Динамичный бизнес вполне обоснованно ассоциируют с постоянной трансформацией бизнес-процессов. Со структурой бизнес-процессов, а не с формальной подчиненностью подразделений все теснее связывается и автоматизация предприятий в современном понимании этого слова. О том, как подобные изменения проводить с хорошим качеством и в высоком темпе, мы беседуем с вице-президентом по бизнес-процессам и ИТ компании «Ренова Медиа» (с апреля переименованной в «АКАДО Групп») Федором Красновым.

Intelligent Enterprise: Ваша компания относится к телекоммуникационной отрасли, которая очень динамична в настоящее время. К тому же бизнес «Ренова Медиа» во многом растет за счет новых приобретений, что увеличивает темпы роста еще больше. Отражается ли такая ситуация на работе ИТ-направления?

Фёдор Краснов: Безусловно отражается, причем начиная с подходов к вопросу автоматизации бизнеса на самом верхнем уровне. По ряду причин более естественным сценарием для корпоративной ИТ-поддержки является сценарий эволюционного развития, в какой-то мере даже близкий к научно-исследовательской работе. Образно говоря, хорошо, когда удается постепенно «выращивать» ИТ-поддержку по классической схеме. Периодически «поливать» (читай: совершенствовать) то, что мы выращиваем, следить за внешними условиями (за бизнесом) и вносить нужные удобрения, правильно направлять развитие магистрального ствола и т. д. И в конце концов у нас появляется шанс получить оптимальный ландшафт информационной инфраструктуры, органично вписывающийся в бизнес-среду. На практике же окружающий «климат» в виде этой самой бизнес-среды меняется настолько динамично, что вырастить что-либо таким классическим образом очень сложно. Начну с проблем, связанных с покупкой компаний. Мы приобретаем работающий бизнес, который ассоциируется с определенными бизнес-процессами, управляется людьми, развивается вполне самостоятельно и имеет какую-то (часто совсем не малую) прибыль. Но в то же время акционеры ставят перед нами задачи по развитию и унификации этих бизнесов. Возникает вопрос: а что делать в этом случае? Понятно, что деятельность компании должна быть в сжатые сроки интегрирована в общий бизнес и на уровне бизнес-процессов, и на уровне ИТ. Но опять-таки каким образом это надо сделать? Пытаться всё предельно стандартизировать, быстрее насытить ИТ-поддерж­ку современными и опробованными в телекоме ИТ-системами, тем более что в очень многих приобретаемых нами компаниях поле деятельности для этого потенциально имеется?

Отмечу, что в связи с неизбежностью подобных вопросов мы считаем целесообразным выделять в развитии бизнес-систем техническое и организационное направления. Понятие «техническое развитие» мы трактуем широко, сюда попадают и вопросы стандартизации, использования «лучших практик», бизнес-метрик (или KPI), что безусловно связано с бизнес-процессами, а через них — и с информационной поддержкой.

Под организационным развитием помимо классических вопросов, относящихся к реорганизации бизнес-процессов, я подразумеваю также способность по-новому использовать имеющиеся в компании информационные системы. В условиях, когда бизнес развивается, возможность реализовать необходимый функционал на имеющейся платформе представляется очень важной. А в нынешней инфраструктуре предприятий, что также очень существенно, это можно фактически выделять в отдельное направление реорганизации процессов, а не относиться к этому как к разовым проектам. Безусловно, такой способ развития вряд ли можно применить, когда речь идет, скажем, о решениях для биллинга, отражающих глубокую отраслевую специфику бизнеса, зато он хорошо подходит к более универсальным продуктам, например к системам документооборота. Правда, для того чтобы все это стало возможным, надо хорошо представлять себе бизнес-процессы, процедуры и регламенты, в соответствии с которыми работают пользователи, причем как текущие, так и те, к которым мы стремимся. Надо знать также возможности имеющихся систем и трактовать их скорее как платформы для автоматизации бизнеса, нежели как совокупность каких-то функциональных компонентов.

