Intelligent Enterprise: Как на вашей работе отражается то, что бизнес компании может развиваться ускоренными темпами?
Сергей Кирюшин: Во-первых, мне как ИТ-директору всегда надо быть готовым к росту бизнеса с точки зрения информационной инфраструктуры. Отмечу, что здесь следует иметь в виду не только инфраструктурные решения в классическом понимании этого термина, но и систему подготовки и переподготовки персонала, нацеленную на то, чтобы эту инфраструктуру грамотно обслуживать. Необходимо уделить внимание и правильному построению процессов — как внутри ИТ-подразделения, так и при взаимодействии с бизнес-заказчиками. Кроме этого должна быть обеспечена архитектурная и организационная готовность ИТ-подразделения к расширению тех или иных направлений информационной поддержки бизнеса и одновременно, быть может, к изменению структуры данной поддержки. Примером архитектурной подготовки ИТ-подразделения компании «Аэрофлот» к изменению бизнеса можно считать нашу ориентацию на концепцию SOA.
Что касается организационной составляющей, то процессы должны быть выстроены так, чтобы при необходимости был возможен их внешний аутсорсинг, что позволит оперативно масштабировать ИТ-услуги для бизнес-заказчиков. Рынок аутсорсинга в России ещё не такой развитый, как за рубежом, тем не менее сегодня уже есть немало реальных предложений.
Далее встает вопрос о прикладных системах. Точно спрогнозировать их использование сложно. ИТ-инфраструктура более универсальна, и поэтому запланировать ее развитие с точки зрения готовности к росту и инновациям в бизнесе, пожалуй, проще. При этом существенным моментом является взаимодействие (или, сказать точнее, доверие и взаимопонимание) между бизнесом и ИТ-отделом. Для нас все это важно еще и потому, что в «Аэрофлоте» уровень бизнес-решений всегда фундаментален и просчитан на весьма длительную перспективу. Воздушные суда того или иного класса, которые закупает компания, будут эксплуатироваться в течение многих лет. В международные альянсы мы интегрируемся, также понимая, что это для нас долгосрочная перспектива и через год мы не изменим своего решения на противоположное. Открытие новых маршрутов — тоже долгосрочная программа. Все это, конечно, требует «превентивного» внедрения современных прикладных систем и соответственно расчёта перспективной отдачи от них на том уровне детализации, на котором это вообще возможно. Такие системы часто технически сложны, развертываются в глобальном масштабе, с огромным числом пользователей и т. д. Это само по себе предполагает содержательный и, главное, систематический контакт с бизнесом.
Классическим примером глобального внедрения для нас явилось развертывание системы бронирования билетов Sabre. Проект успешный — по нашим подсчетам только за 2006 год он принес «Аэрофлоту» около 20 млн. долларов дополнительных доходов, и об этом много рассказывалось в СМИ.
Однако при этом следует понимать, что внедрение информационных систем не дает мгновенной отдачи для бизнеса, для этого необходима перестройка бизнес-процессов и, кроме того, новую систему должен освоить персонал. В случае крупных проектов на первом этапе могут даже возникнуть «провалы» в ведении бизнеса — так, в 2005 году сразу после внедрения Sabre у нас произошел некоторый спад в производительности офисов продаж. То есть получается, что внедрение масштабных систем, ведение больших проектов чревато для бизнеса существенными расходами и проблемами как на стадии ведения проекта, так и в фазе эксплуатации, поскольку при этом отвлекаются большие финансовые и людские ресурсы от повседневных бизнес-задач и возникают проблемы «провалов» в постимплементационный период. И чем крупнее проект, тем больше проблем и тем дольше требуется времени на его реализацию, последующее освоение и перестройку бизнес-процессов. В таких условиях нельзя обойтись без глубокого взаимопонимания между ИТ и бизнесом, и если нет взаимного доверия, то можно просто зайти в тупик.
Что же требуется от CIO в такой ситуации?
Кроме типичной повседневной деятельности CIO должен прогнозировать будущие задачи по масштабированию бизнеса, чтобы в конструктивном диалоге с владельцами бизнес-процессов готовить и проводить в жизнь такие технические, организационные и кадровые изменения, которые обеспечат бизнесу условия для развития. И речь в данном случае может идти не только и не столько об оценке технических возможностей внедряемого нового продукта, сколько о субъективных последствиях перехода к его использованию. А это и неготовность пользователей к работе, и их недовольство новизной, которое они могут выплеснуть как внутри компании, так и вне ее, ну и так далее. Так что для CIO важно подготовить к изменениям и руководство, и персонал, что можно назвать пропагандой информационных решений в бизнесе или управлением ожиданиями. Эти термины сейчас начинают звучать всё чаще, и при динамичном росте бизнеса данные понятия крайне важны. Основная сложность, пожалуй, в том, что здесь нет каких-либо четких методических рекомендаций, гласящих, скажем, что управлять ожиданиями в таких-то условиях необходимо так-то и так-то. Это творческая работа, по крайней мере для CIO. Но заниматься этим в условиях интенсивного развития бизнеса и ИТ, еще раз повторю, крайне необходимо.
