Дмитрий Шуркин, Казанский вертолетный завод: Сквозная автоматизация годится только для типовых производств.

Одна из приоритетнейших задач в машиностроительном производстве - управление данными об изделии. Однако на практике произвести продукцию оказывается быстрее, чем описать её в информационной системе. Об этом и о других проблемах крупного машиностроительного производства мы беседуем с Дмитрием Шуркиным, начальником ИТ-управления Казанского вертолетного завода (КВЗ).

Intelligent Enterprise: Расскажите о месте и роли ИТ на вашем заводе.

Дмитрий Шуркин: Для больших промышленных предприятий вроде нашего характерны проблемы управления, связанные с дефицитом информации - и оперативной, и перспективной, и развернутой, и консолидированной. Какими ресурсами мы управляем, какая у них загрузка, что мы делаем сейчас и что можем сделать, какие есть проблемы и каковы их причины, во сколько это нам обходится и сколько денег принесет - обо всём этом менеджеры предприятия чаще всего знают весьма приблизительно. Это приводит к ошибочным управленческим решениям, работе по дефициту, авралам, лишним издержкам и т. д.

Поэтому я считаю, что главная функция ИТ - оперативная поставка информации для руководства. И стратегия ИТ-развития на нашем заводе строится вокруг этой главной цели: со временем дать менеджменту максимум информации по любому "разрезу", любым заданным параметрам. Помочь принимать взвешенные, обоснованные и эффективные решения.
Причем сейчас эта макрозадача стала еще более актуальной. В отличие от некоторых других предприятий, которые в постсоветский период сменили полностью или частично профиль и методы производства, область работы нашего предприятия практически не изменилась. Разница же в том, что в советское время производство вертолетов было плановым и типовым, а сейчас оно - позаказное. Теперь каждый вертолет уникален, имеет свои отличия и особенности. И это резко изменило отношение к информации. Возросло ее значение для своевременного и правильного выполнения заказа. Для такого сложного и многокомпонентного изделия учет отличий, их своевременное проектирование, оснащение и производство без информационных технологий практически невозможно. Поэтому одной из важнейших функций ИТ стало описание состава изделия - вертолета, поскольку практически все остальные задачи опираются именно на эту информацию. Многое на предприятии может поменяться, но даже смена управленческих структур или установка ERP-системы все равно не отменят этой главной макрозадачи.

Еще одна большая проблема позаказных производств - отсутствие преемственности знаний. Примерно половина людей на заводе достигла зрелого возраста, старше 50 лет. Они работали в другом мире, и у них очень ответственное отношение к работе. Новички, к сожалению, не живут заводом, а с утратой системы профтехобразования очень трудно найти новых мастеров на производство. Например, уволился старый мастер, и даже если пришедший на его место новый специалист делает все точно по чертежам - результат таким же не получается. Потому что старый мастер знал что-то такое, что не отображено в чертежах и нормативах. При позаказном производстве некоторые детали, изготавливаемые в единичном экземпляре, не имеют пооперационной технологии и специального оснащения. И мастер часто делает их просто по аналогии с какими-то решениями из своего опыта. А новичок такого опыта не имеет и не может повторить. А мы хотим найти все эти секреты и задокументировать, создать полную базу знаний, связанную с нашим производством.

Если говорить, например, о конструкторах, то многие из них не признают компьютера, продолжая по старинке работать на бумаге. Молодые специалисты легко осваивают ПК, а более зрелые зачастую просто боятся нового. Среди руководителей завода тоже далеко не все пользуются компьютером. И здесь возникает проблема: если человек не работает с компьютером каждый день, ему очень сложно объяснить, что такое ИТ. Я уверен, что компьютер должен быть на столе у каждого руководителя. Иначе он вообще не понимает, чем мы тут занимаемся. Но должен сказать, что вес ИТ-подразделения постепенно увеличивается и растёт объём наших задач. Я думаю, что переход к повсеместному использованию ИТ - это эволюционный процесс.

