В группу компаний «Объединенные машиностроительные заводы»(группа «Уралмаш — Ижора», ОМЗ) входят предприятия, формально принадлежащие машиностроительной отрасли, но все же существенно разные по многим производственным аспектам. К тому же холдинг, как и многие другие подобные объединения в нашей стране, фактически еще находится в стадии реорганизации. О том, как в этих условиях оптимально строить работу ИТ-отдела, мы беседуем с директором по информационным технологиям ОАО ОМЗ Виталием Мальцевым и генеральным директором компании «ОМЗ-ИТ» Павлом Мышкиным.
Intelligent Enterprise: Структуру управления ИТ в ОМЗ можно считать нехрестоматийной для российского рынка. Расскажите о ней подробнее.
Павел Мышкин: ОМЗ — крупнейшая компания в России, лидер тяжелого машиностроения. Не в последнюю очередь сосредоточение предприятий группы ОМЗ в одном месте под Петербургом, на ижорской промышленной площадке (Колпино), подвигло нас выделить ресурсы для оперативной деятельности в области ИТ в отдельное самостоятельное предприятие. Таким образом, 1 января 2006 года появилась компания ООО «ОМЗ-ИТ», генеральным директором которой я и являюсь.
Здесь у нас собраны все классические компетенции в области оперативной поддержки и развития технологий автоматизации, которые в отсутствие нашей организации располагались бы на каждом заводе. Это программисты, внутренние консультанты, service desk, администраторы, поддержка бизнес-приложений и т. д. Экономия на персонале и соответственно на расходах — в данном случае самое простое и самое очевидное преимущество модели оперативной ИТ-поддержки. Более значимо, что при таком оперативном направлении нам легче ставить работу на опробованный методологический фундамент. Всем хорошо известно, насколько это важно сейчас, тем более что компания наша публичная и акции ОМЗ котируются на рынках Европы и Америки. Будь ресурсы сосредоточены на отдельных предприятиях, делать все это было бы значительно тяжелее.
Теперь же на предприятиях остался минимум ресурсов, на крупный завод приходится три-четыре, иногда до шести специалистов, не более. И тем не менее руководители, возглавляющие местные ИТ-отделы, — это полноценные ИТ-директора, хотя бы потому, что отвечают за непосредственное взаимодействие с топ-менеджментом конкретного предприятия и являются реальными владельцами ИТ-бюджетов.
Еще одна управленческая единица в сфере ИТ на ОМЗ — дирекция по информационным технологиям, или ДИТ. На ней лежит планирование в сфере ИТ, стандартизация, исполнение и контроль ИТ-проектов, а также вопросы ИТ-стратегии. Ей же функционально подчиняются локальные дирекции по ИТ на производственных предприятиях и в ОМЗ-ИТ.
В целом для российского рынка представленная структура нетрадиционна, но сейчас, по прошествии времени, мы вполне можем говорить об ее эффективности.
Хотелось бы узнать подробнее о том, что представляют собой задачи, связанные с развитием ИТ в ОМЗ.
Виталий Мальцев: Сперва немного продолжу тему бизнеса. С одной стороны, все наши предприятия имеют машиностроительную направленность. С другой — на сегодняшний день они далеко не одинаковы, причем не только по спектру выпускаемой продукции, но в первую очередь в отношении системы управления. К тому же сказывается разница в типе производств: «Спецсталь» — это металлургическое и кузнечное производство, машиностроительные предприятия — атомное и горное, нефтегазовые проекты включают в себя инжиниринговые и машиностроительные заводы. Кроме того, наш холдинг (хотя, я думаю, мы тут далеко не одиноки) сейчас находится в процессе реорганизации, а это в немалой степени касается таких вещей, как организационная структура, бизнес-процессы, политики.
