С точки зрения ИТ ситуация в целом по сектору строительной индустрии и недвижимости заметно отличается, например, от сферы финансовых услуг или нефтяной отрасли. Чем именно? Существует ли своя специфика в использовании корпоративных информационных систем на строительных предприятиях? Об этом нам рассказал директор департамента информационных технологий холдинга «МИЭЛЬ» Сергей Захарцев.
Intelligent Enterprise: Давайте начнем с общей ситуации, которая сложилась на сегодня с информационными технологиями в компаниях, работающих в области строительства и недвижимости.
Сергей Захарцев: Как правило, компании, диверсифицируя свой бизнес, работают по многим направлениям. Холдинг «МИЭЛЬ», например, охватывает весь спектр деятельности на рынке строительства и недвижимости. Мы занимаемся разработками, риэлторским и инвестиционным бизнесом, консалтингом и так далее. В рамках строительных холдингов, широкомасштабных по сфере своей деятельности, появляются все направления, существующие на этом рынке на сегодняшний день. В целом про нашу отрасль можно сказать, что при ее существенной роли в реальном секторе экономики она молода по сравнению с другими отраслями. Это первый аспект. Второй состоит в том, что в России сектор строительства и недвижимости развивался автономно. Если мы посмотрим, скажем, на банковскую сферу, то увидим, что здесь бизнес-процессы давно и хорошо известны и автоматизированы, причем автоматизация финансовых компаний происходила в том числе и путём внесения извне того инструментария, методологий, программных средств, которые наработаны компаниями мирового уровня из этой отрасли. Неплохо типизирована с точки зрения бизнес-процессов и нефтяная промышленность, чья мировая практика также хорошо известна. Информационные системы, автоматизирующие бизнес-процессы в нефтяной отрасли, существуют давно, и мировой опыт вполне может быть перенесён в российскую среду. Отрасль строительства и недвижимости, напротив, оказалась в этом смысле автономной. Пока ещё извне не привнесено никакого готового инструментария, который мог бы полноценно автоматизировать нашу деятельность.
Крупные ИТ-компании не разрабатывают комплексные специализированные отраслевые решения для строительства и недвижимости. Существуют, как я уже сказал, информационные системы для банковской, нефтяной, машиностроительной, медицинской отраслей, а для нас специализированных решений, которые покрывали бы все бизнес-процессы, нет. Есть только отдельные системы, локально закрывающие тот или иной участок. Например, автоматизация управления девелоперскими проектами. Разумеется, у нас есть отдельные не относящиеся к какой-либо конкретной отрасли общекорпоративные системы, обеспечивающие, допустим, управление документооборотом, персоналом или бюджетированием, но они не предназначены для сквозной автоматизации основных бизнес-процессов строительного предприятия. ИТ-компании никогда еще не производили такого специализированного инструмента. Отрасль оказалась в таком состоянии, что была вынуждена развиваться самостоятельно. И, разумеется, появились самостоятельно разработанные программные продукты.
Большинство сегодняшних компаний, агентств недвижимости начинали с маленьких коллективов, в которых возникали локальные потребности автоматизации, удовлетворяемые собственными разработчиками. Например, в компании потребовалось автоматизировать операции поиска объектов на регулярном рынке недвижимости по заданным критериям среди представленных на нем 150 000 квартир. А позже встала необходимость в инструментарии для сопровождения договоров, ведения контрактов. Вот так рождается «зоопарк» систем. Но при этом не появляется целостного инструмента, который комплексно автоматизировал бы все бизнес-процессы фирмы. Общая картина ИТ-ландшафта в стройиндустрии выглядит как включение промышленных систем, связанных с автоматизацией типовых бизнес-процессов, в «лоскутное одеяло» собственных разработок.
Исторически в строительных компаниях ИТ финансировались по остаточному принципу, развивались хаотично, в отсутствие целеполагания развития. Максимум, что устанавливалось в момент появления предприятий, — это AutoCAD или её аналоги и ПО для ведения бухгалтерского учета. Стратегические вопросы, связанные с построением единого информационного пространства, обеспечением компаний целостной, достоверной и актуальной информацией, оставались открытыми. Тем более речь не шла о применении информационных систем для принятия управленческих решений, построения прогнозных моделей развития отрасли, стратегического управления по целям и т. п.