Какие направления работы существуют у ИТ-службы КВЗ?

У нас несколько направлений работы, и каждым из них занимается отдельное подразделение. Первое направление - внедрение системы управления предприятием "Галактика". В этой области задачи у нас уже расписаны на 10 лет вперед, предела для автоматизации завода нет. Сейчас наша главная задача - внедрить модуль управления производством, потому что автоматизация складского учета и бухгалтерии, которая практически готова на настоящее время, общей картины состояния завода увидеть не позволяет.

Второе направление - управление данными по изделию, это САПР (мы применяем Unigraphics) и PLM-системы. У нас используется PSS, продукт российского НИЦ CALS-технологий "Прикладная логистика".
Наконец, третье, традиционное, направление - техподдержка и обслуживание счетчиков воды СВТ, оргтехники, вычислительных сетей, обеспечение связи. То есть по сути содержание ИТ-инфраструктуры завода. У нас довольно большой парк ИТ-оборудования, разветвленные вычислительные сети, все это нужно вовремя обслуживать, ремонтировать, обновлять и т. д.

С какими проблемами вы столкнулись при описании изделия? На каком этапе находится сейчас развитие PLM-системы на КВЗ?

Прежде всего хочу напомнить, что за новой аббревиатурой PLM скрывается вполне традиционная для любого промышленного предприятия задача описания состава изделия. Вот на этом уровне мы пока и находимся: сколько и каких деталей требуется для производства конкретного вертолета, материальных ресурсов, рабочих часов. Когда мы справимся с этой задачей до конца, можно будет делать привязку к временным и эксплуатационным параметрам, планировать и отслеживать жизненный цикл изделия.
Главная проблема, связанная с управлением данными об изделии в позаказном производстве, состоит в том, что хотя все конструкторские спецификации внесены в базу данных, вертолета в целом мы не видим. Дело в том, что советская система производства была серийная, а сейчас каждый заказ имеет свои особенности и отклонения от базового типа. Позаказное производство в наших ГОСТах не было предусмотрено, и возникает проблема: как описывать все многообразие уникальных изделий и их деталей.

Например, заказчик просит установить какое-то дополнительное оборудование. Это влечет за собой доработку целого ряда агрегатов и систем. На приборную панель вертолета необходимо установить органы управления, проложить дополнительные кабели, произвести крепеж оборудования к различным агрегатам вертолета, подвести к нему питание, повесить трафареты и т. д. Следуя требованиям ГОСТ, необходимо на каждое изменение выпустить новый чертеж и спецификацию, присвоить обозначение - и так до самого "верха". И это по каждому случаю. Ворох бумаг был бы огромный. В обозначениях и вариантах исполнений можно утонуть.

Для запуска вертолета в производство конструкторы даже придумали специальный документ, в котором описано, что конкретно и в каких агрегатах надо доработать. Но формализовать эти объяснения и ввести их в систему так, чтобы состав доработок определялся однозначно и можно было спланировать потребности, - это задача совершенно не рядовая.

Получается, что произвести изменения физически и изготовить вертолет намного проще и быстрее, чем описать всё это в информационной системе.

Тем не менее информация должна поступать вовремя, в этом и состоит задача PLM-системы - позволить увидеть все конструкторские доработки, связанные с изменением конфигурации изделия, заранее. Только тогда возможно дальнейшее планирование, диспетчеризация, точное распределение работ на уровне цехов, управление цепочкой поставок. Вот над этим мы сейчас и работаем.

Не противоречит ли в данном случае задача автоматизации основной задаче самого производства - максимально быстро производить продукцию?

Не думаю. Мы не автоматизируем производство, а обеспечиваем процесс производства информацией. В целом чем качественнее и своевременнее будет предоставляться информация, тем меньшие издержки будут понесены, тем быстрее и с лучшим качеством будет выполнена работа.

