Сергей Мальков, заместитель председателя правления Группы ГАЗ; Владимир Капустин, директор департамента внедрения ИС Группы ГАЗ: Организационная проблема с информационной составляющей.

Осуществляемый в Группе ГАЗ масштабный проект по формированию единой системы НСИ, конечно, не мыслится без ИТ-поддержки. О том, какие особенности бизнеса оказываются наиболее значимыми при планировании автоматизации НСИ, мы беседуем с заместителем председателя правления Группы ГАЗ, директором по ИТ и бизнес-процесам Сергеем Мальковым и руководителем проекта внедрения ИС централизованного ведения НСИ, директором департамента внедрения ИС Владимиром Капустиным.

Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы узнать, какие проблемы призван решить проект по формированию единой системы нормативно-справочной информации.

Владимир Капустин: Наша организация ведет сейчас очень серьезные работы в области нормативно-справочной информации, а я являюсь руководителем проекта по внедрению ИС централизованного ведения НСИ Группы ГАЗ. Если рассматривать нашу деятельность в контексте аналогичных работ в сфере отечественного машиностроения, то я думаю, что мы продвинулись очень существенно. В самой общей постановке задача формирования единой системы НСИ формулируется предельно просто и прозрачно. Необходимо построить общую систему корпоративных координат, внутренне непротиворечивую систему понятий и обозначений, которая позволит осуществлять аналитическую деятельность любому подразделению корпоративного уровня или уровня предприятия, будь то ОМТС, производственный цех, бухгалтерия или юридический отдел. То есть речь идет о создании системы, которая задаст общие принципы ведения многочисленных справочников и их синхронизации, а в дальнейшем и замещения их эталонными справочниками. При этом справочники могут быть самыми разными. Помимо материалов, комплектующих и готовой продукции они должны описывать наших контрагентов, отражать классификацию затрат и т. д. Словом, это могут быть любые справочные данные, используемые в оперативной деятельности и при анализе информации. Собственно проблема формирования единой системы НСИ в значительной степени является организационной, поскольку в ее решении задействованы многие подразделения, чью деятельность по ведению НСИ надо координировать, а также методической, так как всегда нужно выбрать правильный принцип классификации и кодирования, соответствующий профилю деятельности конкретной компании.

Сергей Мальков: Когда мы говорим о преимуществах, которые дает единая система НСИ, то есть один тонкий момент: важно, что мы при этом имеем в виду — отдельное предприятие или группу различных предприятий, входящих в одну компанию. В первом случае речь больше идет о том, насколько «загрязнены» справочники, а поскольку справочники, которые зачастую могут содержать тысячи и даже десятки тысяч наименований, трудно полностью очистить от повторяющихся записей (скажем, описывающих содержательно идентичную, но различным образом кодируемую информацию), то здесь мы говорим скорее о количественных преимуществах. Если руководству, к примеру, необходимо получать аналитику по той или иной номенклатуре, то после выгрузки данных в любое аналитическое приложение их необходимо привести к единому знаменателю, в противном случае придётся вручную дорабатывать начальные либо аналитические данные. Если отчеты требуются не так часто, это не столь большая проблема; если чаще — скорость получения аналитики, а следовательно, и темп принятия управленческих решений из-за необходимости очистки будут недостаточными, при этом несоизмеримо возрастут трудозатраты. И тогда надо решать вопрос дисциплины заполнения.

Когда же мы сталкиваемся с проблемой НСИ в масштабах различных предприятий (а это как раз ситуация Группы ГАЗ), то проблема синхронизации справочников становится качественно сложнее. Вместе с тем она объективна, поскольку каждое предприятие имеет собственную историю развития, собственные справочники, содержащиеся в информационных системах, и собственные принципы их ведения. Кроме того, в данном случае мы тут же сталкиваемся с проблемами на уровне оперативной деятельности компании. Скажем, каждое предприятие может закупать детали у своих поставщиков по давно принятому в его работе коду и в соответствии с определённым внутренним обозначением. И отсутствие единой системы кодирования деталей здесь не так легко обнаружить, ведь закупаются десятки тысяч наименований. А в результате резко снижается возможность гибкого управления закупочной деятельностью и сокращения соответствующих затрат по компании в целом. Свести же в рамках единой концепции справочники двух предприятий — задача значительно более сложная, чем нормализовать каждый из них по отдельности, а на самом деле предприятий, как, например, у нас, может быть куда более, чем два.

