабайтами и терабайтами, а ресурсы необходимы сразу в нескольких точках распределенной корпорации, складывается жесткая конкуренция за их использование.

Одновременно с этим приходит практическое осознание того, что та информация, с которой мы начинаем очень активно работать в нашей корпоративной среде, крайне неоднородна. Я образно представляю эту картину с точки зрения физика: информация как бы расщепляется по спектру в соответствии с параметрами ее использования. Какая-то используется часто и, скажем, короткими порциями, какая-то — гораздо реже, но имеющий содержательный смысл квант информации здесь может быть гораздо больше. Опять-таки подобное расщепление целесообразно только при наличии значительного объема информационных ресурсов. Продолжая физическую аналогию, можно сказать, что понятие спектрального состава имеет смысл только при достаточно мощном световом пучке. Если мы имеем дело с отдельными световыми квантами, то здесь всё описывается совсем иными физическими принципами.

ИТ-подразделения в условиях конкуренции за аппаратные и сетевые ресурсы приходят к осознанию того, что необходимо как минимум выработать адекватные параметры классификации корпоративной информации и эту классификацию реально осуществить на практике. В итоге специалисты (даже если предположить, что они вообще ничего не знают про ILM) обязательно придут к выводу, что для каждого информационного слоя необходима своя, отличающаяся от других стратегия хранения, а часть информационных ресурсов по целому ряду причин было бы целесообразно и вовсе уничтожить. Вот здесь-то и возникает потребность в ILM. Но из сказанного выше, я думаю, понятно, что она органично вписывается в те направления работы с информационным ресурсом, которые у нас на предприятии к моменту появления потребности в ILM, как правило, уже имеются. Иными словами, у нас по-прежнему есть тот же самый серверный и сетевой ресурс, ресурсы датацентра, унаследованные системы хранения и проч., а благодаря ILM у нас просто появляется еще один очень мощный и качественно новый метод управления данными. Вместе с этим, правда, появляется и гораздо большая потенциальная неопределенность в поиске оптимальных решений.

Можно ещё привести пример с хранилищем данных, также характеризующий связь различных (на сей раз уже прикладных) направлений с ILM. Хотя здесь речь идёт скорее об эффективном использовании ILM на более глубокой стадии, нежели о предусловиях применения.

«Сфера влияния» ILM, как известно, останавливается на границе между инфраструктурными и прикладными решениями и этими последними не занимается. С ее помощью можно оптимизировать характеристики доступа к хранилищу и при этом снизить стоимость хранения единицы информации, однако качеством данных хранилища с прикладной точки зрения (очистка от избыточных данных, обеспечение их достоверности и непротиворечивости) приходится заниматься отдельно. При этом снова может возникнуть вопрос, во что вложиться, чтобы получить наилучший результат: непосредственно в ILM, в хранилище или в оба направления сразу.

К вопросу технологической зрелости предприятия, достижение которой желательно для принятия концепции ILM, можно подойти и с другой стороны, используя популярные ныне идеи виртуализации. Как известно, виртуализировать можно практически любой ресурс, а по сути это значит, что управление использованием данного ресурса (будь то сервер, система хранения или различные системы коммуникаций) по мере роста зрелости корпоративной ИТ-поддержки в значительной мере берут на себя сами элементы ИТ-систем. То есть на неких промежуточных слоях система обрабатывает высокоуровневые запросы к ИТ-ресурсам и в полностью автоматизированном режиме переводит их в инструкции более низкого уровня. «Наверх» в данном случае предоставляется опять-таки высокоуровневый сервис. Когда мы, например, строим сеть хранения данных SAN, мы виртуализируем сначала среду передачи данных, а затем с помощью ILM и сами данные. Взгляд на развитие ИТ через призму технологий виртуализации дает нам очень важное понимание того, что ILM не привносится в организацию в виде некого инородного тела, а в большинстве случаев ложится на более или менее подготовленную почву. Другими словами, ILM при помощи (что очень существенно) других технологий позволяет нам сделать еще один крайне значимый шаг на пути достижения важнейшей стратегической задачи корпоративной ИТ-поддержки: предоставить данные нужного качества в нужное время и в нужную точку сети. И при этом организовать всё так, чтобы предприятие понесло минимальные затраты, а исполнение сервисов низкого уровня было в максимальной степени автоматизировано.