В результате различия в типе производств, в процессах и политиках накладывают сильный отпечаток на архитектуру ИТ-систем и на их настройки для каждого направления бизнеса ОМЗ. Сегодня ИТ-архитектура всей группы компаний повторяет архитектуру бизнеса, и в дальнейшем мы будем следовать за бизнесом, удовлетворяя его потребности и привнося инновации за счет использования опробованных ИТ, в том числе в организации процессов. Огромную роль здесь играет стандартизация ИТ-оборудования и информационных систем, над чем мы также работаем. ИТ-директора же местных предприятий формально имеют возможность убедить нас в том, что им нужно внедрять что-либо другое, не входящее в стандарт, хотя надо сразу признать, что акцент на централизованный выбор ИТ-решений у нас весьма значительный, так как в этом случае они обойдутся бизнесу значительно дешевле.
Что касается организационной структуры, то мы прежде всего работаем над совершенствованием собственного направления. Все решения в нашей компании принимаются коллегиально. У нас существует специальная секция научно-технического совета (НТС), посвященная ИТ, где я являюсь председателем. Она заседает раз в месяц, в ней в обязательном порядке участвуют ИТ-директора предприятий, и во многом как раз те вопросы, которые впоследствии должны исполнять ИТ-директора, и составляют тему нашего обсуждения. При этом мы можем обмениваться опытом, иногда приглашаем бизнес-менеджеров, менеджеров проектов и даже вендоров. В рамках НТС секции по ИТ рассматриваются все инвестиционные ИТ-проекты, и это первый шаг в согласовании инвестиций в ИТ, поскольку без решения НТС проект не может быть вынесен на рассмотрение инвестиционного комитета ОМЗ, так что постановления наших заседаний очень значимы для бизнеса в целом.
Павел Мышкин: Здесь, кстати, уместно еще подчеркнуть, что на предприятиях несмотря на малочисленность местных ИТ-коллективов нам нужны именно ИТ-директора, а не технические специалисты или только лишь надежные исполнители решений. Нужны ИТ-менеджеры, которые смогут построить диалог с топ-менеджерами своего предприятия в рамках реализации стратегических планов развития ИТ.
Что касается бизнес-процессов, то не в последнюю очередь в связи с особенностями, о которых только что было сказано, ИТ играют ключевую, иногда решающую роль, то есть организация процессов навязывается в силу использования «стандартных» процессов отдельных бизнес-систем. Я даже считаю, что столь акцентированная роль ИТ не является на сто процентов позитивным признаком, но тем не менее сейчас мы имеем то, что имеем. Так или иначе ИТ-департамент выходит к бизнесу с предложениями по реформированию тех или иных процессов, учетных политик, по изменению систем мотивации людей и пр.
Вы сказали о стандартизации ИТ-оборудования и программного обеспечения. Связано ли это направление с тем, чтобы решить известную проблему лоскутной автоматизации бизнеса, которая в машиностроительных холдингах, как правило, автоматизировавшихся еще с советских времен, стоит особенно остро?
Виталий Мальцев: Проблема эта действительно существует, и то, что надо заменять нетехнологичные, плохо масштабируемые, трудно поддерживаемые и практически неспособные к развитию локальные системы, зачастую еще и не слишком надежные, очевидно всем. Другой вопрос, на что их менять и как управлять этим процессом. Но как ни силён соблазн покрыть все единой системой автоматизации, сделать это в полном объеме сложно, а часто и нецелесообразно. Если даже будет решено на всех предприятиях внедрять, например, mySAP ERP, это будут совершенно разные конфигурации системы. Не говоря уже о других бизнес-приложениях. Так, на ГОиТ важнейшую роль играют PLM- и CAD-системы, в то время как на других предприятиях их роль может быть не столь существенной. При этом крайне важно выявлять общие проблемы, чтобы получить эффективное решение в масштабах всего холдинга, что также будет способствовать сближению производственных и управленческих культур предприятий. Это тем более существенно, если учесть, что в машиностроении в отличие, скажем, от телекома, ИТ не столь критичны для бизнеса, и поэтому здесь важно как раз выделить такие проблемные точки. В качестве примера я бы мог назвать направление технического обслуживания и ремонта оборудования. Сейчас оно актуально, я думаю, для всех наших предприятий, и как раз его задачи эффективно решаются за счет ИТ. Мы уже начали активно заниматься этим. Таким образом, прежде чем начинать разговор о продуктовой стандартизации в области ИТ, необходимо решить еще много вопросов по стандартизации процессов и систем управления на предприятиях. Но и использование конкретных систем автоматизации на каждом заводе мы также считаем полезным стандартизировать и делаем это. Причем это касается не только функционала. Мы, например, считаем, что продвижением тех ИТ-решений, которые мы будем использовать, на российском рынке должны заниматься как минимум две компании, опыт и авторитет которых подтвержден. Такой подход — тоже своего рода стандартизация.
