Бывший ИТ­директор логистического оператора Relogix Евгений Гриханов в настоящее время является генеральным директором компании I.Q. Property Management, занимающейся управлением коммерческой недвижимостью. Сменив функциональные обязанности, он, тем не менее, не оставляет без внимания вопросы ИТ, хотя смотреть на многие проблемы автоматизации теперь приходится с несколько иных позиций.

Intelligent Enterprise: Какие акценты в автоматизации логистического бизнеса остаются для вас важными сегодня, учитывая ваш нынешний статус?

Евгений Гриханов:

Надо сказать, что хотя должность генерального директора находится на противоположном конце от процессов логистики, я не намерен полностью отрываться от проблем ИТ­поддержки бизнеса, по крайней мере в среднесрочной перспективе и на стратегическом уровне. Но, конечно, многими оперативными вопросами в этом направлении мне уже не придется заниматься. Из ключевых особенностей автоматизации в логистике, как подсказывает мой опыт, пускай и небольшой, значимыми остаются следующие.

С одной стороны, ИТ­инфраструктура в логистическом бизнесе должна быть предельно простой и понятной для пользователя, чтобы не очень квалифицированные сотрудники могли легко освоить процессы, сопровождаемые не самыми простыми технологиями, — например, работу с радиотерминалами. С другой — логистический бизнес сейчас развивается очень ин­тенсивно, что в свою очередь требу­ет оперативного изменения конфигурации информационной поддерж­ки. К тому же в этой отрасли очень большое значение играет правильно выстроенный интерфейс с другими компаниями — клиентами логистического оператора. Значит, логистическая система должна быть очень гибкой, чего с помощью предельно упрощенных или узкоспециализи­рованных с точки зрения архитектуры и технологий информационных продуктов достичь невозможно в принципе.

Значим для бизнес­руководства и тот факт, что информационная инфраструктура логистики насыщена технологически. Я уже сказал про радиотерминалы. Постепенно набирают обороты RFID­технологии, полнофункциональные WMS­системы (системы автоматизации склада. — Прим. ред.). Можно упомянуть и GPS, хотя она больше уместна в транспортной логистике. Всё это очень недешевые технологии, которые вместе с тем в серьезном логистическом бизнесе никак нельзя игнорировать.
В общем, нужно добиваться, чтобы с информационной системой было просто и легко работать, отдавая себе при этом отчет, что идти на упрощение архитектуры и технических решений не всегда возможно и нужно.

Надо также понимать разницу между отечественным и западным рынком. В последней ситуации, насколько я знаю, специализированная логистика (преимущественная ориентация компаний на доставку фармацевтики, продуктов пищевой промышленности, автозапчастей и пр.) развита куда сильнее, чем в России. У нас же она более универсальна, и соответственно следует строить более универсальную информационную поддержку. А это значит, что затраты на ИТ выльются в далеко не бюджетные цифры.

Наконец, подчеркну еще одну очень важную, хотя, пожалуй, уже хорошо известную мысль. Нельзя заказанные бизнесом проекты автоматизации отдавать под управление ИТ­отделов. В этом случае у бизнес­подразделений исчезает мотивация на постановку задач и получение результата. Вернее, как правило, она переходит к ИТ­департаменту, который, по сути, становится и постановщиком, и исполнителем. Какими бы грамотными ИТ­специалисты ни были, это в корне неправильно.

Получается, что практическое управление развитием технологий автоматизации даже с самых общих позиций требует знания как технических, так и бизнес­аспектов, и все эти вопросы, надо полагать, лучше решать в тесном взаимодействии с ИТ­директором. Какие качества вы хотели бы видеть в нем? Сейчас постоянно говорят, что он должен хорошо понимать проблемы бизнеса и говорить с топ­менеджментом на одном языке…

Что касается единого языка и хорошей ориентации ИТ­директора в проблематике бизнеса, то с этим тезисом трудно спорить, однако давайте уточним, что мы под ним понимаем. Говорить о том, что ИТ­директор, к примеру, должен знать конфигурацию логистического бизнеса на западном рынке, понимать, чем она отличается от российской, и уметь прогнозировать, как пойдёт сближение бизнес­моделей в будущем, наверное, не очень корректно. Хотя, как мы отметили, всё это безусловно имеет прямое отношение к информационной поддержке, но ИТ­директор не заменяет собой бизнес­руковод­ства. В этом смысле я бы предпочел говорить о таких чертах, как ответст­венность, взвешенность в принятии решений. Это качества более высокого уровня, чем просто исполнительность, и именно потому, что они­то как раз и предполагают ориентируемость ИТ­директора в проблемах бизнеса.

Как подсказывает мне личный опыт, есть по меньшей мере две типичные стратегии поведения ИТ­директора. Первая достаточно известна и связана с сильным увлечением ИТ­руководителя внедрением более совершенных в технологическом отношении систем. Часто они очень недешевы и функционал их явно избыточен, но его это может не особо беспокоить.

Вторая, во многом противоположная стратегия поведения — это излишняя лояльность к бизнесу с точки зрения экономии на затратах. Ведь можно порекомендовать самую дешевую систему, избежав применения дорогостоящих технологий, и заслужить похвалу от руководства сегодня. Но когда бизнес начнет развиваться, экономия обернется сильным ростом затрат и по меньшей мере временным технологическим отставанием от конкурентов. И мне приходилось проходить этот рискованный путь на собственной практике.

