ИТ-директора любят критиковать подрядчиков. Обычно — никого конкретно, но в целом замечаний много, и носят они системный характер. Это соображения уровня «почему никто в стране не делает то, что нам нужно?». Список нужного прилагается. Отвечая на некоторые вопросы такого типа, Тагир Яппаров, генеральный директор компании «АйТи», переходит к нетривиальным обобщениям, равно существенных для заказчиков и для подрядчиков.

Тагир Яппаров, председатель совета директоров группы компаний «АйТи»
Родился в 1963 году в Уфе. Окончил физфак МГУ, затем — аспирантуру факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ.
В ноябре 1990-го вместе со своим сокурсником Игорем Касимовым основал компанию «АйТи», название которой сложилось из инициалов учредителей: IT = Игорь + Тагир.
В 2000-х у «АйТи» появились дочерние фирмы, и теперь Тагир Яппаров является председателем совета директоров группы компаний, в которую кроме системного интегратора входят «Академия АйТи», «Аплана», «БОСС. Кадровые системы», «ЕВРААС ИТ» и «Мобико».
И по-прежнему отвечает за стратегическое развитие «АйТи».
Тагир Яппаров женат, имеет двоих сыновей. Его хобби — джаз и другая музыка.

Intelligent Enterprise: Уже несколько лет анализ тенденций ИТ-рынка в России не обходится без тезиса об увеличении доли сервисов в общем его объеме. Но, похоже, на самом деле меняется она очень незначительно и это не приводит ни к каким существенным изменениям…

Тагир Яппаров: Доля сервисов действительно растет. И это увеличение инициирует появление новых бизнес-моделей. Если до поры до времени самой распространенной была реализация любых проектов собственными силами заказчиков, включая проектирование, внедрение, поддержку, то с развитием информационных систем требования к квалификации сотрудников стали столь высокими, что в рамках отдельных компаний такая деятельность становится невозможной. С другой стороны, некоторые сервисы (например, поддержку Help Desk и инфраструктуры) рынок уже отработал до такой степени, что их легче купить, чем строить процессы у себя: предложение конкурентно, цены сложились, и сам состав услуг понимается обеими сторонами вполне однозначно.

Изменение структуры рынка дает ИТ-директорам возможность иначе строить работу с подрядчиками. Раньше было много инфраструктурных задач (причем планов — больше, чем денег), поэтому говорить о передаче разных функций поддержки внешним компаниям было нельзя. Еще несколько лет назад ИТ-директор одной крупной компании сказал мне: «В нашей компании слово "аутсорсинг" не произноси, мы не будем этим пользоваться, это не российское, не наше». Теперь эта компания рассуждает об аутсорсинге как о рабочем процессе. Тогда они были на этапе строительства ИТ-инфраструктуры, а теперь вышли на этап эксплуатации и развития информационных систем. За прошедшее время изменились и требования бизнеса. Раньше основной проблемой была нехватка мощностей, каналов, компьютеров, функционала. Сейчас бизнес говорит о непрерывности и надежности, о скорости реакции, движется в сторону более сложных задач, и эти новые требования рождают новые модели.

Вы говорите об аутсорсинге как об общепринятой практике, но ведь в России распространенность и успешность этой бизнес-модели пока невелика?..

Аутсорсинг — это не гарантированно успешный проект, с ним связаны проблемы нескольких типов. По статистике в мире около 40% аутсорсинговых проектов в течение первого года не имеют успеха. Причем этот показатель даже более печальный, чем у ERP-систем, где он составляет 30%. Вспомните: споры о возможности внедрения ERP-систем в России были очень жаркими в то время, когда еще не были завершены первые успешные проекты. Сейчас ситуация с аутсорсингом примерно такая же. Идут споры — работает ли это или нет, и если нет, то почему. Полноценных аутсорсинговых проектов в западном понимании, с передачей техники и сотрудников аутсорсинговой компании, в России пока не было. Понятно, что здесь есть много вопросов, которые рынок должен пройти, изучить и отработать.

Один из сложных моментов заключается в том, что аутсорсинг реален только при наличии определенных процессов внутри самой компании — покупателя услуги. Аустсорсинговые проекты — это проекты изменения бизнес-процессов самого предприятия. Проекты, касающиеся изменений в технологии работы большого количества людей. Поэтому их нельзя вести механически: взять некие функции и передать от одних к другим. Внедрение изменений — это отдельная большая работа. И это один из огромных рисков — передача внутренних сервисов стороннему исполнителю. Далеко не все компании понимают это, как и то, что большая часть затрат в таких проектах ложится на заказчика. Этот процесс требует серьезной подготовки, и, как правило, должно быть преодолено сопротивление внутри компании. И такое понимание еще отсутствует на рынке.