В то же время я не сторонник информатизации ради нее самой. Мы безусловно хотим, чтобы на предприятии была единая информационная среда, связь PLM-системы с ERP, но не надо доходить до абсурда. Определенные процессы, учет некоторого вида затрат автоматизировать не имеет смысла, это просто невыгодно. Так же как и нет смысла вести учет каждой заклепки. Если мы каждый шаг будем описывать в информационной системе, это приведет к целой горе дополнительных документов и потребует большого объема дополнительных работ. Необходимо произвести гальваническое покрытие каждой детали, применить дополнительные материалы - перчатки, ветошь, бирки и пр. И описывать нужно и саму деталь, и ее оснастку, и вспомогательные материалы, и расход химических реагентов. Понятно, что всё описать невозможно, где-то нужно остановиться.

Кроме того, детальное описание изделия - это затраты, а значит, увеличение себестоимости, что нам сейчас совсем не кстати. Правильнее потерять один рубль, чем для предотвращения этой потери заставить работать десятки человек с немаленькой зарплатой. Ведь если ценой тысяч экономятся миллионы, это имеет смысл, если копейки - нет. Даже в супермаркетах потери от карманных краж закладываются в себестоимость, это менее убыточно, нежели устанавливать системы безопасности, гарантирующие стопроцентную защищенность.
Я считаю, что полная автоматизация нам не годится и повальный учет не нужен. И в то же время грамотное описание и конфигурирование продукции - это потенциальная экономия, так как мы не закупаем и не храним на складе лишний материал, не тратится зря время рабочих, не работают вхолостую станки.

Почему в качестве ERP-системы была выбрана "Галактика"?

В отношении информационных систем у меня пророссийская ориентация. Я уверен, что у нас в стране должны быть свои КИС. Во-первых, существует специфика работы. Только российские разработчики могут предусмотреть ситуацию, когда в конце года выясняется, что правительство решило сделать изменения в налоговом учете и потребовало пересчитать весь баланс с начала года. Западные системы такого не разрешают, а наши - пожалуйста. В западных системах подразумевается, что если на что-то выписан счет, значит, он автоматически будет оплачен. У нас же так получается не всегда. Консультанты по западным ERP-системам, с которыми мы работали, объясняли нам, что это не их ERP-системы неправильные, а мы работаем неправильно и нам надо подстраиваться под системы и менять бизнес-процессы. Но я не согласен с этим. У нас другой менталитет, свои традиции и реалии работы, и вряд ли их можно (и нужно) поменять сразу.

Во-вторых, никто не поручится, что иностранная система гарантирует полную сохранность информации, то есть, проще говоря, ничего никуда не "отсылает". Мы производим оборонную продукцию и должны быть уверены, что КИС не дает никаких возможностей промышленного шпионажа. Может, мы излишне подозрительны, но это наша специфика, и отечественному производителю КИС в этом смысле мы доверяем больше.

Конечно, у "Галактики" есть и недостатки. Я имел опыт работы с различными ERP-системами, в том числе SAP и BAAN, минусы есть и у них, в том числе стоимость, которую еще надо окупить. Но даже с учетом необходимости различных доработок мы считаем "Галактику" вполне конкурентоспособным продуктом, который может решить наши задачи. Я считаю наше сотрудничество с "Галактикой" взаимополезным. Мне хочется, чтобы на нашем заводе корпорация "Галактика" внедрила и отладила нормальную ERP-систему, а мы бы, внедрив систему, достигли высокого уровня информатизации процесса управления предприятием, повысили свою эффективность и прибыльность.

Сейчас на заводе работает несколько информационных систем разного назначения, в том числе и самописных, но мы хотим, чтобы со временем все они были заменены модулями "Галактики". Нам будет проще обучать людей, проще обслуживать систему. К тому же со временем меняются операционные системы, возникают проблемы совместимости с нашим "зоопарком". Эти проблемы проще решать не с несколькими информационными системами, а с единой. Мы уже внедрили модуль управления складами, сейчас автоматизируем бухгалтерию, на очереди - модуль управления производством. С помощью "Галактики" мы надеемся со временем автоматизировать управление основными фондами, оборудованием, инструментом, подготовительным производством, транспортом, имуществом. Работы здесь непочатый край, пределы автоматизации завода еще не достигнуты.