Сейчас проблема формирования единой системы НСИ обсуждается чуть ли не на каждой ИТ-конференции. В какой степени ее можно считать проблемой ИТ-службы компании?

Сергей Мальков: Фактически это не является проблемой ИТ, а работу ИТ, связанную с единой системой НСИ, можно рассматривать как исполнительную деятельность, хотя она при этом носит творческий характер. Вместе с тем здесь есть некоторые нюансы, которые, наверное, и объясняют то, что при обсуждении проблем корпоративной автоматизации этот вопрос возникает столь часто. Существует в общем правильное мнение, что для устойчивой работы информационной системы планирования ресурсов (ERP-системы) изначально должно быть заполнено 90 — 95 процентов всех справочников. В этом смысле коль скоро развертывание ERP-системы напрямую касается ИТ-подразделения, то и проблемы НСИ касаются его точно так же. Но справочники заполняются профильными ролевыми пользователями — снабженцами, сбытовиками, юристами, бухгалтерами, конструкторами, технологами и т. д. И здесь мы возвращаемся к известной теме взаимодействия бизнеса и ИТ. Если на ИТ-подразделение пытаются взвалить все проблемы, имеющие прямое или косвенное отношение к внедрению бизнес-систем, то НСИ действительно станет главной головной болью для него, хотя это лишь вопрос грамотного внесения информации в систему единых правил кодирования и процедур контроля за корректностью вводимой информации. Основной принцип ведения ИТ-проектов в нашей компании состоит в том, что никакого проекта без внутреннего заказчика и декларирования целей внедрения с его стороны быть не может. Именно он выделяет ресурсы на проект, он вместе с нами работает на результат, и в этом случае формирование НСИ, принципов её построения и дальнейшего ведения при внедрении бизнес-систем становится общей задачей ИТ-подразделения и других отделов, использующих информационные системы. Ведь от заранее определенной структуры справочников зависят удобство ввода первичной информации и аналитические возможности системы, поддерживающие бизнес-решения.

Владимир Капустин: Быть может, в большей мере ИТ-служба имеет шанс справиться с данной проблемой в случае одного отдельно взятого предприятия, хотя и этот тезис можно считать справедливым лишь с оговорками. Например, при переходе на более совершенную информационную систему специалисты подразделения вполне могут «перетащить» справочники из одной системы в другую, решить вопросы с форматами хранения, может быть, даже попытаться попутно «почистить» справочники. Но если окажется, что новая система требует изменения структуры справочников, то придется снова прибегнуть к помощи специалистов (конструкторов, снабженцев и пр.), которые должны будут сделать работу профессионально.

То есть ИТ-служба вовлечена в проекты по формированию НСИ постольку, поскольку она в той или иной мере ответственна за внедрение ERP и иных бизнес-систем? А насколько процессу формирования и поддержания в актуальном состоянии системы НСИ способствуют инфраструктурные технологии — хранилища данных, OLAP-системы и пр.?

Владимир Капустин: Мне кажется, прямой корреляции между развитием этих технологий и проектами, связанными с НСИ (даже в рамках нескольких предприятий холдинга), не существует. Не стоит забывать, что справочники формируются для классификации корпоративных данных, объемы которых во много раз превосходят объемы самих справочников. Все вышеперечисленные классы систем используют НСИ для определения структуры информации, с которой собственно и осуществляются преобразования в рамках ИС. Что касается процесса подготовки и очистки начальных данных в имеющихся справочниках, то здесь можно применять любые аналитические решения по поиску и сравнению текстовых записей и выявлению их соответствия либо несоответствия принятым правилам, позволяющие найти ошибки в написании, двойные записи и т. д.

Сергей Мальков: Действительно, теоретически к работе с НСИ можно пытаться привязать довольно широкий спектр технологий вплоть до искусственного интеллекта. Однако внедрять ее в целях приведения справочников к непротиворечивому состоянию экономически нецелесообразно. Можно подчеркнуть, что процесс развития системы НСИ в первую очередь связан со вводом в номенклатурные справочники новых позиций, а здесь основное значение имеет четкое исполнение регламентов утверждения изменений. А вот сами эти регламенты должны быть поддержаны со стороны информационных систем. С их помощью также обеспечивается соблюдение принятых правил классификации тех или иных справочников НСИ.

На рынке существуют консалтинговые компании, для которых формирование НСИ является одной из основных и обособленно предлагаемых услуг. Как вы относитесь к подобным предложениям? В чем конкретно может состоять польза от сотрудничества с такими компаниями?