Другая значимая проблема в том, что инвестором аутсорсинговых проектов на первом этапе является компания-аутсорсер, она берет на себя первые расходы, в том числе по оплате труда людей. В этой модели выход на окупаемость наступает с третьего-четвертого года при условии, что контракт заключается на десять лет. Поэтому такие контракты требуют серьезного капитала у аутсорсера. А российские ИТ-компании пока не готовы к этому, они операционно эффективны, но это не означает, что у них есть свободный капитал. Да, можно напрячься и в отдельно взятый проект вложить пятьдесят миллионов долларов, но бизнес-моделью это не будет. К сожалению, это является объективным ограничением. В переговорах с заказчиками мы слышим желание обсудить вполне реальные возможности такого аутсорсинга, но вынуждены отказывать им. Казалось бы, вот он реальный спрос, бери и делай, но так не получается. Нужно признать, что часть бизнес-моделей, существующих в мире, нам пока объективно недоступна. Возможно, выход ИТ-компаний на IPO поможет решить проблему.

Из-за этого сейчас российские ИТ-компании просто не отрабатывают потребности рынка. Мы не доросли до уровня, который мог бы обеспечить эти потребности по качеству и, главное, по масштабу. У западноевропейских провайдеров услуг в штате десятки тысяч сотрудников, и это не исключение, а правило, причем таких подрядчиков много даже среди нишевых игроков. А российские сервис-провайдеры — в основном пока еще небольшие фирмы. Когда заказчику нужна половина всех ресурсов сервис-провайдера, договор подписан не будет, это ясно. Такие риски никому не нужны. Поэтому сейчас все ИТ-провайдеры говорят: «Мы планируем за год вырасти вдвое». Надо понимать, что такие сообщения — элемент пиара. Но в целом вопрос масштаба сейчас критичен. И крупные клиенты резонно говорят: подрастите. Покажите свои возможности, а потом уж мы будем с вами это обсуждать.

Конечно, есть международные аутсорсинговые компании, но они пока не так уж активны в России. Для них важно, чтобы контракты были долгосрочными, и с этим они очень аккуратны, ведь при заключении контрактов на пять — десять лет возникает много вопросов, касающихся доверия друг к другу, и, увы, на вопрос: «А что будет с вами через пять лет?» — у российских компаний нет уверенного и однозначного ответа. Попытки заключать долгосрочные контракты в 2007 году были, но до сделок они не доведены. Причем западные аутсорсинговые компании инвестиций тоже не делают, они ждут, когда появятся по-настоящему большие проекты. Они считают, что потенциал аутсорсинга в нашей стране фантастический, но говорят: «Пока у нас не будет проекта на десятки миллионов в России, мы палец о палец не ударим». Это типичный вопрос яйца и курицы. Получается, что и западные поставщики не удовлетворяют потребности рынка, а он хочет расти и меняться.

Нехватка капитала и масштаба у российских сервис-провайдеров — основное серьезное препядствие на пути аутсорсинга? Часто говорят, например, о сложностях передачи как работ, так и оборудования в чужие руки…

«Процедурные» вопросы я не считаю реальным ограничением, хотя они и требуют серьезной проработки. Вопросы о передаче оборудования на баланс подрядчика решаются в ходе выполнения первых проектов. Более важное и принципиальное ограничение — это нехватка капитала. Успешный пример аутсорсинга — когда из крупных холдингов выделяют ИТ-подразделение в отдельную компанию. Например, «ЛУКОЙЛ-Информ» раньше поддерживал только системы связи материнской компании, поэтому передать ему все ИТ-функции было не просто. Выделение шло несколько лет, было очень сложным, но теперь этот процесс завершен. Сейчас в компании работает больше семи тысяч человек. Так что всякая передача на баланс — это технические ограничения, не больше, и они решаемы, хотя пока что такой опыт есть лишь у аффилированных компаний.

Еще одна причина неудачи многих аутсорсинговых проектов в следующем: чтобы что-то передать, это должно работать. ИТ-сервис должен работать внутри компании, то, что не работает, невозможно передать наружу, ведь сервис там должен быть построен по процессному подходу. Наличие самих ИТ-процессов — еще один непростой вопрос. На этом часто спотыкаются: нужно передавать, а что передавать? Скажем, передать поддержку настольных систем не имея внутреннего хелп-деска невозможно. В таком виде она не передаваема. Это вопрос зрелости ИТ-процессов организации, и часто именно привлечение внешних сервис-провайдеров позволяет поднять качество ИТ-процессов у компании-заказчика.

