В крупном бизнесе, где информационные технологии к тому же являются ключевым фактором его существования и дальнейшего развития, роль ИТ-директора в целом ряде случаев проявляется гораздо рельефнее. Это касается и способности ориентироваться в технологических нюансах, и умения решать организационные вопросы. Обо всем этом мы беседуем с вице-президентом компании «ВымпелКом» по ИТ Владимиром Филипповым.

В 1984 году окончил факультет кибернетики МИФИ. В компанию «ВымпелКом» пришел в 2000-м. В 2001-м Владимир Филиппов возглавил проект «Новый биллинг», ставший одним из самых масштабных (и — что важно — успешных) отечественных проектов по внедрению крупных ИТ-систем. В 2002 году новую биллинговую систему компании запустили в московском регионе, а уже в 2003-м на нее перешли все филиалы «ВымпелКома». В 2002 году Владимир становится директором по стратегических программам подразделения, которое выполняло важнейшие проекты «ВымпелКома», —  под его руководством шла интеграция приобретенных «ВымпелКомом» компаний. По завершении проекта «Новый биллинг» он отправился в Гарвардскую школу бизнеса, где в конце 2004 года получил диплом об окончании усовершенствованного курса по менеджменту (Advanced Management Program). В марте 2005 года Владимир Филиппов стал вице-президентом «ВымпелКома» по информационным технологиям. Лауреат премии IT Лидер 2007.

Intеlligent Enterprise: Какие факторы влияют на развитие ИТ в вашей компании? Как поддерживается столь быстрый темп развития, диктуемый рынком?

Владимир Филиппов: Очевидно, что от прочих отраслей наша драматически отличается степенью того влияния, которое оказывают на бизнес информационные технологии. Технологическое развитие у нас является фактической базой для того, чтобы бизнес просто состоялся, не говоря уже о его развитии. Вы не можете продавать услуги, если не построили сеть, а такое строительство — уже само по себе технологическое развитие, зачастую, кстати, довольно серьезное. Кроме того, наша индустрия растет стремительными темпами. В компании еще работают люди, которые запускали мало кому известный ныне стандарт DAMPS и в то время верили в него. Сейчас мы говорим о сети третьего поколения — 3G, а в Таджикистане запустили даже сеть четвертого поколения, хотя сервисы, которые с ее помощью потенциально можно вывести на рынок, пока даже не имеют покупателя. Практически достижимые скорости передачи данных сейчас молниеносно увеличиваются, и если бы не консервативные стандарты связи, приходилось бы каждые пять лет кардинально менять технологию предоставления прикладных сервисов и ставить новые биллинговые системы. Консерватизм стандартов — это безусловно сдерживающий фактор, но к революционным преобразованиям в области коммуникационных услуг все равно нужно быть готовым.

А для этого необходимо тщательно следить за развитием ИТ-архитектуры: какие сервисные платформы применяются, как они интегрируются, идем ли мы по пути централизации или распределения ресурсов, ищем ли промежуточные варианты, а главное — почему мы делаем именно так в контексте текущего развития и перспектив бизнеса. Но речь не только об инфраструктуре. Мы говорим и о ERP-системе, потому что сегодня публичные компании должны соответствовать разным, в том числе западным стандартам, и о больших хранилищах, так как для победы в конкурентной борьбе постоянно требуются новые инструменты, и т. д. В общем, диапазон решений, которые должен развивать, поддерживать и консистентно располагать в рамках корпоративной инфраструктуры ИT-директор, очень широк. Плюс к тому совершенно естественно, что на растущем рынке спектр решений существенно расширился.

Кроме того, можно говорить о разных видах бизнеса, причём некоторые из них сегодня только зарождаются, но архитектурно мы опять-таки должны быть к ним готовы. Как выставить счет за те услуги, которые едва появились на свет и структура функционирования которых пока еще до конца не известна? Как поддержать технологию, которая во многом призвана модифицировать то, что существовало до ее внедрения? В какой стандарт следует верить? Всё это — задачи ИT-руководителя, и их надо вписать в единое понимание и в тот путь, что он предлагает для компании. Ошибка тут может стоить потери нескольких лет.