Сергей Мальков: Я бы начал не с прямого ответа на вопрос, а с некоторых очень важных особенностей систем НСИ, которые, впрочем, сопряжены с проблемой целесообразности использования услуг и экспертизы внешних консультантов. Речь идет об отраслевой специфике. Многие консалтинговые фирмы тесно связаны с сырьевыми отраслями, где проблема НСИ стоит весьма остро и отличается масштабностью, ведь соответствующие справочники могут содержать сотни тысяч позиций. Не исключаю, что работая с этими отраслями, такие компании могли накопить значительный опыт, который частично мог бы быть полезен и в нашем бизнесе. Однако для сырьевиков номенклатура товарно-материальных ценностей, закупаемых для основного производства, не так велика. Существенно меньше, чем у нас, там и ассортимент готовой продукции, включая все сопутствующие продукты, характерные для непрерывного производства. При этом значительную роль как по значимости для бизнеса, так и по объему номенклатурных записей играет номенклатура закупок, связанных с РЭН (ремонтно-эксплуатационные нужды. — Прим. ред.).

Для нас же, наоборот, сфера деятельности, связанная с РЭН, и соответствующая часть НСИ имеют не столь критическое значение. Так что в этой области мы, наверное, могли бы воспользоваться опытом консультантов из сырьевой сферы. Но поскольку для нашего бизнеса анализ затрат на РЭН не даст серьезного экономического эффекта, то и серьезные затраты на консалтинг в этой части с практической точки зрения представляются не слишком целесообразными.

Зато для нас, как я уже сказал, существенно важнее наличие единой НСИ по номенклатуре комплектующих и материалов, идущей на основное производство, а также по готовой продукции. Но здесь, к сожалению, мы не можем воспользоваться консалтинговыми услугами компаний, имеющих опыт в других отраслях и не имеющих ни опыта, ни наработанных технологий классификации с машиностроительной спецификой. У нас речь идет о весьма глубоком знании машиностроительного производства. Даже с классификацией мелких, казалось бы, полностью стандартизированных деталей всё оказывается не так просто. Поэтому мы в первую очередь рассчитываем на собственную экспертизу и на ее развитие в компании.

Владимир Капустин: Хотелось бы заметить, что даже когда в рамках работы с сырьевыми компаниями консультанты сталкиваются с «нашей» номенклатурой, например с запчастями к автотранспорту, то и этот опыт нам не совсем подходит. Классификация запчастей автомобиля для ремонтных нужд строится по иным принципам, чем классификация вроде бы тех же самых деталей применительно к работе конвейера. Вообще к услугам консультантов именно вследствие отраслевой специфики надо относиться осторожно. Однако это не значит, что мы совсем не хотим сотрудничать с консультантами по НСИ. Они вполне востребованы, в первую очередь в части методики и опыта построения общих процессов ведения НСИ в крупных компаниях, а также во внедрении информационных систем поддержки процессов ведения НСИ.

А не возникает ли необходимость создания единых справочников или хотя бы их синхронизации, когда речь идет о независимых предприятиях, объединенных едиными цепочками поставок?

Сергей Мальков: Автомобильная промышленность является той отраслью, где процессы поставки комплектующих имеют огромное значение. Тем не менее даже в нашем случае о каких-либо единых справочниках в масштабе отрасли вряд ли можно вести речь. Никто не будет переходить с собственной кодировки и классификации на нашу. Другое дело, что на практике в рамках своей НСИ нужно вести информацию о кодах поставщиков, чтобы легко переводить эти коды в наши обозначения. Успешность такой деятельности зависит от того, насколько правильно поставлена работа с НСИ у поставщиков, насколько у них нормализованы и очищены справочники. Если здесь всё в порядке, то синхронизировать коды нам под силу. Вообще же результаты подобной деятельности в дальнейшем могут дать немалый эффект. Если решить вопросы синхронизации номенклатуры комплектующих со многими поставщиками и уметь оперативно привязывать к этой информации другие позиции в стандартном формате (цены, условия кредитования, поставок и пр.), то появляется возможность гибкого и оперативного анализа коммерческих предложений вплоть до формирования процедур автоматического выбора поставщиков. А это очень важно для бизнеса компании.

Владимир Капустин: В данном случае мы по сути снова возвращаемся к вопросу информационной поддержки. Процедуры выбора поставщиков, о которых только что говорилось, вполне можно осуществлять средствами ERP-системы. Проблема лишь в том, чтобы снабдить ее адекватной и непротиворечивой информацией и создать на этом информационном поле необходимые связи...