Одна из основных проблем в энергетике - управление основными фондами. В компании ВоГЭК продвинулись в этом направлении дальше других. О том, как это было сделано и о том, как в целом желательно строить отношения отрасли с ИТ-компаниями, рассказывает Гаральд Бандурин, директор по ИТ.

ВоГЭК — справка о компании

ВоГЭК (УК Волжский гидроэнергетический каскад, входит в РАО ЕС) объединяет 10 станций Камского и Волжского каскада. На каждой станции действует 15 тыс. сборочных единиц оборудования. В общей сложности на всем комплексе эксплуатируется 90 турбин. День простоя турбины равен 18 тыс.долл.недополученных средств.

Intelligent Enterprise: Ваш проект по управлению основными фондами, внедрению ЕАМ-системы в энергогенерирующей компании, по общему мнению, является пионерским в отрасли.

Гаральд Бандурин: Такой проект - как ребенок, к рождению которого семья готовится задолго до его появления на свет. Точно так же компания должна быть особым образом подготовлена к большим изменениям. Мы начали работу в 2002 году, а проект стартовал в начале 2004. Все это время мы, не тратя значительных средств, готовились, проводили коммуникации, организационные изменения. Для нас ИС является венцом организационной системы, которая предварительно должна быть согласована и налажена. Иначе действовать бессмысленно, иначе вы берете технологию под качество, которого у вас еще нет.

Есть два способа ведения организационных изменений: профилактика и лечение. Если вы занимаетесь лечением, у вас времени на планирование меньше, первые результаты видны быстрее, но потом начинаются неприятные вещи. Вклад рабочей группы в эту деятельность становится формальным, если она не стала частью корпоративной культуры, если нет личной мотивации. В результате скорость внедрения и качество существенно падают, возможно до нуля. А когда вы предварительно все готовите, у вас само действие становится частью корпоративной культуры. У наших технических руководителей теперь отобрать ЕАМ-систему невозможно. Если их спросить, как давно ведется управление фондами, они скажут, что у нас почти всегда все так и было. Они переприсвоили ее себе, и, по-моему, очень здорово, что это произошло.

Как этого удалось добиться?

Вначале мы провели специальную работу, чтобы обосновать строки бюджета, которые нам необходимы на консалтинг. Мы уже тогда были подкованные, знали, сколько примерно такие работы могут стоить, и смогли это сделать. Средства взяли из внутренних ресурсов. Подготовили целый набор документов для обоснования. Кстати, мы не жадничаем - если кому-то из коллег нужны эти обоснования и методика их разработки, мы дадим.

Затем приглашали западных консультантов, сами ездили в США. Нужно было учить управлению фондами производственников, а не ИТ-специалистов, которые "и так все про это знают", но душой за оборудование болеть не будут все равно. А производственники действительно душой болеют, но иногда даже больше, чем нужно бизнесу. Каждый главный инженер хочет иметь на складе запасную ГЭС.

Упор делали на то, чтобы учить техническую элиту, на уровне заместителей главных инженеров, руководителей служб, которые каждодневно работают с оборудованием. Были конфликты на уровне: "я своих не пущу, у нас работы очень много". Но это удалось преодолеть. Консультантов наши инженеры сурово проверяли на "профпригодность". Вообще общение технических специалистов складывается как общение диких животных. Когда встречаются два сильных зверя, они обнюхивают друг друга, и становится ясно, кто из них сильней. После этого конфликтов не возникает. Я очень благодарен Бреду Пинсу, который читал у нас лекции. Это американский гуру энергетики, бывший подводник. Он создал строгие методики техобслуживания, привнеся в них военную четкость, а у нас сумел быстро переломить ситуацию, втянуть наших инженеров в работу по налаживанию управления фондами.

Одновременно занимались разработкой справочников и классификаторов, тоже с помощью консультантов, одновременно на разных станциях. Отдельной проблемой было собрать всех этих специалистов в команду, поскольку есть разные вкусы и предпочтения даже в мелочах. Пока собирали классификаторы, инженеры собирались раз пятнадцать, чтобы все разночтения устранить. Мы с этим не спешили, поскольку если передавить, то неизвестно, какая еще будет обратная реакция тех, кому не дали высказаться.