Когда я говорю о взвешенности в принятии решений, я имею в виду соблюдение баланса. Есть ситуации, когда необходимы дорогостоящие радиотерминалы, а есть случаи, когда для взаимодействия с конкретным клиентом на конкретном складе лучше применять бумажную технологию. Более того, при определенных обстоятельствах она может оказаться даже более эффективной. Хорошо, если ИТ­директор, зная проблемы бизнеса, вопросы квалификации персонала и прочие факторы, сам предложит воздержаться от излишних на сегодня затрат на технологии. Хотя вроде бы его дело, наоборот, всячески эти технологии бизнесу предлагать. На каком­то этапе использовать значительно более дешевые учетные продукты вместо WMS­систем — тоже нормальная практика, правда, наверное, и более рискованная.
Однако, как я уже сказал, насыщенность зрелого логистического бизнеса весьма дорогостоящими ИТ­решениями — вещь тоже объективная. Серьезная WMS­система по сложности внедрения и эксплуатации едва ли уступает ERP, а переход к использованию данного продукта рано или поздно придется осуществлять. Вопрос состоит в том, в какой момент надо начинать активно действовать, и это потребует от ИТ­директора определенного знания и мониторинга развития бизнеса.

Опять­таки по своей практике могу сказать, что к моменту запуска какого­либо склада и началу массового заезда клиентов следует заранее предусмотреть подбор ИТ­специалистов той или иной квалификации, а для этого нужно понимать, что же в этот момент будет происходить с точки зрения бизнеса.

Когда я говорил о RFID и WMS­системах, я имел в виду перспективные технологии, значимость которых для логистического бизнеса весьма высока. В ряде случаев очень полезно, когда в компании имеется штат сотрудников (по сути рыночных аналитиков), которые в состоянии прогнозировать востребованность тех или иных информационных про­дуктов и технологий.

Но при всей значительности проблем бизнеса надо помнить и о примитивных, но одновременно необходимых для нормальной жизнедеятельности предприятия технических процедурах вроде замены картрижда в прин­тере. Этим напрямую ИТ­директор может и не заниматься, но часто малейший сбой в контроле этого процесса немедленно становится заметен бизнесу, и проблема все равно замкнется на нем.

В общих же словах о роли ИТ­директора вполне можно было бы высказаться предельно просто. Направление автоматизации безусловно стоит в ряду важнейших, обеспечивающих развитие бизнеса. По крайней мере в Relogix этого объяснять никому не надо было, и подобного принципа я стараюсь придерживаться и в своем бизнес­подразделении. Все это в конечном счете приводит к снижению издержек и выводит бизнес на более конкурентоспособный уровень. Вот этим направлением ИТ­директор и руководит. Как любой руководитель, он обеспечивает реализацию намеченных целей, ставит перед своими сотрудниками задачи, принимает решения в круге собственной ответ­ственности, следит за их исполнением и постоянно взаимодействует с топ­менеджментом компании, включая генерального директора.

ИТ­подразделение — это не только ИТ­директор, но целый коллектив специалистов, и вопрос формирования оптимальной структуры данного департамента сегодня обсуждается довольно часто. Как вы смотрите на него с позиций генерального директора?

Конечно, у меня имеется определенный взгляд на эту проблему, который, впрочем, не в последнюю очередь сформировался еще в то время, когда я выполнял функции ИТ­директора логистической фирмы Relogix. Для руководителя компании, наверное, значимы наиболее принципиальные вопросы структурного деления. Например, в промышленности развитие информационной поддержки часто делится на два в определенной степени обособленных направления, связанных, условно говоря, с бизнес­системами и АСУТП. Соответственно целесообразность разделения этих направлений с точки зрения руководства — вопрос существенный для топ­менеджмента. В логистическом бизнесе такого четкого разделения не существует. Прежде всего потому, что в технологическом отношении направления, связанные, скажем, с WMS­системами и с системами отслеживания перемещения товаров на складе на нижнем уровне (с помощью тех же радиотерминалов), технологически реализованы на общедоступном для ИТ­специалистов уровне, чего не скажешь об АСУТП на производстве. Очень тесно связаны и решаемые ими задачи, и это принципиально.

Другое дело, насколько целесообразно, к примеру, дорогого специалиста по WMS привлекать к контролю правильности использования радиотерминалов на складе. Но это уже скорее вопрос квалификации ИТ­директора как управленца, вопрос его умения выбрать правильное решение при руководстве всей сферой автоматизации работы компании. Подобные вопросы перераспределения функций персонала внутри компании (а есть еще смежная с данными проблемами тема ИТ­аутсорсинга) должны лежать именно на нем.

Вы упомянули о том, что оценка будущего применения тех или иных перспективных технологий тоже не в последнюю очередь дело ИТ­департамента. Значит, это в какой­то степени вопрос его организационной структуры…

Организационные вопросы здесь вряд ли являются исключительно внутренним делом ИТ­подразделения. Я считаю, что должна существовать небольшая группа специально выделенных под это направление аналитиков, способных своевременно идентифицировать проблемы бизнеса и способы их решения с помощью новейших технологий. Они должны быть в курсе всех интересных для бизнеса новинок, а также знать, с какой долей успеха или неуспеха они уже внедряются на рынке. Рано или поздно результаты этой работы будут востребованы в компании.

Вопрос, однако, состоит в том, формировать ли подобный коллектив внутри ИТ­подразделения или нет. Честно скажу, что у меня здесь нет четкого ответа. И в том и в другом подходе есть преимущества и недостатки. Вместе с тем эта проблема в значительной степени является проблемой генерального, а не ИТ­директора.