Иными словами, потенциал целого ряда популярных в бизнесе информационных систем (как правило, более или менее универсальных по функционалу), а также еще не реализованных, но опробованных в практике других предприятий бизнес-процессов таит в себе большие резервы, которые при определенных условиях могут быть раскрыты. Этим надо систематически заниматься. А от того, кто этим занимается, соответственно требуется соблюдение баланса между техническим и организационным направлениями. Решать данную задачу фактически обязывает меня та должность, которую я в настоящее время занимаю в компании.

Коль скоро эффективность решения задач информационной поддержки растущего бизнеса столь сильно зависит от таких вещей, как детальное знание бизнес-процессов, использование лучших практик и оптимально построенной системы KPI, вы, наверное, должны опираться на какие-то готовые методические разработки. В том числе использовать некие отраслевые модели, которые кроме всего прочего призваны максимально сократить важнейший в случае высокой динамики развития бизнеса параметр скорости создания конечного решения.

Конечно же мы используем таковые. И в качестве, я думаю, одного из ключевых примеров использования отраслевых методических наработок могу назвать еще не очень популярную, но всё же известную на отечественном рынке концепцию NGOSS [Next Generation Operations Systems and Software], являющуюся инициативой некоммерческой организации TeleManagement Forum [TM Forum]. Она призвана стать своего рода методологическим проводником, с помощью которого телекоммуникационный оператор может попытаться выстроить эффективные бизнесориентированные процессы и покрыть их столь же эффективной ИТ-поддержкой. Подробно описывать ее в рамках нашей беседы, наверное, нет особого смысла, поэтому остановлюсь на том, как следует относиться к таким методологиям вообще.

Кто не слишком близко знаком с NGOSS или подобными отраслевыми спецификациями, может подумать, что в них можно найти готовые рекомендации, какую модель бизнес-процессов следует «натянуть» на ту или иную модель деятельности телеком-оператора и что в том или ином случае использовать в качестве средств автоматизации. И, наверное, следует признать, что если бизнес заставляет нас решать проблемы как можно быстрее, то соблазн пойти по такому пути очень велик. Но вместе с тем в них нет готовых рекомендаций, и, следовательно, важнейшая задача быстрой адаптации процессов и ИТ-решений под меняющийся бизнес решается совершенно не за счет этого.

Скорее методологии, о которых идет речь, предоставляют некий вспомогательный инструмент для того, чтобы данную модель получить самостоятельно, действительно в сжатые сроки и без потери качества. Это тем более важно еще и потому, что наряду с NGOSS существует ряд других полезных методологий (в том числе и отраслевых), которые, не навязывая пользователю каких-либо конкретных процессов и информационных решений, пытаются провести его по пути от установления объективных связей между задачами бизнеса и возможностями ИТ. К тому же никому не запрещается делать акцент лишь на от­дельных элементах подобных концепций и сочетать их с другими опробованными моделями. Кстати, в отношении NGOSS мне как раз известны такие примеры из российской практики.

Я бы сказал, что NGOSS естественным образом делит общую задачу на четыре части, касающиеся структуры самих бизнес-процессов на телекоммуникационном предприятии (в терминологии NGOSS это определяется аббревиатурой eTOM), информационной модели его деятельности, структуры программных приложений для телекома (TAM) и, наконец, нейтральной по отношению к технической реализации структуры интеграции. Такое деление, как подсказывает мне собственный опыт, позволяет весьма гибко варьировать темпы освоения новых решений. Можно подходить к деятельности по всем четырем направлениям очень тщательно, сильно разнося решение соответствующих проблем во времени. Можно предельно «спрессовать» ее, организовав работы так, чтобы в них участвовали разные коллективы сотрудников и по возможности параллельно. Ведь согласно опять-таки моему личному опыту правильный подход к вопросам оптимизации бизнес-процессов, построения информационной модели и приложений, а также интеграции практически гарантирует эффективный результат в области построения и развития целостного решения.

Как вы используйте всё это на практике?

