Название методологии управления Xerox Lean Six Sigma, внедряемой в компании Xerox, отражает ее содержание. Используемые в ней методы повышения качества характерны для Six Sigma. Способы, направленные на исключение из бизнес-процессов непроизводительных элементов, позаимствованы из известной концепции Lean. И все эти приемы применяются в контексте деятельности конкретной организации. О том, что дает синтез этих подходов, мы беседуем с управляющим директором по обеспечению качества компании Xerox Ириной Халеевой.

Intelligent Enterprise: Прежде чем начать разговор о том, какие технологии менеджмента применяются в Xerox сегодня, можно ли ретроспективно обрисовать картину их развития и практического применения в вашей компании?

Ирина Халеева: Действительно ту культуру менеджмента, которая сложилась в Xerox на сегодняшний день, вряд ли целесообразно рассматривать вне исторического контекста. Наша компания начала уделять очень пристальное внимание вопросам обеспечения высокого качества работы более 20 лет назад. С начала 80-х годов в течение примерно десяти лет мы развивали концепцию под названием Leadership Through Quality (лидерство посредством обеспечения качества), построенную на основе концепции всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management), которая в то время являлась относительно новой. За годы развития данного направления был накоплен опыт, и в культуру работы компании было привнесено значительное количество эффективных методов и приемов, которыми мы успешно пользуемся и по сей день. В частности, пришлось изучить, систематизировать и освоить на практике многие весьма эффективные методы коллективной работы.

Одновременно надо признать, что в течение 90-х годов фокус на проблемах обеспечения качества был несколько рассеян, и только в 2000 году изменившаяся среда бизнеса заставила уже новое руководство компании снова взяться всерьез за эту проблему. Программа под названием "новое качество" (new quality) была развернута со второй половины 2000 года и ориентирована на совершенствование управления качеством в условиях изменившегося рынка и методов ведения бизнеса. В ней делался уже более значительный акцент на учет требований заказчика (без чего управление сегодняшнего дня вообще трудно себе представить), был широко развернут процесс Web-обучения и т.д. Но и после этого было ясно, что двигаться к освоению новых идей управления все равно надо.

Наверное, мы как раз подходим к основной теме нашего разговора: методологии Six Sigma, интерес к которой, как нам кажется, растет в среде отечественных компаний очень быстро.

Совершенно верно, однако с одной важной оговоркой. Речь в нашем случае идет о методологии Xerox Lean Six Sigma, каждое слово в названии которой несет определенный смысл. Известно, что инструменты Six Sigma направлены на то, чтобы сократить количество производственных дефектов, сделать бизнес-процессы более стабильными и тем самым повысить качество продукции. Методология Lean, в свою очередь, призвана "спрямить" производственные процессы, по возможности исключив из них все операции, которые не связаны с формированием дополнительных потребительских свойств продукции (в том смысле, в котором ее оценивает клиент). За счет этого возрастает скорость выполнения процессов и уменьшается конечная себестоимость того продукта или услуги, которые мы представляем потребителю. Таким образом, Lean и Six Sigma взаимно дополняют друг друга, что позволяет реально достигать и высокого качества продукции, и низкой ее стоимости, и необходимого темпа производства. А в рамках обсуждаемой нами методологии они тесно интегрированы, что намного эффективней использования их по отдельности. И, наконец, имя нашей компании в полном названии методологии означает, что весь применяемый инструментарий накладывается на организационную структуру вполне конкретного бизнеса.

А можно ли в таком случае характеризовать Xerox Lean Six Sigma как уникальную методологию? Что отличает ее от других, уже применяющихся на российском рынке и продолжающих появляться на нем?

В таком случае первое, с чего необходимо начать - это четко обозначить общие границы ее применимости. Xerox Lean Six Sigma применяется к определенному бизнес-процессу, который предстоит улучшить, оптимизировать. Выбор процесса для корректировки определяется его важностью с точки зрения работы с клиентом, стратегическими целями компании, и экономической оправданностью потенциальных затрат на реализацию проекта. Здесь же, наверное, необходимо подчеркнуть, что инструментарий Lean Six Sigma направлен на совершенствование периодически повторяющихся бизнес-процессов. В этом смысле на уникальные проекты (например, на проекты по внедрению информационных систем) методы Lean Six Sigma распространяться не могут. Это то, что касается принципиальных моментов в позиционировании. Теперь о некоторых отличиях от предшествующих методологий той же направленности, что и Xerox Lean Six Sigma.