Следующий этап — управление отношениями. На второй и третий год успешных проектов еще меньше, чем в первый: сбои происходят не только на этапе передачи, но и на этапе управления. Пока еще очень слабо осознается, что при передаче сервисов на аутсорсинг очень важно управлять субпорядчиками. Заключить формальный SLA и ждать, что аутосорсер сам будет отрабатывать изменения в бизнесе, в технологиях, в отношениях, в коммуникациях, — абсурдно. Без управления процессом со стороны заказчика сам аутсорсер этого делать не будет. Пример — тарифы мобильной связи. Если мы каждый квартал сами не отслеживаем изменения тарифов, по которым обслуживается наш мобильный телефон, то непродуктивные затраты неизбежны, и мы платим лишнее. Провайдер совершенно не склонен и не мотивирован к тому, чтобы сообщать нам об изменениях, потенциально критичных для нас.

Этот простой пример иллюстрирует важный тезис: сервис-провайдером нужно управлять. То есть подписав однажды SLA, мы постоянно должны следить за его выполнением, управлять им. А в массе компаний к этому не готовы даже для такого простого сервиса, как мобильная связь. Это вызывает раздражение, мы начинаем жаловаться, хотя всем понятно: если к этому относиться как к одной из задач, то всё будет легко. Я лично каждые полгода меняю тариф своего домашнего Интернета. Каждый раз это связано с перепиской, недовольством провайдера, их замечаниями в мой адрес, что я плохой клиент и сделать, как я прошу, никак нельзя. В ответ я сообщаю, что если изменений не будет, я перейду к другому провайдеру, благо предложений достаточно. И вопрос решается сразу. Но так повторяется каждый раз.

В ситуациях с большим числом провайдеров и многообразными сервисами все гораздо сложней, здесь требуется более профессиональное управление. То есть управление ИТ-сервисами — это одна из функций, которая должна быть хорошо организована у компании-заказчика. Если его не будет, отношения неизбежно приведут к кризису, но пока такого понимания у компаний нет. Создание моделей плотного взаимодействия и взаимного контроля очень важны для обеих сторон.

Практически все ИТ-руководители, заинтересованные в ауторсинге тех или иных функций, отмечают неструктурированность предложения, отсутствие возможностей по поддержке в масштабах страны. Когда положение изменится?

Действительно, предложения поставщиков услуг зачастую очень незрелы. Все интеграторы любят говорить о незрелости заказчиков, а вот о незрелости поставщиков мы говорим очень мало. Тому есть объективные причины. Во-первых, на других направлениях деньги зарабатываются легче. Те же поставки техники гораздо проще в управлении и, наверное, поэтому выгодней. В условиях растущих ИТ-бюджетов даже при смене пропорций между техникой и услугами рост расходов на оборудование есть, только более медленный.

Во-вторых, провайдеры ИТ-услуг медленно развиваются. Да, многие компании говорят — нам нужен сервис в масштабах страны. Я плачу от радости и отвечаю: «Давай, будем делать». Тогда компания показывает объем загрузки специалистов: три человека тут, двое там, еще четверо — в энском удаленном населенном пункте. Но глядя на предложение компании, я понимаю, что за такие деньги в этом Энске даже студента не найдешь. Но требуют-то с нас по высшему разряду: я должен предоставить инфраструктуру управления, контроль качества и многое другое. И когда мы за такую работу не беремся, компании и говорят о том, что нет предложения на рынке. А происходит так потому, что кто-то должен вначале создать инфраструктуру, набрать десятки таких заказчиков и сделать этот бизнес окупаемым, а затем и прибыльным. Надежная первая линия поддержки, работа в режиме 24×7, выездные инженеры — всё это связано с масштабом. И если у аутсорсера всего два-три клиента в регионе, он не сможет обеспечить нормальное качество.