Что касается ИТ-системы, то для ее построения нужно еще дополнительно многое классифицировать: происходящие события, отказы и аварии, действия, которые в связи с этим предпринимаются. Теперь этот набор классификаторов есть, его уже можно брать за основу. Он не претендует на идеальность, но уже готов к использованию. Если кто-то хочет приехать к нам и познакомиться с ним, а потом использовать у себя, то мы поможем, покажем все, что можно. . Коллеги уже используют наш опыт. Чем больше будут к нам приезжать, тем шире можно будет договариваться насчет общих справочников и регламентов, обеспечить целостность подхода на уровне отрасли, что позволит в единых правилах выстраивать взаимодействие с внешним миром.

Как вы выбирали продукт?

Долго. Тяжелые системы и серьезные планы по их внедрению у нас появились только на третий год работы в этом направлении. Топ продуктов для ЕАМ в энергетике известен. Это ПО компаний Indas, MRO, IFS. У SAP неплохой модуль ТОиР. Есть еще некоторые уникальные, совсем специфические решения, но лидеры - первые три. Мы выбирали именно из них. Участвовала и Oracle, поскольку с ней у РАО ЕС есть стратегическое соглашение о сотрудничестве, и именно по этой причине не пригласили SAP. Цены у всех одинаковые, разница 5%, основные деньги тратятся на обучение людей.

До того как объявлять конкурс, мы сделали две работы. Во первых, выработали критерии, которые нам нужны. Их получилось 2500, и времени это заняло немало. Зато сразу многое стало ясно: либо есть в продукте нужная функциональность, либо ее нет и надо доработать. Кроме того, мы заказали отчет у ARC Research. Это аналитическая компания, которая исследует узкие рыночные сегменты. Заказали и отчет у Gartner. Это стоило примерно 15 тыс., ARC - еще 10 тыс.

У IFS очень много внедрений, в Европе вся атомная энергетика работает на ПО IFS. Но сам продукт был тогда староват с технологической точки зрения. Нам очень нравился продукт Indas International, хотя мы его не выбрали. Три года назад у компании-разработчика политика в России еще не сложилась, были финансовые проблемы. Сейчас ситуация изменилась в лучшую сторону, и если бы я выбирал продукт сегодня, то, возможно, выбрал бы другой, а не тот, что есть. Но раз уж выбор сделан, мы по крайней мере лет пять будем работать на этой технологии.

В итоге MRO оказалась сильнее по положению компании в России и ее политике. Кроме того, так как мы были первыми, открывали рынок, мы требовали некоторых преференций. На снижение цены не пошел никто. Но другим требованием было дать возможность выбрать консультантов, которые нам помогут все это внедрять. MRO предоставила нам очень хороших людей и документ с изложением своей политики в России, очень четкой и ясной. Всего было восемь консультантов, и я думаю, им было у нас сложнее, чем где бы то ни было. У нас ведь все специалисты универсальные, процессы принятия решений совсем другие, чем на Западе.

ИТ-руководители часто сетуют, что затраты на консультантов - просто выброшенные деньги. Оправданны ли такие траты?

Да, день работы такого консультанта стоит больше тысячи долларов. Не к чести консалтинговых компаний: на переговоры они присылают гуру, а на проект - новичков. Чтобы был толк, нужно выбирать конкретных людей, как мы выбрали Майкла Махани, признанного в мире специалиста по классификаторам. У него есть книги на эту тему и большой опыт. Такой специалист может либо заключать договор на решение конкретной задачи за фиксированное время и деньги, либо давать советы, дельные и правильные. И он стоит этих денег, поскольку за два месяца может разрешить такие вопросы, с которым бы ты сам два года разбирался. Тут важны два момента: чтобы компетенции были, и чтобы контакт выстроился. Если контакта нет, компетенции не передаются в любом случае.

Какой была ваша внедренческая команда?

Сложносоставная. Шеф-монтажеры были от MRO Software, участвовала компания Belwood (это российский интегратор, который и продал нам продукт). Были консультанты из фирмы "Современные технологии", часть их мы сейчас пригласили к себе на работу, и наши собственные сотрудники. Консультанты MRO работали месяца два с половиной, остальные все еще работают.