Задача, которую мы ставим перед собой - это постепенное превращение Lean Six Sigma в ту культуру, в которую будет погружен весь бизнес компании. С этой методологией мы будем осуществлять наши бизнес-процессы, достигать стратегических целей, общаться с нашими заказчиками и т.д.

Далее Lean Six Sigma характеризуется тем, что высший и средний менеджмент компаний оказывается очень существенно вовлечен в работу по ее внедрению на предприятии и, соответственно, над дальнейшим совершенствованием бизнес-процессов. И вообще развитие проекта в данном случае может идти только по принципу "сверху вниз", то есть от высшего руководства, через средний менеджмент к рядовым сотрудникам. Этот подход получает поддержку в самом верхнем эшелоне руководства Xerox.

И наконец, еще одной особенностью Lean Six Sigma является очень существенный акцент на построение клиент-ориентированного бизнеса, то есть выстраивание бизнес-процессов таким образом, чтобы они оказались оптимизированы именно с точки зрения клиента.

Все приведенные только что тезисы, наверное, абсолютно справедливы. Но вместе с тем подобные акценты не могут быть признаны уникальными. И о необходимости вовлечения в проект руководства, и о ключевой роли ориентации бизнеса на клиента сейчас приходится слышать постоянно.

Все так и есть. И тут, я думаю, следует подчеркнуть, что вряд ли стоит искать в данной методологии какие-то волшебные тезисы, осознав которые, та или иная организация могла бы совершить мощный рывок вперед. Все обозначенные выше акценты действительно делались ранее, а их значимость подтверждена практикой. Однако сила методологии в ее единстве. Мы одновременно говорим об изменении культуры функционирования всей организации, и об ориентации на клиента, и о вовлечении высшего менеджмента в проект. Однако все это - не независимые тезисы. Ориентация на потребности клиента предполагает не только сбор требований заказчика, даже если он сопровождается глубоким анализом и выработкой каких-либо мероприятий. Это еще и построение клиент-ориентированной модели всего бизнеса. А этого, в свою очередь, трудно достичь, не имея идеологии, которой пропитана вся организация, или той производственной культуры, к созданию которой мы стремимся. Здесь же важно подчеркнуть, что еще одна особенность Lean Six Sigma как раз состоит в том, что она является кросс-функциональной методологией. Иными словами, в случае ее применения никогда не ставится задача оптимизировать что-либо в рамках одной производственной операции: все функции предполагаются взаимосвязанными, и оптимизация их осмыслена только в рамках сквозного бизнес-процесса, привносящего добавленную стоимость для конечного заказчика.

А если мы имеем действительно кросс-функциональную методологию, то нам необходимо уделять самое пристальное внимание вопросам вовлечения в проекты, ведущиеся по соответствующей методологии, представителей менеджмента различного уровня. Причем речь идет не о претензиях на формальное внимание со стороны топ-менеджмента (что по существу часто означает лишь попытку обеспечить гарантии финансирования проекта), а о практике подбора проектных команд, распределении обязанностей, технологиях обучения и т.д. То есть Lean Six Sigma построена по принципу сбалансированности использования основных рычагов, реализующих эффективный бизнес, пусть даже принципы эти по отдельности могут быть известны из других методологий или даже общеприняты.

Наверное, здесь самое время как раз перейти к вопросу об используемых в рамках Lean Six Sigma методологических инструментах, конкретных организационных приемах ведения проектов и т.д.

В конкретных методических приемах, применяемых в Lean Six Sigma, также можно встретить элементы, которые с успехом использовались и ранее. Однако при ее создании были тщательно проанализированы недостатки предыдущих подходов, и это, естественно, отразилось на акцентах, которые делаются на тех или иных инструментах. Термин "Lean" по определению подразумевает попытку избавиться от ненужных, неэффективных звеньев в бизнес-процессах, и конкретные методы достижения данной цели (не будем на этот раз детально останавливаться на них) применялись ранее и применяются сейчас при реализации таких концепций, как, например, "точно вовремя" (just in time). Six Sigma, как известно, предполагает активное использование статистических методов, которые до ее появления также не были экзотическим инструментом бизнес-анализа. Однако при этом все-таки применялись нерегулярно и с методологической точки зрения достаточно вольно.

