Найти реальные примеры внедрения аналитических приложений в России не очень просто. Большинство компаний только подходят к решению задач такого рода. На этом пути холдинг "РусПромАвто" продвинулся дальше других. О том, как и почему это было сделано, рассказывает Игорь Кульган, директор по управлению бизнес-процессами и информационными системами холдинга.

Досье проекта

Проект предусматривал инсталляцию нескольких модулей SAP SEM — «планирование и моделирование бизнеса (SEM—BPS)», «бизнес-консолидация (SEM BCS)» и инструментария SAP-BW. Цель проекта — поддержка процессов оперативного планирования и управления предприятием на основе консолидированной отчетности. При этом важно отметить, что системы класса ERP в «РусПромАвто» нет, используются только указанные модули.
Проект стартовал в апреле прошлого года и проходил в три этапа: первый — анализ бизнес-процессов, настройка и внедрение решения, второй этап (май—июнь) — опытно-промышленное тестирование и третий — запуск системы в продуктивную эксплуатацию, начавшийся в ноябре 2004 года. Проект реализован группой специалистов SAP, IBS и «Руспромавто».

Intelligent Enterprise: О выполненном у вас в компании проекте внедрения модулей SAP SEM говорят как о примере полноценного использования аналитического приложения. В какой мере это справедливо?

Игорь Кульган: Я был бы осторожен с высказыванием, что у нас на сегодняшний день развернута продвинутая система бизнес-аналитики. Мы построили систему консолидации данных и анализа этих данных, может быть, уникальную с точки зрения количества консолидированных организаций и объема информации. Модуль, который мы используем, позволяет проводить действительно глубокие аналитические исследования бизнеса. Но реальный акцент на первом этапе был, честно говоря, более утилитарный - научиться правильно собирать и "складывать по полочкам", структурированно хранить имеющиеся у нас данные. Я вижу, какие перспективы с точки зрения анализа этих данных сейчас возникают перед нами, но это будет только второй-третий этап работы по проекту. Мы создали, в первую очередь, систему, которая позволяет анализировать данные. А теперь от техники нужно перейти к людям, которым была бы необходима эта аналитика, которые работали бы с этими данными более активно. По идее при внедрении крупных проектов нужно идти от потребностей бизнеса, но часто бывает, что сам бизнес не может сформулировать свои нужды: если лучше, чем Exсel, менеджер ничего еще не видел, то он и представить себе не может другой уровень. Именно так обстоит дело и у нас. В общем случае, и в этом конкретном проекте тоже, если инициатива со стороны бизнеса запаздывает; мы начинаем с понятного функциональным менеджерам элемента. После этого открываются новые возможности.

Как возник и развивался этот проект?

Холдингов нашего масштаба в России немного: 18 крупных заводов, несколько десятков юридических лиц. Холдинг молодой, организован в 2000 году. Такие заводы, как ГАЗ, "Ярославский дизель", существовали очень давно, со своими традициями, возможностями, трудностями. Возникает вопрос, с чего начинать наведение порядка. И всегда перед ИТ-службой стояла альтернатива: пытаться довести до совершенства те данные, которые имеет завод, а потом их как-то анализировать, или сначала навести порядок на уровне существующих и налаженных потоков данных с заводов. Мы пошли именно вторым путем. Может быть, в нашем решении есть нелогичность, но ответ - в сопоставлении сроков и стоимости проекта. Сколько стоит нормальный ERP-проект на заводе масштаба ГАЗа, где несколько десятков тысяч сотрудников? Учтем и сложность производства. Ведь у нас не просто машиностроение, большая часть заводов - это предприятия полного цикла. Проект может занять около пяти лет и обойдется в несколько десятков миллионов долларов. Альтернативный путь, по которому мы пошли, предполагает сроки в полгода, и бюджет в разы меньше.

Создав холдинг, мы начали собирать и консолидировать данные с заводов, и тут же поняли, что мы складываем "ежей с ужами". Когда мы задаем вопрос типа "представьте размер собственного капитала", то каждый финансовый директор высказывает свое собственное оригинальное мнение о том, что есть этот капитал. Для большинства цифр, которые мы собирали, ошибки были на уровне интерпретации. Мы просим одно, на заводах понимают другое, а присылают что-то третье. Общий объем материалов - примерно 4000 файлов Excel в месяц. "Снизу вверх" ежегодно высылалось около 1400 отчетов. Консолидировалось все вручную. Полагаться на результат такого процесса было невозможно - ошибки возникали на всех уровнях, от понимания требований до ручного ввода конечного результата.

Отсюда и возник проект, "спонсором" которого был финансовый директор корпоративного центра, то есть управляющей компании холдинга. Мы хотели этим проектом решить две проблемы: уйти от Excel и принципиально повысить достоверность данных, что и было сделано.