Но давайте вспомним хотя бы нашу ближайшую историю. В девяностые годы отсутствовала телекоммуникационная инфраструктура, это было мучительной проблемой. Прошло десять лет — теперь такая инфраструктура есть. Она не идеальна и все равно недостаточна, но она существует и используется. Всё это время шло постепенное развитие. Так же будет и с аутсорсингом, мы занимаемся постепенным развитием (открываем офисы, нанимаем инженеров), но делаем это медленнее, чем хочет рынок, что вызывает разочарование. Мы тратим миллионы долларов на развитие в данном направлении, а надо бы тратить десятки миллионов. ИТ-менеджеры компаний это видят, объективно оценивают, критикуют, и они правы. Сервис-провайдеры не обеспечивают нужных сервисов с точки зрения масштаба, сложности, объемов и так далее. Российские ИТ-компании привыкли жить на деньги, которые заработали, мы развиваемся из операционного капитала. У нас нет свободных средств в достаточном количестве, чтобы можно было инвестировать развитие. Кредиты очень дорогие и короткие, аутсорсинговые бизнес-планы такой нагрузки не выдерживают. Однако мы все равно развиваемся, отрабатываем SLA, отлаживаем методику и надеемся, что со временем все это позволит нам выйти на операционную прибыльность именно в распределенной модели сервиса. У нас есть несколько регионов, где техподдержкой, в том числе поддержкой критичных для бизнеса систем и приложений, занимается более десяти человек. Например, Уфа. Именно в Башкирии сразу нескольким нашим крупным клиентам потребовалась поддержка, и следуя их запросам, мы смогли организовать и отладить сильную сервисную службу. При этом и SLA стандартизируются, и цена падает. Мы уже можем позволить себе предлагать услуги недорого, выигрывая на масштабе, и пытаемся распространить этот опыт и на другие регионы.

Может ли спрос государственных организаций повлиять на предложение аутсорсинговых услуг, как это было в других странах?

Кроме чисто экономического обоснования у аутсорсинга есть ещё обоснование психологическое, и оно не менее важно. Первые проекты по аутсорсингу в США пошли именно в госсекторе. Там идея аутсорсинга опирается в том числе на психологию чиновника, чья задача в рамках отведенного бюджета делать работу с максимальным качеством, причем перевести ответственность на других. Если продолжать все делать внутри организации, то и ответственность останется внутри. А если есть внешний контракт, то чиновник всегда может сказать: «Это вот те негодяи виноваты, и я их так накажу, что мало не покажется», — и любой контролирующий орган его охотно поддержит. Ответственность переходит от чиновника к исполнителю, и все довольны. В любой крупной корпорации менеджер — тот же чиновник, и мотивы у него такие же, он так же стремиться минимизировать свои риски. Аутсорсинг — это возможность для руководства ИТ-службы сделать это аккуратно. И такая психологическая составляющая — один из значимых драйверов движения к аутосорсингу.

Но есть и ещё один драйвер: крупные государственные структуры сейчас внедряют сложные информационные системы, которые требуют локальной поддержки. А у государственных органов бюджет на ИТ-службу мал, на эти деньги не нанять ни нормального администратора, ни квалифицированных инженеров. Внутренние ограничения по штату и бюджету на ИТ являются стимулом к аутсорсингу. Бюджет хоть и недостаточен, но он есть, и услуги на него покупать можно.

Управляемость — это то, чего пытаются добиться наши властные структуры. В масштабах страны обеспечить ее можно только применяя информационные технологии. «Управление налоговой службой России — это администри­рование плюс информационная система» — вот какую фразу Геннадий Букаев, тогда министр РФ по налогам и сборам, сказал мне несколько лет назад, и я считаю ее классической. Системой такого масштаба по-другому управлять нельзя, и управляемость становится критическим фактором востребованности масштабных ИТ-решений. А поддерживать их в сложившихся условиях смогут только внешние подрядчики. Это один из возможных вариантов развития рынка аутсорсинга — не через наши инвестиции, а через долгосрочное сотрудничество с государственными заказчиками.

По этим причинам так же как в США российский госсектор может стать драйвером аутсорсинга. Не будем забывать, что ITIL — это государственный проект Великобритании, CоBIT — государственный проект США. Именно государственные организации этих стран начали практиковать использование внешних подрядчиков для оказания ИТ-услуг, разработав для этого стандарты и методики, ориентированные на сервисы.

Кроме описанных факторов что еще на ваш взгляд определяет стратегию аутсорсинга компаний?

