Владимир Капустин, УК "Группа ГАЗ": К зрелости еще надо долго идти

Машиностроение как потенциально емкая с точки зрения ИТ-проектов отрасль рано или поздно должно было приковать к себе внимание отечественного рынка информационных технологий корпоративного уровня. О том, какие проблемы могут возникать в связи с этим, мы беседуем с директором департамента внедрения информационных систем ООО «УК "Группа ГАЗ"» Владимиром Капустиным.

Intelligent Enterprise: В настоящее время мы, похоже, наблюдаем если не бум автоматизации машиностроения, то по крайней мере систематический рост интереса к этой проблеме со стороны поставщиков информационных систем. Не могли бы вы прокомментировать ситуацию в этом плане?

Владимир Капустин: Во-первых, сколь-либо заметное смещение интереса ИТ-поставщиков (и прежде всего, конечно, крупных) к той или иной отрасли -- явление не новое, и ситуация с машиностроением здесь скорее должна рассматриваться на фоне того, что происходило раньше. Как мы знаем, внимание к себе уже привлекали по меньшей мере такие отрасли, как нефтяная, химическая и энергетическая. И даже не вникая в детали, кто из этого короткого списка может быть первым, а кто вторым или третьим, можно утверждать, что машиностроение тут тоже должно быть на подходе. Безусловно, наша отрасль крупная, и если поставщики задумываются о перспективах, то конечно же они должны присматриваться к ней.

Но если машиностроительную отрасль ставить в ряд вышеназванных, то стоит отметить и некоторые присущие ей специфические черты. Предприятия машиностроения в настоящее время объединены в холдинги. Это, конечно, характерно не только для нашей индустрии, но в отличие от многих других у нас входящие в холдинг предприятия обычно не связаны взаимными поставками и с точки зрения непосредственно производственного процесса представляют собой в значительной степени независимые друг от друга структуры. И если в группе ГАЗ еще можно говорить о той или иной степени схожести между производствами, то существуют ситуации (например, в многопрофильных машиностроительных холдингах), когда они различаются принципиально.

В последнее время в отечественном машиностроении начинают строить новые предприятия, и эта тенденция на фоне других промышленных отраслей и в сравнении с ситуацией четырёх-пятилетней давности если не уникальна, то во всяком случае заметна. Эти предприятия строятся для выпуска новой продукции, что для нас, как правило, предполагает очень существенные качественные изменения.

Заметим также, что рентабельность в нашем бизнесе пока значительно ниже, чем, например, в нефтяной отрасли. Да и работаем мы явно в условиях существенно ограниченных ресурсов.

И все это напрямую оказывает влияние на автоматизацию в масштабах отрасли и отдельных предприятий машиностроения?

Да, с развитием информационной поддержки это связано напрямую. Хотя можно привести и еще некоторые тезисы, касающиеся особенностей отечественного машиностроения, связь которых с технологиями автоматизации вообще не должна вызывать никаких вопросов.

Например, следует отметить, что автоматизация в машиностроении имеет очень богатую историю, ведущую начало еще с советских времен. Прежде всего это, пожалуй, касается вопросов учета и отслеживания производства.

Кроме того, для всех индустрий существуют специализированные информационные решения, и хотя в их продвижении существует известная доля маркетинга, развитие подобных продуктов – нормальная тенденция. Если же мы нашу индустриальную направленность сравним с тем, что происходит за рубежом, то обнаружим, что на западном рынке ориентация поставщиков на машиностроение просматривается несколько в ином виде, чем у нас. Скажем, позиционирование на такие отрасли, как тот же нефтегаз или энергетика, там выглядит более или менее универсально, а вот машиностроение как некое консолидированное понятие в явной форме присутствует только у нас. На западном же рынке поставщики предпочитают фокусироваться, допустим, на аэкрокосмической или автомобильной промышленности, на производстве медицинских приборов, электроники и на множестве других направлений. У нас же все это пока сливается в термин «машиностроение и приборостроение».