На первый взгляд эта ситуация не кажется страшной. Для определенных способов управления компаниями такое «лоскутное одеяло» даже может быть оптимальным вариантом. Каковы по вашему мнению его недостатки и в какую сторону вы предполагаете отходить от подобного типа автоматизации?
Конечно, в этой сложившийся сейчас типовой для нашей отрасли ситуации использовать отдельно, например, промышленную систему управления проектами можно, но при этом будет отсутствовать важная финансовая составляющая. У любого проекта есть бюджет, его доходная и расходная части, он встраивается в бюджет компании, который является основным инструментом достижения её целей. Необходимо вырабатывать целостные интегрированные решения, базирующиеся на промышленных программных продуктах. В крупных структурах также назрела насущная необходимость в разработке внятной ИТ-стратегии. Обостряется конкуренция на рынке недвижимости, и выживут только те предприятия, которые по уровню технологического совершенства будут иметь конкурентные преимущества. А получить их можно либо снижая затраты, либо повышая доходность, что в первую очередь связано с оптимизацией внутренних бизнес-процессов. Предприятие в обязательном порядке должно определить целевое состояние ИТ. Холдинг «МИЭЛЬ», например, в 2007 году разработал и утвердил «Концепцию построения и стратегию развития информационных технологий», описав целевое состояние ИТ на ближайшие три года, сформировал программу ИТ-проектов, паспортизировал их, определил приоритетность запуска, потребность в финансовых и людских ресурсах. Стартовавшая программа ИТ-проектов предполагает построение целостной корпоративной информационной системы на базе лучших мировых ИТ-решений.
Чем вы руководствуетесь при выборе порядка внедрения на пути к целевому состоянию ИТ-инфраструктуры? Если, допустим, все возможные ИС мы грубо поделим на те, что могут обеспечить максимальное повышение доходности, и те, что помогают экономить средства компании, то какими из них вы будете заниматься в первую очередь?
Мы сориентировали развитие ИТ исходя из того принципа, что для нас самое главное — это клиенты, поскольку только предоставление им высококачественных и разноплановых услуг обеспечивает эффективное поступательное развитие холдинга. Чем лучше будет обслужен клиент, тем выше доходность и, следовательно, тем больше конкурентное преимущество. Поэтому мы начали с внедрения CRM-системы, этот проект в нашей стратегии идет под номером один. Для тех строительных компаний, где не клиент является ведущим звеном, для которых основными денежными поступлениями являются инвестиции, сто’ит, наоборот, снижать операционную составляющую затрат. Хотя в конечном итоге и мы тоже параллельно с автоматизацией своих первостепенных направлений ориентируемся на снижение расходной части бюджета.
Обычно не существует чистых случаев, но есть смысл выделять два полюса: строительные компании, получающие основные денежные поступления от клиентов, и их коллеги, опирающиеся в основном на инвестиции. От того, к какому из этих двух классов относится предприятие, зависит оптимальный для него порядок автоматизации бизнес-процессов. Отдельно стоит отметить, что, например, хранилище данных не имеет прямого отношения ни к доходной, ни к расходной статьям бюджета. Это внутренняя технология, позволяющая принимать квалифицированные управленческие решения, ошибка в которых может дорого стоить. Однако и этот проект требует обязательной реализации.
Говоря о «заплатах» промышленных систем на «лоскутном одеяле» собственных разработок, вы упомянули управление проектами и документооборот. Можно ли говорить о специфике именно строительных компаний при использовании подобных корпоративных решений, которые применяются в самых разных отраслях?
Что касается управления проектами, то в девелоперских компаниях вещь эта чрезвычайно нужная, ведь не ведут же они проекты вручную. Хотя есть исключения даже среди очень серьезных игроков нашего рынка. Эффективность сложного строительного проекта серьзено страдает при «наколеночном» стиле управления. Охватить все области, все виды работ со всеми расчетами и вопросами, связанными с последовательностью этапов и сроками их выполнения, чрезвычайно сложно, для этого необходим, конечно, специальный инструментарий. Но он, как правило, внедряется в автономном виде. Кроме самого модуля управления проектами, позволяющего вести календарно-сетевое планирование работ, под каждый проект обязательно должна быть подведена бюджетная составляющая. Ведь его выполнение требует затрат, но с другой стороны, у проекта может быть и доходная составляющая. Допустим, если речь идет о строительстве загородного коттеджного поселка, то отнесенные на проект затраты могут начиная с некоторого момента покрываться из поступлений от продажи построенных коттеджей. Отсутствие интеграционных решений по управлению проектом и его бюджетной составляющей может привести к серьезным финансовым потерям. Изменение сроков в календарном графике проекта должно сопровождаться адекватным изменением финансовой части. Есть и обратное влияние. Помните, в начале нашего разговора я сказал, что отдельно стоящего решения для управления проектами недостаточно? Пересчитать подобные вещи только в нем просто невозможно, должна быть налажена его совместная работа с финансовым модулем. Таким образом, в управлении проектами специфика девелоперского бизнеса такова: подобные средства автоматизации должны не просто внедряться в обязательном порядке, но быть составной частью общего контура управления предприятием — в виде подсистемы целостной ERP-системы. На сегодня таких решений в ИТ-индустрии нет.