Анализируя разные ситуации, я пришел к выводу, что оптимальность распределения функций, выбор наилучших моделей инсорсинга и аутсорсинга определяются в первую очередь интересами собственников бизнеса, акционеров и топ-менеджеров. Баланс этих интересов, их договоренности между собой прямо и непосредственно влияют на схемы организации работ, и именно поэтому такие схемы столь неустойчивы. Посмотрите: вначале компания выделяет свое ИТ-подразделение как самостоятельное юридическое лицо, потом создает СП, потом вновь всё забирает под единое управление. Возникает мучительное ощущение полной неразберихи, логики — никакой. Но это лишь следствие того, что постоянно меняются интересы и договоренности владельцев и управляющих. И эффективность любого распределения работ надо оценивать только с точки зрения возможности удовлетворить эти интересы. Всё остальное — вторично, технологически решаемо и всегда можно аргументированно обосновать.

Вот объективное объяснение того, почему так много существует вариантов, почему выбирают из них те или иные и почему они так изменчивы. И чем сложней компания, тем сложнее будет этот политический процесс поиска компромиссов, и тем сложнее предложить однозначно подходящую схему. Ключевое понятие здесь — учет всех интересов. В английском языке есть термин stakeholders, обозначающий всех, чьи интересы могут быть затронуты. В русском языке подобного понятия, к сожалению, пока нет, и процедуры поддержания баланса интересов, управление ими у нас развиты слабо. А ведь сложные процессы и проекты без учета интересов стейкхолдеров успешными быть не могут, сначала должны быть согласованы интересы всех сторон.

Могу привести пример, поразивший меня самого. Недавно мне довелось познакомиться с деталями проекта по организации платного въезда в центр Лондона. У меня была мысль такую же схему реализовать в Москве, и я общался с одним из инициаторов этого проекта. К сожалению, основанная на этом опыте попытка инициировать нечто подобное у нас сразу была заблокирована политическими обстоятельствами. Но в любом случае проект такого рода далеко выходит за рамки информационных технологий. Например, в Лондоне под этот проект строили дорожную инфраструктуру, развязки, перехватывающие парковки и многое другое. Но главное не в этом. Когда я общался с фантастически интересными людьми из английской ИТ-компании, то понимал, что пока еще так, как они, мы не работаем, поэтому, наверное, и проектов таких не делаем. Схема участия этой компании была примерно такая: вначале они инвестируют ИТ-инфраструктуру проекта из собственных или заемных средств. Затем ведут проект, а по завершении получают долю доходов. Проект прибылен с первого года. Это вполне работающий пример партнерства бизнеса и муниципалитета: проект выполнен совместным предприятием мэрии и компании-аутсорсера.

Но вот что особенно интересно. Проект шел два года, и весь первый год ушел на подготовку, а второй — на разработку технологии и само внедрение. Что подтверждает: технологии — это дело техники, за год спроектировать и запустить такую масштабную распределенную систему совершенно реально. Но весь первый год аутсорсеры изучали и описывали всех, чьи интересы затронет проект. Таких организаций обнаружилось более ста. ИТ-компания год создавала модель, учитывающую интересы всех стейкхолдеров. Руководители проекта прекрасно понимали, что каждый стейкхолдер, даже если он не может помочь, в состоянии заблокировать процесс.

Сколько в нашей стране было проектов, провалившихся еще на стадии проектирования! Почему? Да потому, что появляются стейкхолдеры, организации, отдельные их департаменты, блокируют работу, поскольку не могут между собой договориться. Англичане целый год занимались только этим, описывали интересы и договаривались, а потом за год запустили ИТ-систему. У нас, к сожалению, это пока не работает по одной простой причине: нужна другая степень зрелости общества.

Сейчас ИТ идут в сторону моделей, построенных на цепочках с большим количеством участников. Яркий пример того, как это не работает в наших условиях, — юридически значимый электронный документооборот в масштабах государства и общества. Перевод в электронный вид ряда процессов, пока существующих только в бумажном виде, сейчас почти не идёт, хотя всем очень нужен. Инициативы, где множество участников должно договориться, у нас ещё не получаются. Так в девяностые годы наши банки могли договориться и организовать свой Swift, но не договорились. Потом такой единый финансовый механизм появился, но это механизм ЦБ, а он мог бы быть независимым. Проекты такого рода в России пока практически недоступны. Мы находимся на этапе, когда с трудом организуем коллективные, командные процессы, с трудом устанавливаем коммуникации между участниками даже одного проекта. Координация коммуникаций на таком уровне, учет взаимных интересов, согласование моделей с сотней и более участников — это уровень, который для нас пока недостижим как для общества в целом. Но мы быстро меняемся, быстро учим уроки, которые прошли другие страны. И обязательно придем к новым моделям бизнеса и сложным моделям взаимоотношений. Стратегия «АйТи» ориентирована на развитие в этом направлении.