Всё, о чем вы говорите, кому-то может показаться темой несколько академической. В этом смысле было бы полезно привести какой-нибудь практический пример…

Сделать это, разумеется, можно. Возьмем довольно типичную ситуацию рассмотрения кредитной заявки, причём мы хотим, чтобы она рассматривалась не двадцать, а, скажем, семь минут. Иными словами, возникло новое бизнес-требование, и мы проецируем его на функции наших информационных систем. После этого мы смотрим, какие у нас имеются ключевые «точки влияния», которые могут оказать существенное воздействие на решение проблемы. Есть непосредственно бизнес-приложения, которые, условно говоря, можно поменять на новые, есть серверы, мощность которых также можно как-то повысить. Теоретически это возможно, но на практике в большинстве случаев вряд ли оправданно. Далее — допустим, у нас есть некие резервы по увеличению скорости передачи данных, и это уже может оказаться более практически оправданным решением, которое можно будет задействовать. И наконец, благодаря ILM у нас есть возможность «поиграть» ресурсами хранения, оптимизировав их под новую задачу. Не исключено, что для этого придется докупить более совершенное оборудование. Примерно таким образом, изучив возможные способы решения некоторых бизнес-задач, мы приобрели у EMC системы хранения среднего и старшего уровня EMC CLARiiON (CX3-80) и EMC Symmetrix (DMX4) соответственно.

В результате же помимо решения собственно бизнес-задачи мы получаем дополнительную экономию на энергопотреблении датацентра — на системе его кондиционирования и на серверах. Это значит, что скорее всего я могу, скажем, отложить коренную модернизацию датацентра (или строительство нового) на более поздний срок, и здесь мы опять-таки приходим к возможности высвободить финансовые ресурсы. И подобные примеры можно было бы продолжать.

Мне хотелось бы еще раз подчерк­нуть, что ILM не стоит особняком в ряду других направлений развития автоматизации; решать задачи здесь надо с детальным учетом всех возможностей и зная нюансы, накопленные в ходе развития других направлений. Скорее всего это создает дополнительные сложности при поиске оптимального решения. Однако и такой подход в компании может дать более значимые результаты, так как положительный эффект обычно достигается сразу по нескольким направлениям.

Всё, о чем вы говорите, свидетельствует о том, что внедряя ILM мы действительно выходим за рамки чисто проектной деятельности. В то же время словосочетание «проект по внедрению ILM» приходится слышать довольно часто. О какой форме деятельности здесь можно вести речь — о ведении проектов, о регулярной работе в области постоянного совершенствования использования концепции или об их сочетании?

Скорее можно говорить о сочетании. В первой фазе внедрения мы по сути имеем дело с классическим проектом и соответственно с классическим проектным менеджментом. В этом отношении никакие особенности, связанные именно с ILM, пожалуй, нет смысла выделять. После её выполнения мы решаем первые поставленные задачи, а главное — в практике деятельности компании появляется конкретное содержательное понятие управления жизненным циклом информации. И соответственно первичные принципы классификации информации, стандартные для данной концепции приемы работы с ней. А дальше исходя из этих принципов, а также из ситуации с развитием иных направлений автоматизации в компании ведется регулярная работа в области сопровождения и развития.

В таком случае, наверное, можно выделить какие-то организационные приемы работы, которые опять-таки больше характерны именно для непрерывного развития направления, связанного с внедрением концепции ILM. Причем эти приемы и усовершенствования могут касаться как работы внутри организации, так и взаимоотношений с поставщиком.

Идеологически здесь от нас, равно как, впрочем, и от вендора, требуется постоянство намерений в достижении цели, и это очень важно. А по сути мы имеем фактически непрерывную деятельность, предусматривающую постоянный поиск и изучение новых решений, подсчет экономического эффекта от их использования, открытие перспективных проектов, обкатку их результатов на каком-либо узком участке, затем внедрение в промышленную эксплуатацию и снова поиск и изучение новых решений.

В качестве характерного примера могу привести ситуацию с развитием устройств хранения, среди которых наряду с традиционными жесткими дисками сейчас (и у ЕМС, в частности, тоже) появляются флэш-накопители. Они имеют тот же конструктивный формат, определенную стоимость хранения единицы информации, среднее время наработки на отказ и т. д. Эти характеристики со временем могут меняться, и за всем этим надо следить. И конечно же надо знать используемые решения: где они работают сейчас, с какими характеристиками и какие показатели, скажем, доступа к информации на каких участках нам сегодня необходимы. Здесь мы снова имеем динамичную картину, потому что степень важности, конфиденциальности, необходимой доступности тех или иных данных также может меняться. Всю эту информацию надо связывать, анализировать, чтобы впоследствии при необходимости открыть проект. Без этого непрерывного кропотливого анализа в компании вряд ли можно успешно внедрить ILM.