Что касается документооборота, то я различаю два его вида. Первый имеет дело с организационно-распорядительными документами — приказами, распоряжениями, служебными записками и проч. Второй связан с обеспечением бизнес-процессов, сюда входит обращение клиента, заключение с ним предварительного, а затем и окончательного договора на покупку, договор с банком по ипотеке, выписка счета, его оплата и т. д. Все эти операции сопровождаются документами, привязанными к соответствующим бизнес-процессам. И автоматизировать самостоятельно документооборот здесь нецелесообразно, заниматься нужно самими операциями, тогда и сопутствующие им документы будут двигаться должным образом. В строительной компании объем документооборота второго рода очень велик. Я могу, конечно, привести пример ситуации, когда такую автоматизацию имеет смысл выносить в отдельную подсистему. Это бывает в организациях, где проходит большое количество согласований. Но даже в этом случае ориентироваться нужно, я считаю, именно на автоматизацию бизнес-процессов.
В ваших ответах прозвучала уже не одна рекомендация по тому или иному стратегическому выбору. Наверное, чтобы сделать любой выбор, нужно владеть методикой оценки его результатов. Как вы оцениваете эффективность проектов, возврат инвестиций?
В холдинге «МИЭЛЬ» возврат инвестиций в ИТ считается как для отдельных проектов, так и для проектной программы в целом. Но хочу подчеркнуть, что это должно проходить строго после оценки уровня ИТ-зрелости компании. Я не считаю целесообразным просто подвести некий баланс применительно к отдельному проекту или даже к их портфелю. В первую очередь необходимо оценить ИТ-зрелость, и уже в зависимости от этого можно применять ту или иную методику расчета возврата инвестиций. Если компания находится на первом, самом нижнем и довольно анархическом уровне зрелости, то я точно могу сказать, что любые инвестиции не окупятся. Предварительно нужно прямыми инвестициями, без ожидания быстрой отдачи выстроить бизнес-процессы. В этот момент нет никакого другого варианта, кроме вложения денег. Ведь первый уровень зрелости — это следствие именно того, что ИТ финансировались по остаточному принципу. И второй момент, который довольно тяжело считается. Иногда стратегический прогресс компании в том или ином секторе строительства и недвижимости тоже оборачивается на первый взгляд чистыми затратами. Вложение денег в стратегическое преимущество сложно поддается подсчету.
И получается тупиковая ситуация с точки зрения разговора с руководством компании. Как, например, объяснить подобные неочевидные затраты на ИТ сотрудникам основного бизнеса, далеким от информационных технологий? Как защитить подобные финансовые вложения на заседании бюджетного комитета?
Для того чтобы избежать тупиковых ситуаций, ИТ-директор должен разговаривать с руководителями компании и бизнес-подразделений на их языке, опираясь на интересы бизнеса в целом. При построении бюджета ИТ-отдела за основу необходимо взять бизнес-цели, которых планируется достичь, и из них сформулировать цели развития ИТ. Затем под эти цели следует подвести перечень выполняемых проектов, уровень сервиса ИТ-услуг, из которых и определяется потребность в людских и финансовых ресурсах. В случае принятия или непринятия руководством представленных сумм бюджета обсуждать следует бизнес-цели или хотя бы ИТ-цели. Но в любом случае убеждать нужно в терминах бизнес-целей. И указание на сокращение ИТ-бюджета надо отражать на том, какие безнес-цели не будут достигнуты. Такие слова хорошо понятны руководителям, и они адекватно реагируют на перспективы развития ИТ в компании при соответствующем уровне их финансирования.
