За время с момента появления подобных систем на российском рынке в середине
90-х годов достаточно много появилось успешно завершенных проектов. Но с увеличением
числа проектов соотношение удовлетворенных и разочаровавшихся заказчиков все
же сохраняется, по мнению различных аналитиков, на уровне 30 к 70%. Несмотря
на то что сегодня ERP-проекты вышли из разряда просто управленческой моды и
средства завышения стоимости компании, проблемы для многих остаются теми же,
что и раньше:
- "Разве мы этого хотели?…"
- "Погрязли в доработках…"
- "Начали расти сроки и бюджет проекта..."
- "Чего только не обещали эти консультанты…"
- "Во всем виноваты айтишники, зачем они притащили эту систему".
Мне, как руководителю проекта внедрения, успех представляется зависимым от трех сторон: на 50% от заказчика и собственно его понимания, чего он хочет и как это делает; на 30% от консультанта, для которого важно не подписать акт сдачи в эксплуатацию, а развить лучшие бизнес-практики заказчика возможностями системы; и 20% - это поддержка и развитие системы поставщиком в наших российских условиях.
Здесь хотелось бы сделать одно важное замечание к поставщикам ERP-систем. Никак не могу согласиться с утверждением, что "в ERP заложены лучшие бизнес-практики, и само по себе их внедрение дает предприятиям конкурентное преимущество". На мой взгляд, хорошая ERP-система - это набор различных управленческих механизмов и деталей, из которых можно построить уникальную бизнес-структуру, и только менеджмент, понимающий и эффективно ее использующий, создает конкурентные преимущества. Кроме того, поставщики ERP-систем мало внимания обращают на своевременную поддержку локализации в соответствии с изменением нашей российской действительности.
Но вернемся к факторам успеха проекта внедрения. По опросу журнала "Эксперт" основной проблемой внедрения ERP-системы является проектный менеджмент и конфликты между заказчиком и консультантом-внедренцем.
Проблемы на старте
Конфликты между заказчиком и консультантом, как правило, начинаются на старте, когда заказчик решил, что "пора и нам иметь большую информационную систему, которая наконец решит наши проблемы…" и появился консультант, который уверен: "Да… ваш бизнес прекрасно ложится в функционал ERP системы, да и деньги у вас есть… так что если что, поможем советом".
Далее начинается выбор системы. По моему опыту, наиболее частые проблемы при выборе ERP-системы сводятся к двум вариантам. Вариант первый - выбор по принципу "что круче, система А или система В?". Зайдите на любой форум, обсуждающий вопросы внедрения. Очень часто задают вопрос: "Мы решили, что будем внедрять ERP-систему; скажите, какая лучше?". Появляются ответы типа: "Вот там, на (название компании), начали внедрять (название системы), ничего не вышло. Вот какая плохая эта система… Берите эту (другое название системы), она всем подходит". Затем начинаются споры, обсуждение функциональности, но при этом зачастую менеджеры не обращают внимания на то, какие цели и задачи они стремятся решить с помощью этой системы.
И второй вариант - "внедряем все", хотим все сразу, но не знаем зачем, нет конкретной цели внедрения. Не думаем о приоритетах внедрения - что важнее: четкое и гибкое планирование или детальный и глубокий учет? Где будет максимальная отдача - в сбыте, в производстве или снабжении? Это приводит к отсутствию приоритетов во внедрении модулей системы, отсутствию ключевых направлений и соответственно неопределенности требований к системе. Вследствие этого - отвлечение значительных ресурсов, разброд в проектной группе, как в басне про лебедя, рака и щуку.
Необходимо сначала задуматься о целях внедрения. Понять, какие стратегические цели стоят, какие факторы успеха действуют в компании, и как ERP-система может на них повлиять. Существенную роль в этом играет согласованность проекта со стратегическими целями и мотивацией персонала в компании.
Стратегия и мотивация персонала - вектор и движущая сила проекта
Итак, если мы знаем, что хочет достигнуть в ближайшие годы компания, мы можем выделить ключевые факторы успеха достижения целей в бизнесе. Еще лучше, если компания в своих бизнес-процессах выделяет основные показатели деятельности, так называемые Key Performance Indicators, для достижения своих целей. Понимание ключевых проблем в собственных бизнес-процессах - первое, что может сориентировать команду внедрения на их разрешение и поддержку процесса информационной системой. На ОАО "ЧСПЗ" мониторинг стратегического плана реализован на основе подхода Balanced Score Card. В соответствии со стратегическим планом развития разработана система сбалансированных показателей, которая рассматривает всю деятельность предприятия в четырех направлениях - финансы, рынки и клиенты, внутренние бизнес-процессы и персонал. Важно то, что набор этих показателей начинает опираться на внедряемую информационную систему предприятия.
Персонал - это основная движущая сила предприятия. От того, как он понимает цели компании, своего подразделения и от того, как они согласуются с его личной мотивацией, зависит успех в реализации стратегии. Естественно, необходимо дать персоналу понимание главных целей акционеров и здесь мотивация персонала является одним из главных рычагов. Важно, чтобы система мотивации персонала опиралась на показатели понятные, однозначно определяемые, независимые и объективные, прозрачные ("раскрываемые до конкретных операций"). Где их взять? Да вот как раз из ERP-системы, которую мы, собственно, внедряем.