Регулярную работу мы, кстати, проводим не только по изучению и опробованию новых технологий, но и в методическом плане. Так, для того чтобы вообще приступить к имплементации технологий управления жизненным циклом, безусловно необходимо предварительно классифицировать информационный ресурс по ряду параметров. Но в то же время эта работа ведется и на постоянной основе. Нет в организации такого специалиста, который мог бы объективно определить ценность и релевантность любых корпоративных данных. С каждой частью ИТ-ресурса работают конкретные пользователи, которые к тому же нередко склонны переоценивать роль его отдельных элементов. Только после тщательной систематической работы иногда удается выяснить, что, скажем, к определенным документам, с которыми формально действительно связана работа пользователя, фактически он не обращался уже несколько месяцев. В установлении подобных случаев нам, кстати, помогают те же информационные решения, и это не дело одного-двух дней, а практически непрерывная деятельность.

Конечно, всего этого невозможно достичь, не имея четких организационных приемов работы. Что касается взаимодействия с поставщиком, то здесь важно подчеркнуть, что хотя EMC и является компанией с очень широким спектром продуктов, но при этом она умудряется оставаться предельно фокусной на системно-технологическом уровне, совершенно не касаясь, скажем, прикладной области. Как следствие мы имеем здесь очень хороший ИТ-консалтинг. А на российском рынке это дорогого стоит. Первоначальная классификация данных и приложений, о которой я говорил ранее, выполнялась с привлечением экспертов из ЕМС. Далее была составлена матрица уровней сервиса для различных приложений по степени их критичности.

Вместе с тем из всего вышеизложенного, я думаю, понятно, что многие задачи могут выполняться только сотрудниками организации. Исходя из этого мы в прошлом году создали у себя в департаменте управление интеграции информационных систем. Оно следит за связанностью и непротиворечивостью всего информационного комплекса УРСА Банка, контролирует целостность информационных потоков, отсутствие дублирования данных, связей и функций и т. д. Не скажу, что его деятельность связана исключительно с технологиями управления жизненным циклом информации, но наш практический интерес к этой концепции явился тут неким катализатором. В действительности данное управление является участником всех новых ИТ-проектов и следит в том числе и за тем, чтобы новые решения развивались с учетом всех преимуществ и ограничений, которые имеют место вследствие развития на предприятии пяти-шести основных направлений автоматизации.

Жизненный цикл в широком смысле

В интервью утверждается, что «сфера влияния» ILM останавливается на границе между инфраструктурными и прикладными решениями и последними не занимается, что формально безусловно верно. Встречается несколько определений ILM, но основной упор в любом из них делается именно на том, что редко используемые ресурсы хранятся на дешевых носителях, а те, доступ к которым производится постоянно, кладутся в более дорогие, но при этом и более быстродействующие хранилища.

В то же время сам термин «управление жизненным циклом информации» слишком емок, а соответствующее понятие слишком важно для любого бизнеса, чтобы не использовать его гораздо шире, нежели простое обсуждение аппаратной иерархии в системах хранения. Например, в материалах компании EMC, направленных на активных пользователей корпоративного контента, об ILM речь идет именно в контексте управления корпоративным контентом и применения информационных систем контент-менеджмента. Эти решения, которыми EMC, как известно, занимается очень серьёзно, по ее мнению состоят не только из систем управления документами, медиа- и Web-контентом. Сюда же входят и такие важные компоненты, как подсистема управления бизнес-процессами (Business Process Management — BPM) и система интеграции корпоративного контента (Enterprise Content Integration — ECI). А важны они потому, что позволяют динамически моделировать и строить необходимые для реализации тех или иных целей бизнес-процессы, осуществлять их мониторинг, а также подбирать информационный контент под каждый участок данных процессов.

Коль скоро весь этот процесс может быть автоматизирован, у бизнеса появляется возможность попутно автоматизировать и ключевой для реализации ILM процесс отслеживания значимости и интенсивности использования той или иной части ИТ-ресурса предприятия. В результате обеспечивается информационная поддержка всей цепочки использования информации в компании от автоматизации отслеживания ее использования в контексте конкретных бизнес-процессов до оптимизации ее размещения на носителях конкретной конфигурации.

Судя по западным публикациям, на практике это чаще всего реализуется в отношении ИТ-ресурсов почтовых систем, когда, например, автоматически анализируется содержимое письма, определяется его отправитель и затем своего рода экспертная компонента системы пытается классифицировать значимость данного сообщения для бизнеса и в соответствии с этим выкладывает его на тот или иной носитель. Неплохим примером сквозной оптимизации хранения (от автоматической классификации до автоматического же определения физической структуры хранения) для части ИТ-ресурсов является, скажем, продукт EMC Infoscape. В скором времени такими сквозными технологиями будет, наверное, охвачен весь корпоративный контент.