У нас есть формальный процесс управления ИT-архитектурой, есть позиция, которая называется ИT-архитектор. Существует архитектурный комитет, и ни одно серьезное изменение, затрагивающее архитектуру уровня предприятия, не может быть принято к исполнению, если его не обсудили все ключевые архитекторы. И проводимая сегодня перестройка как раз направлена на то, чтобы отделить операционную деятельность, связанную с выполнением регулярных работ по эксплуатации, и в явном виде выделить архитектуру развития.

Каковы, на ваш взгляд, наиболее значимые достижения вашей компании с организационной и технологической точки зрения?

Из трех мобильных операторов мы были первыми, у кого масштаб операций был поддержан централизованной ИT-инфраструктурой. У нас централизованная организация, и мы первыми запустили индустриальную биллинговую систему — проверенное решение компании Amdocs, которое работает у большинства крупнейших операторов мира. Наверное, мы первыми запустили и индустриальную платформу Mediation — систему, которая обрабатывает трафик, прежде чем он поступит на биллинг.

Наша инсталляция ERP-реше­ния — сегодня крупнейшая в российском телекоммуникационном секторе даже по количеству работающих в системе пользователей. У нас крупнейшая среди трех операторов база данных и, как мы считаем, самая развитая BI-система и под ней — хранилище с несколькими десятками терабайт данных. Ну и, пожалуй, мы единственная на сегодня компания, которая запустила полноценное отказоустойчивое решение на уровне двух датацентров, помогающее нам пережить все спады напряжения тока в Москве.

Как очень серьезное достижение отмечу то, что мы сумели в очень быстрые сроки развернуть ИT-инфраструктуру в странах СНГ. Нам также удалось организовать развитие штаб-квартиры и ее дочек по единым правилам, что получается далеко не у всех. У нас единые ИT-процессы, единые операционные процессы и огромная библиотека решений, которыми могут воспользоваться дочерние компании. Среди них два-три десятка критически важных систем, которые мы архитектурно воспроизводим во всех странах. Если же говорить о размере команды, запускающей эти решения в СНГ, то он минимален, ведь при централизованном развитии всегда можно оптимально выстроить группу поддержки.

Сейчас у нас впереди Вьетнам, и я надеюсь, что нам удастся повторить успех региональной экспансии, накопленный на территории СНГ.

Создается впечатление, что сегодня CIO постепенно отходят не только от повседневной ИТ-проблематики компании, но даже от высокоуровневых технологических задач. Они стараются максимально погрузиться в сам бизнес, изучают финансовые механизмы его функционирования, стремятся получить бизнес-образование... Как вы относитесь к этой тенденции?

С одной стороны, в организациях, особенно больших, ИТ-директор неминуемо дорастает до понимания бизнеса. С другой — очень часто ИТ-директора начинают верить в то, что они хорошо понимают бизнес и поэтому способны стать бизнесменами. На самом деле многое здесь определяется тем, каким путем человек шел к должности CIO. Кто-то развивался, поначалу решая технические проблемы и всё делая своими руками, потом руководил такими же, как он сам, специалистами, потом рос дальше — и вот превратился в администратора. Такие люди имеют право думать, что хорошо понимают бизнес, потому что во многих индустриях (а уж в телекоммуникационной точно) единственным подразделением, концентрирующим в себе потенциал всей организации по проведению назревших изменений, является именно ИT-отдел. И если сегодня надо договорится о том, как консистентно перестроить бизнес-процессы в блоке финансов, связать это с организационным развитием, с кадровыми вопросами, бухгалтерией и т. д., то за профессиональной консультацией в этой междисциплинарной области нужно идти именно в ИТ-отдел.