Наконец, хочется отметить, что в последнее время в связи с некоторыми тенденциями современного рынка все большую значимость приобретает управление жизненным циклом продукции. Конечно, это характерно для большинства промышленных отраслей. Однако машиностроение здесь опять-таки выделяется, на сей раз благодаря тому, что потенциально информационная поддержка жизненного цикла здесь, пожалуй, наиболее емкая в отношении спектра используемых продуктов.

Если у нас набирается столь большое количество отличительных черт, характерных для машиностроительного производства, а сама отрасль в масштабах всей отечественной промышленности при этом весьма значима, можно, наверное, говорить о готовности рынка к тому, чтобы предлагать ИТ-решения для нее. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Что касается группы ГАЗ (а это, как известно, не одно и не два предприятия, причём весьма крупных), могу сказать, что за последнее время целый ряд представленных нам и с формальной точки зрения весьма серьезных предложений по автоматизации свидетельствует о том, что к зрелости здесь надо еще двигаться и двигаться. Начнем с того, что даже сейчас, в 2008 году, нам предлагают автоматизировать, к примеру, управленческий учет только на том основании, что некоторое время назад подобные предложения положительно оценивались рядом крупных предприятий нефтегазового сектора. То, что глубокая история автоматизации отечественного машиностроения, о которой я говорил, поставщиком здесь вряд ли анализируется, в общем понятно, не говоря уже о пресловутом вопросе учета отраслевой специфики.

Говоря об отраслевой специфике, еще раз вспомним, что машиностроение очень многогранно. Оно делится на множество различных подотраслей, под которые по идее вполне можно подбирать отдельные решения. То что у нас сплошь и рядом звучат предложения комплексных решений для всей машиностроительной отрасли, это грубо отражает степень зрелости нашего рынка.

Конечно, можно, было бы опустится на более детальный уровень отраслевой специфики, который, тем не менее, лежит не столь глубоко, как разработка решений для отдельных подотраслей. Дело в том, что даже поверхностный анализ специфики позволяет понять, что, например, массовое производство несложных машиностроительных изделий имеет больше общего с производством тары и упаковки, чем с более близким ему формально, по признаку «машиностроение», производством турбин. А, скажем, судостроение очень по многим параметрам близко к процессу строительства. Еще один характерный пример, уже более близкий нашему холдингу, – автомобильная электроника. Дело в том, что в силу того, что она предназначена для установки в автомобиль, требования к бизнес-процессам здесь во многом наследуются не от электронной, а именно от автомобильной промышленности. И таких примеров можно было бы привести немало.

Я думаю, что даже на основе подобных знаний и все-таки имеющегося опыта автоматизации различных отраслей в России можно было бы сформировать более качественные предложения, но даже этого, к сожалению, я сегодня не наблюдаю.

Следующая проблема отечественного рынка связана сразу с несколькими его особенностями, о которых я говорил выше. Одна из них – обеспечение различными информационными продуктами для поддержки жизненного цикла изделия. Добавим к этому, что в машиностроительный холдинг входят предприятия, не связанные системой взаимных поставок, а зачастую и характеризующиеся существенно различным типом производства – от массового изготовления, скажем, стандартного крепежа до фактически проектного выпуска сложных машиностроительных изделий, исчисляющихся несколькими десятками в год. Если даже внедрять на них единую ERP-систему (что, безусловно, может быть выгодно по ряду причин, но не факт, что должно быть в любом случае), то и процесс внедрения, и конечная конфигурация ПО там будут совершенно различны. О системах CAD, кстати, можно сказать то же самое: требования разных предприятий к ним различаются весьма существенно.

Холдинг, как я уже сказал, в определенный момент времени может планировать ввод новых производств, соответственно рассчитанных на выпуск новой продукции. Тогда именно в рамках этих проектов может быть вполне целесообразно внедрить и современные специализированные системы (например, класса PDM). Однако отслеживать изменения конфигурации продукции на производствах со стабильной номенклатурой готовых изделий эффективнее в уже существующих ИТ-системах, даже если они не специализированы под эту задачу и внедрены на предприятии не год и не два назад. Кстати, подобная практика, как мне известно, применяется и в западных машиностроительных компаниях.