В какой мере продукт и заложенные в нем практики потребовали изменений?

Продукт мы не меняли вообще. В нем есть гибкая структура, которую можно самостоятельно модифицировать, отразив иерархию, которая есть, и введя оборудование и требования к хранению и обслуживанию, которые нужны. Есть отдельное готовое решение для энергетики, но мы его не покупали, поскольку оно очень дорогое и мало применимо в наших условиях. Консалтинговые фирмы продают такие решения как конкурентное преимущество, но слишком много различий в экономике. Там другая система отношений с поставщиками, например. В США практикуют принцип 30-60-90. Работа ремонтников оплачивается не сразу, а через месяц, два или квартал, когда уже ясно, что они не схалтурили, и все, что могло случиться плохого, уже случилось. Это позволяет и финансовым службам лучше планировать платежи. Но если у вас нет такой практики, вам готовое решение ничем не поможет, поскольку вы должны сначала договориться со всем внешним миром о таких новых условиях.
Мы тоже переходим на модель 30-60-90. По мере того как будут складываться новые отношения с подрядчиками, мы будем настраивать свою систему все лучше.

Каким образом в систему были введены данные об истории эксплуатации оборудования?

Как говорят все консультанты, ЕАМ-система начинает работать на второй год. За это время накапливается история. Данные предыдущих лет надо вводить не все, а выборочно. Делается это просто: берутся две группы студентов (практикантов, например), им дается одно и то же задание. Работают они независимо, деньги получают за те данные, которые совпали в обоих вариантах. Это позволяет быстро найти ошибки, с которыми разбирается уже наш квалифицированный инженер. Критически важные для ремонтов и обслуживания 20% мы уже ввели, а дальше это уже не так важно и срочно, поскольку идет большой объем реконструкции, старые данные уже не потребуются. Что касается гидротехнических сооружений, тут придется вводить все, от самого их создания, а по остальным блокам можно вводить данные постепенно, по мере необходимости.

На каком этапе сейчас находится ваш проект и каковы дальнейшие планы?

Инсталляция, очистка данных и их ввод уже закончены. Но мы идем глубже. Подрядным организациям, которые с нами работают, мы даем рабочее место, доступ к ИС, и они все работы отражают в нашей системе документооборота. Это у нас стало стандартным требованием к конкурсу: все материалы поставляются в формате нашей ИС. Наладить такое информационное общение с подрядчиком очень важно. Обычно он очень многое хранит у себя, всю историю работ с нашим оборудованием, а нам не показывает. А потом, когда хочет получить контракт, заглядывает туда и говорит - вот, наверное, эти узлы у вас уже на грани, пора ремонтировать. Мы постепенно такую возможность у них отбираем, достаточно глубоко контролируя технологический процесс.

Мы понимаем партнерство в том числе и как общие информационные системы, некоторую взаимную их прозрачность. Если мы дадим доступ к своей ЕАМ-системе подрядчику (а мы к этому готовы), он сможет, начиная ремонтировать наш трансформатор, посмотреть его историю и прислать, возможно, инженера, а не простого механика, уже заранее зная, что трансформатор сложный, проблемный. Мы со своей стороны должны знать, что у них есть персонал и оснастка нужного уровня. Когда мы платим деньги подрядной организации, в этом есть две части. Одна - это их себестоимость, которая нас не касается. А все остальное идет на персонал и технологическую готовность. Чтобы это обеспечить, большая часть прибыли им, по большому счету, и оставляется. Мы должны знать, есть ли эта готовность.

Если мы будем уверены, что у подрядчика есть хорошие инженеры, мы и будем им заказывать соответствующую работу высокой сложности. Если будут общие метрики, все будут уверены, что их не обсчитали. Это можно сделать как раз на основе общих ИТ-систем. Есть прототипы такого общения с проектными институтами, которые постоянно снимают данные о состоянии гидротехнических сооружений. Только надо этот обмен перевести на современную технологическую основу. Но такие информационные партнеры не должны владеть всеми данными! Как только они завладеют ими, то сразу начнут диктовать условия их получения.

