Темп роста бизнеса интернет-магазина OZON.ru в последние несколько лет очень стабилен. При этом даже с определенной условностью нельзя считать, что степень автоматизации увеличивается каждый год на некую «дельту». Наоборот, ИТ-поддержку бизнеса за это время не раз приходилось преобразовывать качественно. О том, почему так происходит, мы беседуем с ИТ-директором OZON.ru Алексеем Тимониным.

Intelligent Enterprise: Интернет-магазин OZON.ru уже который год подряд демонстрирует высокую динамику роста бизнеса. Удается ли вам при этом обеспечивать адекватное развитие технологий автоматизации и если да, то в чем тут основной секрет?

Алексей Тимонин: Раз­вивается OZON.ru действительно весьма динамично, последние шесть лет оборот растет в среднем на 70—80% в год. Сходным образом увеличивается среднее количество принятых заказов в сутки — от 300 в 2001 году до 3400 в 2007-м. Мы рассчитываем, что такая динамика сохранится и в дальнейшем. В настоящий момент компания имеет несколько офисов и складов в Москве, Твери и Санкт-Петербурге, а общая численность её сотрудников превышает шестьсот человек.

Работая в OZON.ru с 2001 года, я имел возможность не только наблюдать, как на протяжении всего этого времени изменялось понятие «ИТ-поддержка быстрорастущего бизнеса», но и активно участвовать в данном процессе.

Прежде всего отмечу два существенных момента нашей работы. Во-первых, ИТ-поддержка для интернет-магазина — это не просто сочетание компьютерного оборудования и программных систем, но по сути неотъемлемая часть бизнеса, существенным образом определяющая возможности его развития. Во-вторых, в нашем случае рост бизнеса нельзя ассоциировать с чисто линейным процессом, даже если речь идет о методичном и пропорциональном наращивании объемов торговли примерно одними и теми же товарами, — слишком много уникальных бизнес-процессов пришлось придумывать и развивать (да и закрывать тоже).

Начну с истории. OZON.ru был создан в 1998 году петербургской софт­верной компанией «Рексофт», силами которой изначально выполнялся весь набор процессов по поддержке и развитию интернет-магазина, включая разработку ИТ-систем. Благодаря большой энергии и энтузиазму питерской команды компания смогла пройти через российский дефолт 1998 года и придать стартапному проекту ускорение, необходимое для дальнейшего развития. В 2000—2001 годах у нас произошли значительные перемены, в частности изменился состав акционеров и начался активный процесс по переводу большинства функций из Питера в Москву, в том числе и по ИТ-поддерж­ке. Так в 2001-м в столице появилось ИТ-подразделение, главными задачами которого было создание и развитие прикладных систем по двум основным направлениям: управление сайтом (по сути витриной магазина в Интернете) и бэк-офис для решения задач складского и финансового учета и обработки заказов. На начало 2001 года даже при весьма скромном по понятиям сегодняшнего дня объеме бизнеса информационная поддержка не удовлетворяла руководство компании по обоим направлениям. Например, ограничения по производительности сайта не позволяли разворачивать полномасштабные рекламные кампании — сайт просто не выдерживал большого наплыва посетителей. Функциональность и производительность складских и логистических систем тоже начинали тормозить рост.

Первоначально в отношении бэк-офисного функционала (прежде всего складского) было решено опираться на Axapta, но поработав над данным проектом несколько месяцев, мы стали расценивать ситуацию по-другому. Мы поняли, что частично из-за незрелости системы на тот момент времени, частично из-за неустоявшихся бизнес-процессов у нас ничего хорошего не выходит. Получалось, что внешние консультанты с помощью внутреннего инструментария Axapta сами пишут нам программу. При этом технологически всё очень напоминало самостоятельную разработку, которую при наших ресурсах мы могли организовать и сами. Только стоило всё это дороже, консультанты были весьма далеки от нашего бизнеса, да и работали они по своим правилам. В итоге мы вернулись к идее собственных разработок, взяв за основу «классические» технологии Borland Delphi и СУБД Microsoft SQL Server. Что же касалось системы управления сайтом, то здесь альтернатив особенно не было — только собственная программная платформа. Весной 2002 года мы выбрали в качестве основы только-только появившуюся в тот момент технологию Microsoft ASP.NET. Не жалеем об этом решении и сейчас.