Иными словами, получается, что поддержка жизненного цикла на предприятиях отрасли — задача для нас актуальная и востребованная, но вместе с тем ее решение никак нельзя уместить, скажем, в словосочетание «интеграция ERP и CAD/PDM», которое сейчас можно слышать довольно часто. Слишком много нюансов, диктующих необходимость очень взвешенного подхода к тому, в какой пропорции на каждом отдельном участке востребованы функции автоматизации жизненного цикла и какими средствами они наиболее оптимально могут быть поддержаны.

У поставщиков ИТ-решений мы, к сожалению, пока почти не видим ни стремления вникать в наши проблемы, ни желания соблюдать эти пропорции. Это, наверное, основная проблема, потому что программные продукты, хотя, очевидно, не в необходимом разнообразии, на отечественном рынке все же имеются, и представляющие их компании присутствуют тоже.

Всем, наверное, известны многочисленные примеры презентаций, когда тот или ной вендор или интегратор на слайде представляет крупным планом тот функционал, которым занимается именно он. При этом на том же слайде мелким шрифтом располагаются всем известные системы и функции, с которым он якобы может быть интегрирован. На слайдах другого поставщика, посвященных созданию того же самого ИТ-пространства, пропорции будут совершенно обратными. Стремление выделить свою область в общем понятно, но хуже то, что подобные акценты практически всегда видны не только в презентациях, но и явно прослеживаются при работе с клиентами. Всех интересует только те приложения, которыми занимаются они.

К сожалению, такие диспропорции особенно болезненно откликаются при комплексных внедрениях в нашей отрасли. При чем даже если мы и можем найти партнера, занимающегося, скажем, всей известной в нашей отрасли триадой программных продуктов – ERP, CAD и PDM, — это совершенно не значит, что он учтет все нюансы и будет заинтересован в том, чтобы распределить функции поддержки жизненного цикла по разным продуктам оптимальным для нас образом, а не попытается построить классическую схему интеграции в некой полной (хотя, быть может, и наиболее красивой) форме.

С проблемой большого количества классов информационных систем, потенциально востребованных в машиностроении, а также с вышеупомянутой проблемой максимально выверенного распределения функционала между различными системами в разных ситуациях тесно связан вопрос насыщенности рынка широким спектром прикладных программ. Вопрос этот опять-таки скорее универсальный, но по вышеуказанным причинам он особенно актуален для машиностроения. С первого взгляда кажется, что в нашей отрасли предлагается немало специализированных продуктов. По крайней мере их зачастую действительно больше, чем в других, и в принципе я даже согласен, что работать сейчас есть с чем. В то же время на западном рынке спектр продуктовых предложений для машиностроительной отрасли (или, если быть точным, для отдельных ее подоотраслей) значительно шире. Что касается рынка российского, то в этом плане мы можем пока наблюдать по крайней мере один характерный пример. Системы управления основными средствами, или EAM-системы, сейчас внедряют либо серьезно рассматривают очень многие предприятия сырьевых отраслей и отраслей первичной переработки сырья. И это при том, что там уже нередко внедрены ERP-системы, в составе которых данный функционал так или иначе представлен. Более того, сам рынок EAM-систем в России по сути уже совершенно самостоятелен. На нем присутствует немало решений, как отечественных, так и зарубежных. Предприятия, как я уже сказал, их внедряют, и впоследствии «мучаются» с интеграцией (потому что интеграция – это действительно реальная проблема). Но сколько бы не говорили поставщики об оптимальности единого решения, заказчики они и все рано идут на это, поскольку зачатую это единственный способ получить предсказуемое и точно соответствующее твоей специфике бизнес-решение за короткие сроки и приемлемые деньги.Я думаю, спектр предложений на нашем рынке безусловно будет расти, и не только EAM-, но и других специализированных систем.

Если рынок предложений по ряду параметров еще не зрелый, а решать задачи необходимо сегодня, значит, ситуацию надо корректировать за счет ресурсов ИТ-подразделений самих машиностроительных предприятий. Как здесь, по-вашему, целесообразное всего поступать?