Какие еще интеграционные проекты вы планируете?

Связыванием ЕАМ с АСУТП мы занимаемся очень серьезно. Но примечательно, что запросы на усовершенствования в этой области, внятные требования по технологиям стыковки я получают от технических специалистов по АСУТП. Не скажу, что это идет широким фронтом, но об этом стали говорить. И мы уже планируем такую интеграционную деятельность. Три года назад об этом и речи не могло быть. Люди начинают об этом думать, когда реально работают в такой системе.

Нужны и другие интеграционные шаги. Все наши чертежи мы отсканировали в рамках этого проекта, они лежат в архиве, и все знают, как легко их там найти. Но от "технарей" я получаю запрос: организовать взаимодействие с проектными институтами, чтобы рабочие чертежи высылались в институт. Там вносились бы изменения, и все обратно присылалось бы нам в той же форме, чтобы не перелопачивать все это по многу раз. Тут тоже возникает задача взаимодействия, и в ней масса пластов. Во-первых, тогда институты должны принять классификацию, которую мы поддерживаем. Во-вторых, проектирующие организации могут находиться, скажем, на Украине, возникают политические проблемы.

Хорошо бы, конечно, иметь электронные регламенты и документацию, получать их прямо от поставщиков оборудования и сразу импортировать в систему с получением каждого нового актива, но такого пока в энергетике нет. У нас в планах есть создание системы на базе мобильных устройств, с которыми могли бы непосредственно работать сотрудники во время ремонта. Но для этого опять же нужно тесное взаимодействие с нашим ближайшим окружением, и с производителями, и с проектировщиками.

Как вы оцениваете результаты проекта по ЕАМ?

Я бы мог напомнить, сколько у нас стоит день простоя турбины (см. врезку) и считать экономический эффект, который действительно есть, но не это главное. Когда кто-то говорит: давайте с помощью ИТ улучшим принятие решений, то ясно, что под этим улучшением лежит очень большой пласт, к ИТ отношения не имеющий. Когда предлагают уменьшить сроки принятия решений, их технологически действительно можно сжать раза в два, но принципиально другого качества при этом не возникнет. Дело в другом. Если у вас есть некоторые блоки, как наши станции, то в одном из них есть одна удачная практика, в другом - другая, в третьем - еще какая-нибудь. И конкурентные преимущества, которые дает ИТ, в том, что они позволяют людям из первого блока просто и быстро использовать удачные практики второго и третьего. Система ЕАМ позволяет специалистам разных станций видеть, как действуют их более опытные коллеги, дает среду для коммуникаций, и таким образом качество работы везде повышается.

Виртуальность, которую может дать ИТ, так и надо подавать - как средство, благодаря которому возможен синтез. Различные компетенции собираются и работают на одно целое. И у нас видно, как это происходит. Я не скажу, что все налажено, но перелом уже произошел. Большую часть работы мы уже сделали, поэтому дальше оно уже катится само. Если я сейчас на 2007 год не запланирую некоторые функции, развивающие ЕАМ, то напомнят мне об этом в первую очередь технари.

Ведь ИТ - это сложная прослойка, которая должна обеспечивать коммуникации между различными группами специалистов, каждый из которых говорит на своем языке и использует собственные метрики. ИТ - это парламентер, дипломат, переводчик. Работая с этими разными метриками, ИТ выставляет между ними эквиваленты, делая общение, понимание и обмен возможными. Если нельзя напрямую это проделать, так хотя бы варианты представить, чтобы стороны могли сориентироваться. Корпорация начинает жить только тогда, когда общие метрики более-менее устанавливаются.

А ИТ-подразделение - это специальный завод, поддерживающий весь процесс. Технические решения, технологии, люди, которые их реализуют, и конструкторы, которые проектируют будущее, понимают и тех, и других, и устанавливают между ними связь. Конструктор ИТ-заводаэто профессия разговорного жанра, он постоянно занят налаживанием отношений.

Как вы строите отношения внутри отрасли? В какой мере ваш опыт может использоваться в других энергетических компаниях, на других станциях?