И здесь от исторической ретроспективы развития процессов автоматизации как раз уместно вернуться к вопросам их соответствия растущему бизнесу. С позиции сегодняшнего дня, учитывая тот факт, что бизнес OZON. ru и его ИТ-поддержка с 2001 года не раз преобразовывались качественно, могу твердо сказать, что можно и нужно выбирать прикладные решения, соответствующие конкретному этапу развития компании. Это может быть и готовая система, и собственная разработка, и их сочетание. Главное не в этом, а в том, насколько своевременно и правильно выбранные прикладные решения вписываются в адекватные росту бизнеса технологические и методологические «поддерживающие конструкции» (или, я бы сказал, базовые элементы ИТ-инфраструктуры). Думаю, что в любом бизнесе, особенно интенсивно развивающемся, постоянно нужно уделять большое внимание стандартам в области ИТ-процессов, регулярно проверять их на полноту и адекватность текущему уровню развития компании. И если все делается правильно, можно ещё долго оставаться на имеющейся прикладной платформе и в рамках выбранной архитектуры. Когда же количественные и качественные бизнес-изменения превысят определенный порог, имея внятные ИТ-процессы вы относительно безболезненно смените архитектуру прикладных систем.

Сейчас бизнес нашей компании несоизмеримо более зрелый, чем в 2001—2002 годах (прежде всего в терминах устоявшихся бизнес-процессов), и вопрос перевода многих бэк-офисных систем и функций на модули крупного ERP-решения если еще и не ставится вплотную, то вполне может обсуждаться. Я к этому отношусь спокойно и больших бед здесь не вижу, таков вполне может быть один из сценариев развития. Как известно, причины перехода на «стандартные» ERP-системы могут быть самые разные — и операционные, и технологические, и политические. С точки зрения ИТ-поддержки вопрос в другом — насколько ИТ-служба готова к этому. Мы — принципиально готовы: у нас есть актуальные описания бизнес-процессов, центры компетенции, схемы документооборота и т. д.

А о каких именно поддерживающих конструкциях идет речь?

Для этого давайте опять вернемся к исторической ретроспективе, выделив здесь несколько качественных этапов. Они во многом известны, но интересны именно в контексте типичной хронологии развития бизнеса. В 2001—2002 годах мы, как я уже сказал, решали вопросы автоматизации ключевых бизнес-процессов, а уже в конце 2003-го начались систематические проблемы с «железом», с серверами, на которых работали основные системы. В результате в 2004 году был принят внутренний корпоративный стандарт на серверное и сетевое оборудование и на уровень его поддержки. Выбрали серьезных поставщиков, закупили и внедрили промышленную технику, ввели конкретные показатели качества сервиса, и в результате работа систем действительно ощутимо улучшилась. Такой шаг, наверное, является одним из первых универсальных и необходимых шагов в области развития ИТ-инфраструктуры, позволяющих развиваться любому бизнесу. Тем более такому, как OZON.ru, который начался как стартап.

Далее, в 2005-м, к традиционным для нас товарам (книги, видео- и аудиодиски, программы, игрушки и т. д.) добавился качественно новый ассортимент в виде «малой» электронной техники (мобильные телефоны, аксессуары, гаджеты и пр.). Соответственно мы получили и качественно нового потребителя, скорее склонного к импульсивным покупкам новинок, но и куда более требовательного в отношении скорости доставки. Одновременно бизнес развивался количественно, и в 2005 году было принято решение о строительстве складского комплекса в Тверской области, в дополнение к имевшемуся московскому складу. Основная цель территориального разнесения — оптимизация накладных расходов на обработку заказов, особенно в перспективе быстрого роста бизнеса. При этом электроника как товар, критичный ко времени доставки, осталась в Москве, а книги и другие товары «уехали» в Тверь. Таким образом, в первой половине 2006 года наши логистические процессы по хранению, комплектации и доставке товара существенно усложнились, а сложности «переходного периода», когда собственно происходило физическое перераспределение между складами и налаживались новые процессы, высветили проблему удержания клиентов и повышения их лояльности.

Поэтому в течение 2006 года была проведена большая работа по радикальному улучшению процессов взаимодействия с клиентами. Лидером этого проекта являлся соответствующий отдел, разумеется, при активной поддержке ИТ-департамента. В итоге была внедрена CRM-система, поддер­живающая работу всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами по телефону, через сайт или по электронной почте. Этот проект был крайне важен, так как сотрудники OZON.ru в течение месяца отвечают на десятки тысяч писем и телефонных звонков, при этом применяются очень жесткие внутренние нормативы по скорости и качеству ответа.

В том же 2006-м была разработана внутренняя методология описания бизнес-процессов и регламенты по внесению изменений в эти описания. В качестве технологической основы были взяты набор продуктов IBM Rational и методология RUP. В настоящее время у нас существует библиотека актуальных бизнес-процессов, которой активно пользуются не только бизнес-аналитики, но и директора направлений и руководители отделов.

Наряду с описанием бизнес-процессов мы очень плотно поработали над внутренней практикой управления проектами: были сформулированы общие правила ведения проектов (обязательные фазы, необходимые процессы и документы), проведены необходимые организационные изменения. Благодаря этому дирекция по ИТ стала более организованной и «прозрачной» структурой.