Наверное, многим известно, что «Аэрофлот» активно готовится к переходу на так называемые электронные билеты, которые уже используются ведущими мировыми авиакомпаниями. Также известно о том, что бизнес нового терминала «Шереметьево-3» будет тесно интегрирован с деятельностью «Аэрофлота» Все это, наверное, примеры качественного развития бизнеса, в которых ИТ играют не последнюю роль…
Продажа электронных билетов является как раз типичным примером быстрого развития бизнеса, потому что из-за нормативно-правовых ограничений мы были вынуждены начать развитие этого направления с существенным опозданием — только с января прошлого года, а догнать зарубежных коллег все равно нужно к установленному Международной ассоциацией предприятий воздушного транспорта (IATA) сроку — к первому июня года нынешнего.
Кому-то может показаться неожиданным, но при всей значимости ИТ-поддержки в этой новой для нас тематике здесь как раз не было и нет необходимости специально внедрять какие-либо принципиально новые информационные системы или существенно трансформировать архитектуру имеющейся программной поддержки. В 2005 году «Аэрофлот» перешел на систему бронирования и продажи билетов Sabre, которая уже давно поддерживает функции электронного оформления билетов для зарубежных компаний. И хотя с точки зрения ИТ все же были определенные доработки (в частности, по выпуску контрольно-кассовых чеков при продаже электронных билетов), в целом нагрузка на имеющиеся системы осталась прежней. Зато более существенную роль в данном проекте играет организационная и «техническая» работа. Ведь для того, чтобы сделать электронной продажу билетов по какому-либо маршруту, необходимо обеспечить интеграцию с соответствующим аэропортом. А для этого нужно, чтобы там была установлена автоматизированная система регистрации пассажиров, поддерживающая электронные билеты. Если её нет, значит, система аэропорта не имеет готового интерфейса с нашей системой бронирования и нужно либо разработать такой интерфейс, либо установить в аэропорту собственную систему регистрации (что зачастую бывает крайне трудно, особенно в российских аэропортах). Затем нужно заключить договор с аэропортом, организовать доработку/донастройку систем аэропорта и авиакомпании (для чего заключаются договора с ИТ-провайдерами) и наконец протестировать и внедрить систему. Следует учесть, что для организации подобной работы с аэропортом необходимо скоординировать работу сотрудников авиакомпании, аэропорта и их ИТ-провайдеров. А теперь если посчитать, что нам надо внедрить электронный билет по сотне с лишним маршрутов и для такого же количества авиакомпаний — интерлайн-партнеров, то становится понятным масштаб проекта и сложность решаемой задачи, особенно учитывая те сжатые сроки, в которые нужно её решить.
Что касается терминала «Шереметьево-3», то это самостоятельная компания, в которой «Аэрофлот» является одним из учредителей. При этом данный проект для нас критически важен, поскольку его успешная реализация является одним из основных вопросов развития «Аэрофлота» в рамках альянса SkyTeam. С точки зрения ИТ главная задача состоит в том, чтобы ИТ-инфраструктуру нашей авиакомпании интегрировать с системами аэропорта в целях эффективного совместного обслуживания пассажиров. В принципе это весьма типичная задача информационной интеграции, которая позволяет производить оперативную обработку событий, происходящих как в аэропорту, так и в авиакомпании, и обеспечивать реакцию на эти события со стороны различных информационных систем. В качестве событий могут выступать, в частности, оперативные изменения в расписании полетов, замена воздушного судна с одного типа на другой или выхода на посадку и т. д. Для интеграции с информационными системами «Шереметьева-3» мы используем платформу IBM WebSphere.
Что вы могли бы сказать о том, какие акценты следует делать в использовании конкретных информационных продуктов, если бизнес активно развивается как в количественном, так и в качественном аспекте?
О том, что подготовка ИТ-инфраструктуры имеет первостепенное значение, я уже говорил, а прикладные задачи зависят от конкретных обстоятельств — универсальных решений здесь нет.
Следует отметить, что жизнь сегодня предъявляет все более серьезные требования к бизнесу, а бизнес, в свою очередь, к ИТ. С учетом постоянного усложнения бизнес-процессов, роста объемов обрабатываемой информации все быстрее растут потребности бизнеса в автоматизации, идет активная замена старых систем на новые, быстро развивается функциональность ERP-систем, все чаще применяются решения класса BI, middleware и пр. При этом развитие собственных ИТ-приложений становится все сложнее и дороже, все меньше отвечает требованиям времени, а переход, скажем, на ERP-систему создает дополнительные и существенные проблемы для бизнеса, так как сложно, дорого и неэффективно дорабатывать ERP-систему «под себя», гораздо правильнее менять бизнес-процессы на стандартные, заложенные в ERP, а это всегда труднее. И здесь мы опять возвращаемся к вопросу тесного сотрудничества CIO с руководителями бизнес-подразделений, постоянной работы по обеспечению опережающего роста ИТ-инфраструктуры, совершенствования процессов и т. д.