Причем в современном бизнесе так происходит не потому, что, скажем, в той или иной компании ИТ-отдел хорошо развит, а потому, что он просто обязан это делать. Если, например, вы работаете с ERP-системой, то это довольно хорошо интегрированная с точки зрения бизнес-процессов среда, в которой замыкаются все технологические и организационные циклы, начиная от заказа оборудования и заканчивая его установкой. У себя в организации мы в обязательном порядке собираем всех основных внутренних заказчиков за одним столом, чтобы обсудить оптимальные пути, а если нужно, то найти компромисс. Ведь хорошо известно, что требования заказчиков могут конфликтовать между собой, скажем, в вопросах ресурсов или необходимости инвестиций. Так что мы сегодня вовлечены в бизнес-процессы — это факт. Если мы внедряем ERP-систему, то очевидно, что мы их перестраиваем, причем иногда драматически.

Но желание и потребность быть полностью вовлеченными в бизнес еще не означает, что ИТ-специалисты могут стать хорошими коммерсантами. Это разные вещи. С моей точки зрения это два различных мира, и здесь ты должен сам для себя принимать решение. Если в твоей натуре — продавать, если ты чувствуешь рынок, знаешь, как это делается, и к тому же являешься хорошим организатором, значит, ты коммерсант. Только тогда можно претендовать на эту роль.

Сможет ли CIO стать бизнесменом? Обычно говорят, что из ИT очень сложно выйти. Я пока не видел примеров, чтобы яркая, сильная личность — CIO или ИТ-директор — стала руководителем серьезного бизнеса, не связанного с ИТ. Есть примеры, когда CIO становился генеральным директором ИТ-компании, но это по сути дела один и тот же бизнес. Поэтому я очень скептически отношусь к случаям, когда CIO претендует на статус и позицию генерального директора, к примеру, сотового оператора. Общаясь с коммерсантами, я вижу, насколько мы разные люди. Их задача продавать и быстро реагировать на рыночные изменения, наша же задача совсем в другом. Так что не надо себя обманывать: если ты вырос в технологической среде, то, наверное, в ней и надо развиваться. Хотя CIO надо обучать с точки зрения общих принципов управления компанией, то есть general management в его образовании конечно же востребован.

А как эти тенденции распространяются на коллектив менеджеров первого-второго уровня в ИT-отделе, которые тоже должны быть бизнесориентированными?

Чтобы большая организация не рассыпалась, она должна быть построена по строгим правилам. Ведь мы говорим об огромном хозяйстве с огромным количеством изменений. К примеру, у нас за год только зарегистрированных изменений в сфере ИТ, заказанных бизнесом, насчитывается несколько десятков тысяч. И, конечно, спектр взаимодействия настолько широк, что было бы неправильно, если бы только CIO формировал культуру отношений с бизнесом. Разумеется, этим занимаются многие менеджеры, в частности отвечающие за отдельные функциональные направления.

Здесь важно, какую ИT-организацию надо выращивать и почему. В «ВымпелКоме» культуру ИT можно ассоциировать с сервисами в лучшем смысле этого слова. Мы учим наших менеджеров сначала говорить «да», а потом искать решение. А начинали мы с того, что внутренние заказчики часто от ИT-подразделения получали ответ «нет»: скажем, «вы опоздали» или «в эти сроки решить задачу невозможно». Сегодня это уже не так, но по-прежнему очень непросто переступить через себя и согласиться помочь, если решение не найдено. Здесь нужно принципиальное изменение в сознании людей, которые общаются с бизнесом, потому что в хорошо организованной и правильно построенной компании неминуемо возникает известный механистический подход. То есть, образно говоря, работает машина, которая производит сервис, но при этом на потребности бизнеса отвечает очень формально. Между тем в отношениях с бизнесом безусловно необходим компромисс. Неформальные человеческие отношения и неформальные потребности не должны утонуть в формализме.

Структура нашей компании построена так, что в ИT есть специальные подразделения, которые отвечают за взаимоотношения с бизнесом как с формальной, так и с неформальной точки зрения. С первым в общем-то все понятно, но и второе не менее важно. И если, к примеру, московская часть нашего бизнеса просит выделить одного специального менеджера по Москве, но это не вписывается в нашу организационную структуру, то конечно же я это делаю. Мы находим решение, и такой человек становится проводником нашего сервиса, он получает от бизнеса запросы и отвечает за то, как это происходит в московском регионе.