С какими проблемами вы сталкивались при взаимодействии с ИТ-консультантами?

Первая проблема - нежелание нести ответственность за свои предложения. Консультанты дают рекомендации и всю ответственность перекладывают на нас. Следуем мы им или отказываемся от них - это уже наши проблемы. Вторая проблема -в том, что некоторые из этих рекомендаций вообще невыполнимы. Например, любая компания-консультант для успешного внедрения ИТ-системы предлагает освободить ключевых специалистов предприятия от их основной работы, чтобы они большую часть времени занимались внедрением. Очень хороший совет. Но они потому и ключевые, что всегда заняты, и их нельзя освободить, не остановив производство. И таких "теоретических" советов, которые трудно применить на практике, очень много. Ведь внедрение крупных информационных систем - это чаще всего сильное потрясение сложившихся производственных отношений, их ломка, а потому большой риск неудачного проекта и потери денег.

Третья проблема - слишком "перспективный" взгляд консультантов. Нам навязывают излишний функционал, говорят, что надо приобретать оборудование большей мощности, потому что через пять лет оно все равно будет востребовано. Это все верно, но только уже оплаченный функционал будет заморожен на период "раскрутки" системы, а оборудование этого масштаба через пять лет будет стоить в несколько раз дешевле, да и появится техника с новыми возможностями. Техника дешевеет и прогрессирует быстрее, чем развивается предприятие, но об этом стараются не говорить. А когда мы от таких "рекомендаций" отказываемся, нам говорят, что мы неперспективно мыслим.

А насколько перспективным вы считает аутсорсинг ИТ-услуг? Можно ли положиться на отечественные ИТ-компании, передав часть ИТ-задач в такую стороннюю организацию?

К сожалению, российский человек, мне кажется, от природы не способен обслуживать. Менталитет, наверное, не такой. Работать, производить - это да. Обслуживать и помогать работать другому - нет. В случае с аутсорсингом все сводится к тому, что у нас появляется пиявка, высасывающая деньги. Ведь внешняя компания любым способом старается увеличить прибыль, получаемую с клиента. Я пока не видел ни одной ИТ-компании, которая выполнила бы насущные ИТ-задачи предприятия лучше, чем собственный ИТ-отдел. А главное, что даже если на уровне менеджмента удается прийти к взаимоустраивающим договоренностям, люди на местах их не выполняют. Они не относятся к клиенту как к своей собственной компании. Моим сотрудникам важен результат. Есть инструкция, нет инструкции, кончилось рабочее время или нет - они добьются решения задачи. У сторонней организации совсем другой подход. Малейшее нетиповое действие - либо платите дополнительно, либо это не наша работа. И при этом труд своих ИТ-специалистов компания-аутсорсер ценит выше, чем наших, что создает нехорошие "брожения" в коллективе предприятия.

Однако для разовых работ от аутсорсинга мы бы не отказались. Так, нам необходимо наполнять нашу базу данных, сканировать чертежи и вносить информацию в систему. У завода многое не формализовано, массу информации нужно банально "набивать" в компьютер. И очень нужны люди, которые могли бы эти данные быстро ввести и "причесать". Своих специалистов ИТ-управления на такую однообразную работу бросать неэффективно, брать новых на несколько месяцев - просто бессмысленно. Даже если мы и найдем людей на такую временную работу, их необходимо обучать, предоставить им рабочее место, ПК, телефон и т. д. Поэтому идеальными помощниками для нас были бы "мобильные команды", которые нам могла бы прислать ИТ-компания для решения таких краткосрочных задач.