Представим, что у нас есть методология с описанной структурой и есть бизнес, растущий внушительными темпами не в последнюю очередь за счет приобретений. Это фактически и является нашей ситуацией. Интегрируя бизнес приобретаемых компаний, мы вынуждены пересматривать бизнес-процессы, но при этом нет смысла искать здесь какой-то готовый стандарт или шаблон, наложив который можно было бы очень быстро получить гарантированный результат. Но делать-то все равно надо быстро, и здесь выручает та самая карта eTOM, по сути предлагающая некий каталог опробованных в телекоме бизнес-процессов. Упрощенно говоря, выбирая из них те, что нам необходимы, мы и строим работу реальной компании, определяя, что еще нужно сделать, но с меньшим приоритетом. Кроме того, в случае имеющегося каталога бизнес-процессов проще работать с консультантами. Опять-таки вопросы здесь можно решать гибко, быстро и при этом без потери качества, если, конечно, и заказчик, и консультант понимают суть подобных рекомендательных спецификаций, будь то eTOM или иной отраслевой стандарт подобного типа.

Некой формой стандартизации работы можно считать и использование лучших практик, и здесь мы снова ни в коем случае не должны ориентироваться на всю совокупность показателей деятельности той или иной компании таким образом, чтобы полностью перенести ее на свой бизнес. Речь всегда идет о конкретных параметрах, и скорее даже не о непосредственном решении проблемы, а о некой оперативной «точечной» диагностике каких-то участков бизнеса. Надо сказать, что TM Forum в свое время разработал совокупность показателей, отражающих лучшую практику телекоммуникационных компаний в смысле исполнения тех или иных бизнес-процессов. Это в свою очередь позволяет и нам в «Ренова Медиа» проводить внешнее тестирование, сравнивая нашу работу с показателями других предприятий.

К примеру, мы видим, что в европейской компании примерно нашего профиля со штатом, скажем, в тысячу человек скорость обработки заявки составляет икс дней, а у нас этот показатель равен икс плюс три. Тогда мы должны понять, почему возникает эта дельта, опять-таки вернувшись к бизнес-процессам по карте eTOM, взаимодействию с консультантом по той схеме, о которой я говорил, и далее уже к информационным системам (снова пользуясь рекомендациями NGOSS как неким ориентиром), способным нашу новую практику зафиксировать. Таким же образом мы занимаемся и внутренним тестированием, сравнивая работу подразделений внутри компании.

При изменении процессов не следует забывать и об организационном направлении, о котором я говорил выше. То есть о том, что на новые процессы очень часто бывает полезно распространить функции уже имеющихся систем. Тем более, если речь идет скорее о функциональных платформах (наподобие систем документооборота), нежели о системах, призванных решать какую-либо одну задачу. Такие продукты, я думаю, в подавляющем большинстве случаев на предприятиях присутствуют и к тому же постоянно развиваются. В итоге я подчеркнул бы следующие важные мысли. Совершенствование бизнес-процессов очень тесно связано с совершенствованием автоматизации бизнеса, и при этом в обоих направлениях необходим творческий подход. Если бы можно было пользоваться готовыми шаблонами, это сильно упрощало бы задачу и глубокие компетенции ИТ-директора и директора по бизнес-процессам скорее всего не были бы так необходимы. К сожалению, это невозможно в принципе, хотя темпы адаптации бизнес-процессов и ИТ все равно должны оставаться высокими. В этих условиях очень важна опора на отраслевые стандарты в том смысле, о котором мы говорили, а также очень глубоко интегрированная внутренняя экспертиза в области бизнес-процессов и ИТ. И чем шире эта экспертиза распространена в отрасли, тем лучше.

Ваша должность, надо полагать, как раз и предполагает объединенное руководство направлениями совершенствования бизнес-процессов и развития ИТ-направления. В связи с этим хотелось бы понять, на каких организационных принципах она построена.

Я думаю, наиболее наглядно пояснить свою роль я мог бы на примере применения в нашей компании теории сбалансированных показателей. Четыре известные перспективы этой концепции с моей точки зрения целесообразно располагать по вертикали — если идти сверху вниз, то это будет финансовая, клиентская, процессная и, наконец, перспектива, связанная с персоналом. То есть, условно говоря, если выделены финансовые ресурсы, то расходуя их, можно привлечь новых клиентов, для чего в свою очередь необходимо выстроить процессы, а также нанять и мотивировать на их выполнение персонал. И наоборот, занявшись персоналом и процессами, можно привлечь новых клиентов, которые обеспечат компании приток дополнительных финансовых ресурсов. А в интенсивно растущем бизнесе эта своего рода «управленческая петля» видна особенно рельефно.