В составе нашей дирекции появилась служба Help Desk, где обрабатываются все запросы внутренних подразделений к ИТ. Очень важным шагом стало создание управляющего комитета по информационным технологиям (IT Steering Committee), в состав которого кроме меня и ключевых ИТ-менеджеров входят генеральный и финансовый директора. Основной его задачей является согласование и уточнение приоритетов ИТ-проектов на перспективу двух-трех месяцев.

Наконец, в 2007 году было решено создавать резервную сетевую ИТ-инфраструктуру, полностью независимую от основной. Стоимость отказа ключевых ИТ-приложений уже стала вполне сравнимой с затратами на дублирование каналов связи и центра обработки данных. Кроме того, приняты внутренние политики по обеспечению непрерывности бизнеса и восстановлению после сбоев. Все вышесказанное — это иллюстрация моей мысли о том, насколько важно иметь стандарты в области ИТ и постоянно их совершенствовать по мере «взросления» бизнеса. Практически всё перечисленное в совокупности и есть те самые поддер­живающие конструкции, о которых собственно и задан вопрос. Именно благодаря им сегодня мы имеем информационное решение совершенно иного качества. Конечно, в настоящий момент в нем может не оказаться каких-либо интересных для бизнеса функций бэк-офиса. Однако теперь есть возможность гораздо технологичнее и с более высоким качеством осуществлять поддержку, определять направления ее дальнейшего совершенствования и развития, а при необходимости с минимальными сложностями переходить, скажем, на опробованный тиражный продукт.

Если бы мы этим не занимались, то сейчас и дирекция по ИТ, и компания в целом были бы не в лучшей форме, скажем так.

Что вы могли бы сказать о методах работы человека, занимающего позицию CIO быстрорастущей компании?

Крайне важный фактор успеха — готовность CIO к постоянным изменениям. Изменяются требования бизнеса, он растет, причем в функционально разные стороны. Иногда быстрее, иногда медленнее. И важно улавливать бизнес-стратегию, тенденции, чтобы поддерживать уровень ИТ-процессов и ИТ-инфраструктуры в нужном состоянии. Скажем, точно знать, в какой момент требуется усилить формальность (процедуры, регламенты и, самое главное, контроль за их выполнением) — при том, что ИТ-специалисты, особенно квалифицированные, опытные, далеко не всегда бывают рады этому. Следовательно, нужно обладать значительной силой воли и логическим мышлением, чтобы донести стратегию до всех и добиваться ее воплощения. И тут важно не отступать. Для готовности к изменениям надо определённое время уделить тому, чтобы разобраться в практиках компаний, которые находятся на более высоком уровне развития (желательно в том же бизнесе). Это своего рода машина времени — позволяет понять, с чем ты можешь столкнуться через несколько лет. И соответственно, что нужно начинать делать уже сейчас, иначе потом будешь заниматься этим в дикой спешке, часто за большие деньги и с невысоким качеством. 

Из моего рассказа может сложиться впечатление, что главная задача ИТ — обеспечить бесперебойную и производительную работу информационных систем и оборудования. И совсем идеально, если ИТ-подержка делается проактивно, т. е. с учетом роста бизнеса, да еще и в рамках выделенного бюджета. Всё это, безусловно, справедливо, но лишь частично, потому что ничего не сказано о деятельности CIO в области развития самого бизнеса. Нередко бывает так, что CIO может быть опытным и вполне грамотным специалистом в области компьютерных технологий и ИТ-стандартов, но при этом работать по принципу: «Если "они" (представители бизнеса) меня спросят, то я им отвечу, а нет — так это "их" проблемы». Я считаю такую позицию в корне неправильной. Отчасти потому, что в OZON.ru такой подход неприемлем, это сразу негативно отразится на бизнесе, отчасти основываясь на убеждении, что CIO — это прежде всего позиция бизнес-руководителя, а не менеджера по ИТ-процессам.

Соответственно крайне важно позиционирование ИТ-отдела внутри компании: либо это главным образом поддер­живающее подразделение, либо центр компетенции по бизнес-процессам и один из инновационных центров, напрямую влияющий на развитие бизнеса. Я — за второй вариант. Собственно ИТ — и есть бизнес, иначе говоря. В том же смысле, как финансы или логистика — тоже и есть бизнес. Это, кстати, означает, что такой вещи, как ИТ-стратегия, на самом деле не существует, точнее, она не имеет смысла сама по себе, — а есть только общая бизнес-стратегия компании, в которую вносят свой вклад руководители всех бизнес-подразделений и которая находится в постоянном развитии и дополнении.

Конечно, работать в подобном режиме непросто, требуется время на то, чтобы руководство компании согласилось с таким подходом, убедилось в его эффективности; более того, сущест­вуют такие организации и отрасли бизнеса, в которых этот подход если и возможен, то только в весьма ограниченном масштабе. Тем не менее я уверен, что во многих случаях результат стоит затраченных усилий и времени.