Таким образом, мы получили связанный комплекс: стратегия определяет приоритеты внедрения ИС, ИС поддерживает стратегию, ориентируя персонал на достижение конкретных значений, персонал понимает, что развитие проекта по внедрению информационной системы будет влиять на его личную мотивацию и оставаться в стороне от проекта просто неразумно.
Важнейшие вопросы внедрения для заказчика
Наиболее частые проблемы, возникающие при внедрении ERP-систем - это несбывшиеся надежды, кастомизация системы и сопротивление персонала.
Несбывшиеся надежды - это ситуация, когда сотрудники компании не видят, что изменилось после внедрения. "Да, стали работать в других интерфейсах, но как вводили информацию, так и вводим - улучшения не чувствуется". Как правило, это происходит в областях, где не был изменен подход к измерению качества процесса. То есть, по сути, менеджеры либо не воспользовались преимуществами новой технологии, и продолжают работать в привычных понятиях, либо не знают, что делать с увеличившимся объемом доступной для анализа информации. А возможно, что сам бизнес-процесс заказчика был достаточно оптимален, чтобы "лечить его информационной системой".
Здесь необходимо сказать о выборе консультантов в проект. Важно в проект найти
таких консультантов, которые действительно хотели бы разделить успех от внедрения
проекта заказчика, а значит, стремящихся достаточно глубоко понять его бизнес.
По меньшей мере, на стадии предпроектного обследования консультант должен выделить
приоритеты и глубину необходимого внедрения системы, организовать проект таким
образом, чтобы уже на первых этапах первые результаты давали предприятию значительные
улучшения. Для исключения несбывшихся надежд необходимо объяснить простой закон:
"что само по себе нигде ничего не появится" и "противоречивые
требования реализовать нельзя". К сожалению, бывает, что ограничения системы
мы узнаем от консультантов тогда, когда половина времени, отпущенного на проект,
уже прошла и половина бюджета израсходована.
Ломаем процесс под систему или переписываем систему под процесс - с моей точки зрения, именно этот вопрос определяет сроки проекта. Есть бизнес-процессы заказчика и есть система со своей прописанной функциональностью. Заказчик зачастую настаивает на переписывании системы - "у нас лучше, мы знаем, чего мы хотим", а консультант говорит - "да вы что, тогда это не будет работать". Чтобы решить этот вопрос, важно понимать, каким образом изменится качество выполнения бизнес-процесса при стандартной функциональности системы. Часто менеджмент просто не понимает и не разделяет новые возможности и заложенные механизмы системы. Иногда, наоборот, завышенная детализация и число операций в системе приводят к увеличению трудоемкости процесса и "съедают" все преимущества "более гибкого неавтоматизированного процесса". Так что приходится взвешивать и мерять качество возможного изменения процесса.
Сопротивление персонала изменениям. Новая работа, новые правила, новые привычки - естественно, у сотрудников возникает сопротивление всему этому. Любопытно проследить за настроением персонала по ходу внедрения ERP-системы. В начале внедрения все ожидают улучшений, думают, что все будет легко и просто (см. рис.). Потом начинают знакомиться, удивляются, как тяжело, непривычно и местами некрасиво. Потом приходит осознание того, что работы стало больше, много аналитики, да и сам процесс работы стал жестче - нельзя документ пустить не по тому пути. И есть критическая стадия, на которой сотрудники разделяются. Часть из них осознает, что с системой придется работать, понимает ее преимущества и то, что их можно понять и использовать. Далее они развивают систему, получают новые преимущества и активно их используют. Но некоторые сотрудники занимают позицию отрицания, считают, что это все им не нужно, затем выходят на уровень пассивной оппозиции внедрению, но, как правило, их места могут быть занятыми людьми, для которых находятся новые возможности анализа и принятия решений в ИС. Приблизительно через полгода промышленной эксплуатации модуля ERP большинство не понимает, как оно могло работать раньше. И видели бы Вы стресс, который испытывают менеджеры ОАО "ЧСПЗ", начинающие работать на других заводах нашей группы, где внедрение еще только предстоит.
В принципе вопрос неудовлетворенности и отрицания персонала решается просто - если у сотрудника есть система мотивации и желание чего-то достичь, то он примет новые подходы и сам их будет развивать. Если при внедрении ERP-системы не происходит переориентация мотивации персонала на показатели новой отчетности системы, вряд ли стоит ожидать быстрого продвижения проекта. Если показатели деятельности сотрудника опираются на независимые источники, в нашем случае на ERP-систему, и включены в систему мотивации персонала, то сотрудники начинают думать, как их достичь. Соответственно, возникают идеи по преобразованию бизнес-процессов и формируются новые требования к ИС.
Таким образом, способность находить компромиссные решения, принятие условий и ограничений системы, соблюдение баланса между общими и личными интересами, стандартными возможностями и дополнительными разработками - являются гарантией успешного внедрения системы со стороны заказчика.