Как топ-менеджера меня интересуют все четыре перспективы показателей. Но отвечаю я за процессы, за то, как они влияют на коммерческие показатели и как в них задействован персонал. Процессы и процессный подход — это универсальный управленческий механизм, поэтому у меня много внутренних заказчиков: аудиторы, финансисты, юристы, специалисты в области слияний и поглощений. В свою очередь автоматизация, являясь, как известно, лишь инструментом, служит рычагом повышения эффективности как для процессов, так и для персонала. Именно поэтому использование имеющихся информационных систем в новом ракурсе (разумеется, там, где это в принципе возможно) представляется мне очень важным и во многом недооцененным фактором повышения эффективности бизнеса. Ведь здесь мы часто автоматизируем и коллективную работу персонала, и непосредственно бизнес-процессы. Такие задачи мне лично кажутся наиболее интересными, а занимаясь ими, мы решаем одну из самых основных проблем динамично растущего бизнеса — ликвидируем разрыв между той операционной деятельностью, которая должна осуществляться для достижения целей, поставленных акционерами, и той, что ведётся в компании в настоящий момент.

По поводу имеющихся в моем распоряжении рычагов влияния на процессы автоматизации скажу, что мне подчиняются ИТ-директора, подразделения по разработке бизнес-процессов и проектные офисы тех компаний, которые входят в наш холдинг, в том числе вновь приобретаемые. Работаем мы с ними в основном не по схеме «поручение — исполнение», а делегированием полномочий по решению конкретных задач, то есть на уровне совместного составления планов. Вообще это, как правило, вполне самостоятельные менеджеры, с которыми можно работать именно таким образом. А взаимодействие с ними (как, впрочем, и с другими специалистами) во многом основывается на проектном подходе. Я вообще являюсь активным его сторонником.

Что вы могли бы сказать о конкретных информационных системах, которые лучше всего помогают расставлять акценты и многие из которых, как можно понять из ваших слов, являются критичными в условиях динамичного роста бизнеса?

В телекоме (впрочем, как и в других отраслях) существует определенный класс систем, относящихся, если можно так выразиться, к «обязательной программе». Для телекома это, к примеру, биллинговые системы, которые к тому же часто «заточены» под строго определенный вид услуг. Они просто должны быть по определению, а их внедрение при ответственном подходе в общем не представляет собой серьезной проблемы. Что касается тех систем, которые можно расширять или просто использовать при изменении бизнеса в новом качестве, то к ним важно относиться скорее как к платформам автоматизации. И уж если мы в качестве характерного примера взяли документооборот, скажу, что у нас средством ИТ-поддержки этого направления является небезызвестная платформа IBM Lotus.

Далее в выборе стратегии имплементации ИТ-систем мы во многом опираемся на отраслевую спецификацию NGOSS. Из того, что я уже говорил об этом стандарте, думаю, ясно, что отраслевые особенности здесь понимаются не в смысле необходимости автоматизировать специфические бизнес-процессы с помощью не менее специфических узкофункциональных систем. Задача здесь в том, чтобы всю структуру бизнес-процессов компании, выбранную с учетом рекомендаций eTOM, обеспечить сквозной ИТ-поддержкой по рекомендациям раздела TAM того же стандарта NGOSS. Какая-то часть этих процессов относительно универсальна, хотя может встречаться и специфика. И здесь опять-таки важно иметь гибкую функциональную платформу автоматизации, охватывающую уровни от операционных процессов до управления производительностью бизнеса. Мы у себя используем SAS Telecommunications Intelligence Solutions.

Неминуемо движемся мы и к то­му, чтобы использовать концепцию Business Process Management — BPM, поскольку данный подход также является одним из требований NGOSS. Но скорее его применение — дело будущего, когда бизнес станет более зрелым. Под этим я подразумеваю ситуацию, когда нам придется бороться за пять, десять, а не за семьдесят процентов увеличения эффективности. Под зрелостью я также имею в виду сценарий, когда гибкую автоматизацию работы сотрудников интенсивно развивающейся организации можно будет строить не столько за счет объединения сетей, телефонии или новых схем использования систем документооборота, сколько путем объединения и гибкого переконфигурирования очень многих прикладных систем самого широкого спектра.