У крупного бизнеса существует множество масштабных систем и сложных бизнес-процессов. Иногда жизнь требует изменений, но резко изменить что-либо довольно трудно. Необходимо коррект­но осуществить переход и при этом соблюдать баланс интересов. Что, по-вашему, важно понимать ИТ-директору, когда речь идет о тех или иных трансформациях, скажем, структуры или методов управления бизнесом? Ведь вопросы управления изменениями сейчас вообще принято выделять в отдельную категорию…

Прежде всего есть существенная разница между бизнесом, который организовали инвесторы, отдав свои деньги на реализацию той или иной цели, и, скажем, ИT-сервисом на государственном предприятии. В нашем случае речь никогда не может идти об автоматизации ради автоматизации. Что бы мы ни делали в плане инвестиций, каждый доллар, вложенный в инфраструктуру или прикладные решения, должен либо принести дополнительный доход, либо снизить расходы на какие-то процессы. И какие бы красивые технологии ни приходили, если данное условие не выполняется, мы не будем ничего предпринимать и в области ИТ. Собственно ради того, чтобы это было естественным для работы компании правилом, ИT-директоров и отправляют обучаться по программе general management. Ведь есть жесткие принципы развития бизнеса. Это важно еще и потому, что требований по изменениям на самом деле гораздо больше, чем мы в состоянии осуществить и с точки зрения капитальных инвестиций, которые мы можем себе позволить, и с точки зрения способности компании «переварить» эти изменения.

Если рассматривать вопрос о том, как большие изменения проводятся через компанию, то в принципе существуют две сильно типизированные ситуации. В первой бизнес по сути ставит перед собой задачу выжить, и здесь может внедряться абсолютно критичная для него платформа. В данном случае нет и не может быть затяжных дискуссий о «тонкостях и нюансах», все дружно берутся за дело, болеют им и проводят данное изменение во что бы то ни стало. Во второй ситуации, наоборот, идёт налаженный диалог между заказчиком, в роли которого выступает бизнес, и ИT-организацией. Соответственно мы начинаем смотреть на программные продукты более объективно и взвешенно: можем оценить их функционал, особенности, нюансы использования, возможности интеграции с другим ПО и т. д. и в конце концов понять, что, вообще говоря, идеальных систем нет. Но если бизнес доверяет ИT-отделу, если есть разумно формализованные процессы, существует понимание, каким образом огромное количество изменений консистентно проходит через всю жизнь компании, если в компании жестко выстроен процесс принятия решений, в котором, кстати, участвует ИT-директор, то оптимальное, а главное, объективное решение, куда направить ИT-бюджет, всегда можно принять.

При этом организацию необходимо построить так, чтобы она в разумные сроки могла сделать то, что ей заказано со стороны бизнеса. Скажем, запускать ERP-систему в течение пяти лет — значит на это время фактически останавливать компанию в развитии. Часто бывает просто необходимо успеть сделать большое изменение именно в заданные сроки и никак иначе. В нашем случае это, как правило, не больше года. Если серьезную перестройку растянуть года на три, есть большой риск вообще её не закончить, так как старый бизнес-процесс уже разрушен, а новый длительное время не работает.

И, наконец, у нас в компании диалог по поводу инвестиций в ИT всегда ведется на уровне темы их возврата. Есть четкие показатели, которые, в частности, я измеряю сам и которые являются для нас неким компасом. Это, к примеру, капитальные инвестиции или операционные издержки на единицу трафика.

По идее бизнес может высказать некоторые соображения по поводу построения ИТ-архитектуры. Конечно, это бывает не так часто, но он безусловно имеет право сделать свои замечания и обосновать их. Но если данная архитектура вовсе не вписывается в эти показатели, то тут вообще говорить не о чем. Неэффективная красота никому не нужна, как не нужен бесконечный путь к идеалу; нужна взвешенная программа развития ИT.