Сразу после старта этот проект инициировал ряд других, часто не связанных прямо с ИТ, например унификацию учетной политики, создание систем удаленного и терминального доступа. Это все шло параллельно, иначе не было бы никакого смысла. Мы не писали ПО с нуля, не работали с "конструктором", мы взяли систему, которую надо всего лишь настраивать. Если учесть это, работ, непосредственно связанных с ИТ, в проекте оказалось всего около 10%. Все остальное связано с функциями финансистов, аналитиков, сотрудников отдела методологии.

До начала проекта мы на самом деле не могли верно оценить всю сложность задачи. В первую очередь, это большое количество юридических лиц (более 90), огромные объемы поступающей информации. Другая, не менее важная часть - сама консолидация данных, перевод данных из одного бухгалтерского стандарта в другой, из российского в МФСО. Количество настраиваемых в системе параметров составляет несколько тысяч. Сама процедура консолидации состоит из 60 шагов, алгоритмизировать все это - очень трудоемкий процесс. В частности, предусмотрены многочисленные проверки вводимой информации - и на попадание в определенные диапазоны, и на непротиворечивость, на соответствие одних данных другим. Без этого ни о какой достоверности информации не могло бы идти и речи. В итоге мы построили систему, которая сократила процесс консолидации с нескольких недель до нескольких дней. Я мог бы сказать "до нескольких секунд", поскольку быстродействие удалось обеспечить очень хорошее, но реально речь идет о днях, так как мы не можем полностью уйти от ручных корректировок. Некоторый элемент субъективизма, вмешательства человека все же присутствует. Часть решений о том, как отразить те или иные данные, принимают наши финансовые специалисты. Постепенно мы уйдем от этого. Даже если какие-то функции сложны для автоматизации, требуют проверки множества условий, все же все они принципиально алгоритмизации поддаются, и мы будем двигаться в этом направлении.

Постепенно мы уходим и от того количества отчетов, которые составлялись ранее. Каждую такую отчетную форму мы проверяем: нужна ли она вообще? Если нужна, вводим такой отчет в модуль SAP (что занимает один-два рабочих дня, и он сразу доступен сотрудникам всех предприятий). Однако требуется четкое обоснование: где он нужен, кому, для чего. Если это неизвестно - прекращаем делать такие отчеты.

Как восприняли сотрудники работу в новой системе отчетности?

В этом проекте мы жестко придерживались методологии SAP, а она предусматривает обучение функциональных пользователей. Это и было сделано. В результате те, кто уже обучился новым технологиям (около 15 человек), являются носителями новых идей. Внутри финансового департамента есть какое-то количество обученных сотрудников, которые знают о появившихся возможностях, понимают, для чего их можно использовать, и объясняют другим. Кроме того, бывает, что кто-то из функциональных подразделений приходит к нам с проблемой, и мы понимаем, что она решается средствами ИТ. А у этого человека есть блеск в глазах, и понятно, что, зная новые инструменты лучше, он бы смог решить эту проблему. Тогда мы отправляем на обучение и его. После первого дня обучения он возвращается из SAP несколько пришибленный и подавленный, но к концу курса мы уже говорим с ним на одном языке, и он тоже становится носителем и проводником информации.

Кроме того, у нас есть несколько "продвинутых" в области ИТ предприятий, например, УралАЗ, где внедрена ERP-система BAAN. Проект там развивается уже давно, все руководство завода с идеологией ERP-системы хорошо знакомо. Если у нас возникает проблема или идея, к которой непонятно, как и подступиться, мы обращаемся на УралАЗ, который практически стал в рамках холдинга центром компетенции по ERP.

Как долго шел проект по внедрению модулей SAP SEM?

Проект продолжался полгода, и еще какое-то время мы формально не закрывали проект - до окончания очередного квартала. Обнаружили несколько ошибок, именно на уровне самой системы SAP, некорректно отрабатывались некоторые операции. Это было подтверждено протоколом, согласовано на уровне европейской штаб-квартиры вендора, и разработчики устранили ошибки. Часть ошибок, правда, обещают исправить только в следующей версии модулей. А с нового года наши акционеры потребовали ежемесячного закрытия периода, что было бы технически невозможно в отсутствие данной системы.

Что можно сказать об оценке эффективности этого проекта?

В основном проект связан, конечно, с повышением управляемости бизнеса в целом, но есть и конкретные параметры эффективности, которые можно учесть прямо. В том числе уменьшение числа людей, которые заняты консолидацией данных, сокращением ее сроков, экономия на аппаратных средствах как следствие централизации решения. Но изначально не стояла задача детально рассчитывать эффективность.