Кроме того, в рамках Xerox Lean Six Sigmа активно используются такие известные приемы, как мозговой штурм (brain storming) или создание фокусных групп, что, кстати, может служить отражением кросс-функциональности методологии, о которой я уже говорила. Одним из ключевых моментов Lean Six Sigma является то, что она в сильной степени ориентирована на проекты. Такой акцент также не является абсолютной инновацией, однако в рамках Lean Six Sigma все осуществляется при наличии гораздо большей дисциплины, чем это было ранее. Потенциально возможные проекты образуют так называемое вместилище проектов, из которого утверждаемые для выполнения выбираются строго на основе той же Xerox Lean Six Sigma. При этом детально рассматриваются все возможные выгоды, которые предполагается получить в результате работ, и прежде всего экономическая прибыль. Обязательно назначается руководитель проекта (в терминологии Lean Six Sigma, имеющий статус Вlack Belt ("Черный пояс") или Green Belt ("Зеленый пояс"), формируется соответствующая команда с четкой структурой. Срок проекта (обычно несколько месяцев) и соответствующее расписание работ фиксируется с точностью до дня, и через каждый месяц проводится своего рода ревизия хода работ, опять-таки очень строго регламентированная в рамках Lean Six Sigma. Если выясняется, что проект не дает нужного эффекта и это можно четко обосновать, его выполнение прекращается. И это вполне штатная ситуация. Наконец, инструментом ведения самого проекта по улучшению какого-либо бизнес-процесса является подход под названием DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), также являющийся одним из краеугольных камней Xerox Lean Six Sigma и рассчитанный на широкое применение разнообразных количественных характеристик (метрик) улучшаемого бизнес-процесса. В него полностью погружается все работа над проектом. Таким образом, подход к выбору, ведению и оценке проектов в рамках Lean Six Sigma оказывается гораздо более жестким, чем в других подходах.

Мы в настоящее время ведем несколько проектов в полном соответствии с принципами, о которых я сказала выше. Например, сейчас работаем над улучшением процесса обработки заказа. Это обычный для поставщиков процесс, используемый для обеспечения рынка всей продукцией, пользующейся спросом. Но при этом мало кому удается сделать его 100%-но эффективным. Еще один бизнес-процесс, работа над которым (в классификации DMAIC) находится на завершающей стадии контроля, направлен на совершенствование процесса обучения специалистов по продажам и технических специалистов партнерских организаций. Здесь подходить к выбору метрик необходимо более творчески. Многое связано с такими трудноизмеримыми категориями, как оценка качества процесса обучения, зависимость производительности специалиста от полученного обучения и т.д. Одновременно мы ставим задачу снижения времени ожидания за счет исключения лишних шагов из бизнес-процесса и увеличения скорости. В итоге мы вынуждены применять практически всю гамму методов Lean Six Sigma. В этом году мы планируем запустить еще пять проектов.

Xerox стремиться сделать Lean Six Sigma частью культуры работы всей компании. Коме того, как уже было сказано, данная методология характеризуется очень высокой дисциплиной проектов и следовательно очень четкой структурой задействованного в них персонала. Степень вовлечения бизнес-руководства также предполагается очень высокая. Все это свидетельствует о том, что в компании должно быть много собственных специалистов по внедрению Lean Six Sigma и еще больше людей в той или иной степени посвященных в эту методологию.