Наша позиция формулируется очень просто: отвечать за результаты комплексной автоматизации отдельных предприятий, равно как и за решение задач холдинга в целом средствами информационных технологий должны только сотрудники, работающие в компании. Я уверен, что этот тезис однозначно останется справедливым и тогда, когда рынок по всем параметрам зрелости сравнится с западным. Сейчас у нас среди ИТ-руководителей и специалистов все чаще появляются новые люди. Они приходят из ИТ- и консалтинговых компаний, из ИТ-департаментов других промышленных предприятий, а также вырастают внутри группы ГАЗ.

Поскольку значительное количество промышленных предприятий, так же как и в нашем случае, сейчас объединяются в холдинги, несколько слов надо сказать и о гармонизации решения проблем отдельных предприятий и проблем, стоящих перед холдингом в целом, с точки зрения развития ИТ-поддержки. В очередной раз вспомнив о разнообразии информационных продуктов на предприятиях машиностроительных холдингов, а также о несхожести и самостоятельности самих производств, отметим потенциальную тенденцию отдельных бизнесов холдинга ориентироваться на различную политику использования информационных систем и технологий. В то же время у холдинга, как хорошо известно, существует ряд задач, которые просто по определению следует решать централизованно. Это, безусловно, задачи бюджетирования, создания нормативно-справочной информации или сбыта продукции. Оптимизация затрат вообще и на развитие ИТ в частности тоже, естественно, является задачей холдинга, и надо сказать, что это очень мощный фактор.

В ИТ-политике любых холдингов, я уверен, практически всегда существуют определенные стандарты на информационные системы, которые внедряются на предприятиях. И хотя в большинстве случаев наверняка могут быть предусмотрены отклонения от этих стандартов для тех или иных производств, на деле информационная политика промышленного холдинга может быть весьма однородной. Для машиностроения, как я уже сказал, по определению характерны центробежные тенденции в отношении потребности в прикладных системах. Если, условно говоря, проводить информационную политику вовсе закрывая глаза на общекорпоративные задачи и на очевидные выгоды унификации систем, то информационная картина на отдельных предприятиях со временем может стать очень пестрой. И с точки зрения их функциональных задач это было бы вполне оправданным. Кстати, ведущие западные машиностроительные концерны тоже не отличаются большим единообразием ИТ-систем даже на предприятиях, которые автоматизировались самими концернами, не говоря уже о тех, что достаются им после приобретений. Поэтому если в промышленных объединениях иного профиля при всей формально декларируемой поддержке ИТ-инициатив на местах стремление к унификации может быть практически безусловным, то мы все-таки проводим более мягкую политику. При всех преимуществах единых информационных стандартов обязательно нужно учитывать конкретную ситуацию. Часто преимущества такой унификации «съедаются» неэффективностью внедрения одинаковых систем на разных предприятиях, и местный ИТ-руководитель убеждает нас в целесообразности отступления от стандартов в том или ином случае. Все надо просчитывать, и прежде всего в финансовых терминах.

Именно в связи с ситуацией постоянной выработки оптимального баланса в области ИТ-политики мы предпочитаем видеть во главе ИТ служб предприятий лидеров, а не простых исполнителей. И, кстати, с удовольствием отмечаем, что таких руководителей хочет видеть и заводской менеджмент.

Могли бы вы хотя бы в самых общих чертах структурировать задачи информатизации на уровне всего холдинга?

Для себя я выделяю следующие направления. Во-первых, конечно же, общекорпоративные задачи автоматизации, которые в общем вполне традиционны. Вторым направлением я считаю всю деятельность в области проектов по внедрению новых систем, которая в свою очередь очень часто связана с проектами по созданию новых производств. Они должны соответствовать всем современным требованиям, и это, подчеркну, является именно общекорпоративной задачей. И наконец, так называемые общекорпоративные сервисы. Наряду с классическими сюда могут относиться и весьма инновационные услуги наподобие, скажем, управления знаниями в масштабах корпорации. Подобных сервисов даже для нашей, казалось бы, консервативной отрасли может быть отмечено немало, это и позволяет выделить данную работу в отдельное направление.