В компетенцию дирекции входят и вопросы разработки ИТ-стратегии. Как они решаются?
Виталий Мальцев: До моего прихода на нынешнюю должность ИТ-стратегия как формальный документ у нас разработана не была. Одним из основных моментов я считаю то, что нам совместно с генеральными директорами и ИТ-директорами предприятий удалось адекватно связать между собой автоматизацию бизнес-процессов и увеличение стоимости бизнеса, используя методологию сбалансированных показателей (BSC). Собственно в такой форме у нас и реализована пресловутая связь задач бизнеса и ИТ.
Отсюда в конечном итоге и возникают задачи по реорганизации бизнес-процессов, стандартизации ПО и подходов к его внедрению, инициации ключевых проектов и мониторингу их исполнения.
А что вы могли бы сказать о задачах ИТ, которые связаны не только с внутренним обслуживанием машиностроительного производства, но и с ориентацией на требования заказчиков? В последнее время и о проблеме поставок, и даже о клиенториентированности в такой консервативной отрасли, как машиностроение, говорят всё чаще.
Павел Мышкин: Что касается клиенториентированности, то мы прежде всего стремимся ориентировать внутреннюю ИТ-компанию ОМЗ-ИТ таким образом, чтобы она в бизнес-подразделениях видела своих заказчиков. Кто-то, наверное, мог бы сказать, что у наших внутренних заказчиков выбора все равно нет и они так или иначе придут именно к нам. Но это отнюдь не облегчает нам жизнь и не снижает нашу мотивацию. ОМЗ-ИТ по сути полностью самостоятельна, а стало быть, результат нашей работы прозрачен и практически целиком зависит от качества сервиса. И при этом речь идет именно о внутреннем заказчике, потому что никакого другого у нас, можно сказать, и нет. Держателями бюджета, как мы уже отметили, являются ИТ-директора предприятий, а у ОМЗ-ИТ вообще фиксированная норма рентабельности. Они же вместе с ДИТ ОМЗ сами определяют те задачи в области ИТ, которые необходимо решать. Так что мы не распоряжаемся бюджетом, не можем навязывать какой-либо выгодный именно для нас сервис внутреннему заказчику и уж тем более ОМЗ-ИТ никак не является монопольной структурой в сфере ИТ в нашем холдинге.
В методологическом плане для совершенствования качества предоставляемых нами сервисов мы ориентируемся на небезызвестные на российском рынке библиотеку ITIL, стандарт CoBIT и некоторые другие документы.
Виталий Мальцев: Что касается других бизнесов, то ориентированность на клиента если и имеет место, то в неком специфическом аспекте. Ведь обычно когда говорят о взаимодействии с клиентами, то имеется в виду огромное их количество, всевозможная сегментация, выявление предпочтений каждой группы потребителей, формирование этих предпочтений наконец. Средства автоматизации здесь очень значимы, однако в нашей отрасли совсем иной спектр задач. У наших предприятий есть несколько сотен фактически постоянных заказчиков, которых они прекрасно знают. Здесь, кстати, тоже вполне уместно было бы говорить об ИТ-поддержке с точки зрения таких проблем, как отслеживание истории контактов с заказчиками, анализ на основе собранной информации структуры принятия решений в компаниях и т. д. Не скажу, что это одна из самых актуальных задач на сегодня, но все же подчеркну, что здесь мы имеем не совсем классическую сумму тех технологий, которые пытаются объединить под общей аббревиатурой CRM.