Совершенно верно. Я уже сказала о том, что Xerox Lean Six Sigma должна пронизывать работу всей компании. И чтобы методология могла действительно обеспечить формирование единой культуры на уровне крупной компании, вопросам подготовки специалистов в ней должно уделяться центральное внимание. Как уже было сказано, ключевым моментом успеха методологии Lean Six Sigma является выбор проектов. Однако невозможно реализовать ни один проект в отсутствие профессиональных ресурсов. Ключевая фигура проекта - это его руководитель, имеющий в терминах Xerox Lean Six Sigma статус Вlack Belt ("Черный пояс"). Этот человек, как и все участники работ, является сотрудником нашей компании, и может вести один-два проекта, занимаясь только этим. Более конкретно - это бизнес-руководитель достаточно высокого уровня, который, пройдя достаточно серьезное обучение и параллельно будучи вовлеченным в проекты, в течение 2-х лет посвящает себя только проектам Lean Six Sigma. По стандартам нашей компании количество таких специалистов должно составлять около 1% от численности организации. В "Xerox Евразия" трудится более 400 человек, и сейчас мы имеем трех сотрудников со статусом Black Belt. Следующая позиция Green Belt ("Зеленый пояс"). Это люди, которым мы можем доверить меньшие по объему или продолжительности проекты. Их подготовка сочетает в себе онлайновую и классическую формы обучения. Мы расширяем количество проектов, и в этом году по программе Green Belt у нас будет обучено порядка 30 человек. Хочу также отметить, что по этой же программе у нас пройдет тренинг все руководство нашей компании, включая генерального директора.

И наконец, подготовка по программе Yellow Belt ("Желтый пояс") дает общее представление о методологии Lean Six Sigma и обеспечивает набор инструментов для повседневной работы. К концу 2004 года мы предполагаем обучить по соответствующей программе не менее половины сотрудников. Спонсоры проекта, то есть, по сути, внутренние заказчики производимых работ, также проходят обучение, и на сегодня мы подготовили 11 таких сотрудников, являющихся руководителями первого или второго уровня в нашей компании. Таким образом, Lean Six Sigma как культура работы организации формируется постепенно, и далеко не в последнюю очередь путем "накопления" людских ресурсов с определенной квалификацией.

Как мы выяснили, Lean Six Sigma являет собой методологию идеи и инструменты которой в принципе использовались и ранее, пусть и не в сочетании друг с другом. Многие из них традиционно связаны с определенными системами автоматизации бизнеса. Можно ли рассматривать информационную поддержку методологии Lean Six Sigma, если таковая вообще существует, как отдельный вопрос?

Необходимо еще раз отметить, что Xerox Lean Six Sigma предполагает улучшение вполне определенных бизнес-процессов в отношении вполне определенных параметров, на что выделяется строго фиксированный и не очень длительный период времени. После этого внимание может быть полностью переключено на другой проблемный в данной конкретной ситуации процесс. Поэтому, исходя хотя бы из этих тезисов, Lean Six Sigma трудно ассоциировать, допустим, с ERP-ситемами. Изменение, улучшение бизнес-процесса, безусловно, отражается на IT-инструментах компании и, в принципе, может послужить толчком к пересмотру всей IT-стратегии компании. Но коль скоро комплексными системами управления бизнесом может быть охвачено большинство бизнес-процессов, может оказаться, что имеющийся в них и, возможно, уже реализованный функционал (в особенности если система гибкая) целесообразно "подтягивать" к нашим проектам Lean Six Sigma. То же самое, наверное, можно сказать и о системах документооборота и другом ПО "общекорпоративного" значения.

Вместе с тем существуют своего рода и специализированные функции ИТ-поддержки. Разумеется, это статистические программы. Речь также идет о программных продуктах, помогающих создать некие хранилища знаний об уже выполненных и выполняемых в настоящее время работах и обеспечивающих средства коллективного взаимодействия между специалистами по Lean Six Sigma. В простейшем случае это могут быть базы данных контактной информации сотрудников, предварительно уложенные в формат, позволяющий работать с ними в терминах нашей методологии. В более продвинутых ситуациях - это хорошо структурированная база знаний проектов, шаблонов проектов и т.д. Полезным инструментом ИТ-поддержкит Lean Six Sigma я бы назвала технологию dashboard: виртуальную, гибко настраиваемую "приборную доску", на которой в реальном времени могут отображаться метрики, характеризующие текущее состояние бизнес-процесса.

В любом случае это несложные, хотя и чрезвычайно полезные в работе инструменты, которые естественно используются и нами. У нас в компании по всему миру к концу года планируется около 600 специалистов Black Belt (примерно 1% от общей численности персонала Xerox). Они должны общаться, и созданная в Xerox база знаний очень сильно помогает им в этом.