Станции у нас - акционерные общества, а по системе управления они выстроены как единая генерирующая компания. На каждой станции 70% функций общих, 15-20% специфичных, остальные 10% - ноу-хау, конкурентное преимущество. Вот на эти 70% и запустили общую цепочку управления, так и ИС планировалась. Если говорить об активах и фондах, то для тепловых станций общих с нами примерно 50%.

После образования ТГК и ОГК нас часто приглашают для рассказа о нашем опыте. Конечно, тиражирование в стиле drag and drop не пойдет, я стараюсь следить за тем, чтобы на сторону уходило не более 10% нашей человеческой энергии, но в том, что многое из наших наработок будут использоваться, у меня нет сомнений. Знаю также, что другие ИТ-компании взаимодействуют с нашими подрядчиками на предмет использования наших справочников и классификаторов.

Как, с вашей точки зрения, должны развиваться отношения отрасли с ИТ-компаниями?

Внешний мир должен рассматриваться как информационная среда для движения к партнерству. Пока и поставщики оборудования, и ИТ-компании стараются продать нам то, что у них есть, а не то, что нам действительно необходимо. Пока мы все находимся в разных окопах, а система должна быть единая, с общим интересом. Крайний пример - Microsoft, которая постоянно навязывает нам среду, на которую раз в два года мы тратим достаточно много денег, хотя нам требуется не это. Мне нужны такие операционные системы, которые жили бы с моими активами в согласии хотя бы по временным циклам. В АСУТП цикл жизни технологий - лет семь-десять. Поэтому хотелось бы, чтобы и Windows или другая среда существовала в течение этого периода.

А ведь мы бы многое могли сделать, разумно сотрудничая с ИТ-компаниями. Пока получается иначе. Вот "Связьинвест" купил Oracle. Сразу потребовалось очень много людей, чтобы внедрять ее. Специалисты стали стоить не 1200 долларов, а 4 тысячи, но качественно лучше они при этом не стали. Сам бизнес среагировал неверно: спланировал действие, не имея под него ресурсов. Я тоже могу в масштабах своего Волжского каскада запустить проект без обеспечения ресурсами, но ничего хорошего от этого не произойдет. Чтобы так не получилось, должен быть специальный управляющий блок, проектный офис он обычно называется, который так выстраивает цепочки управления ресурсами, чтобы ты получил то, что надо, в требуемый срок и с нужным качеством. Желательно, чтобы и в ИТ-отрасли был в этом смысле некоторый порядок. Они ведь работают с самым верхним уровнем, с системами управления, где риски наибольшие. Если этим заниматься, не соотносясь с ресурсами, будет плохо.

Имеет ли смысл выбрать одну систему для энергетики и растиражировать на всю отрасль?

Нельзя так делать. Мы выполнили этюды на эту тему. Расписали свою систему правления на семь уровней, от сенсоров до системы управления корпорацией. На каждом уровне есть стандартные интерфейсы взаимодействия. Мы договорились, что на каждом уровне должно быть два решения. Систем управления гидроагрегатами у нас две: одна на технологии Siemens, другая на Emerson , они работают на разных станциях. Шкафы управления у них разные, функциональность совершенно одинаковая. Блоки взаимозаменяемы. Если один отказал, мы просто его убираем и ставим аналогичный из другой системы - так же заменяют блоки обычного ПК, не вдаваясь в разные тонкости и не уточняя сведений о производителе той или иной платы.

Подобное можно сделать и на глобальном уровне. По некоторому правилу декомпозировать отрасль, задав формальные рамки. Но надо, чтобы все ИТ-компании, которые этим занимаются, проявляли понимание, а еще лучше в согласовании с заказчиками эти рамки создавали. Это не заработает быстро, но лет за пять такую систему выстроить можно.

Все ИТ-бизнесмены хотят поменять сегодняшнюю неопределенность на некоторые долгосрочные отношения с энергетиками. Условием установления таких отношений может быть их согласие упорядочить это пространство, придерживаться определенных правил. Чтобы это не было бесконтрольно, нужна конкуренция: по два решения в каждой нише как минимум.

В свое время Accenture сделала удачный шаг: создала отраслевое решение для нефтяников на базе r/3. Для этого Shell, BP и еще несколько ведущих компаний договорились о стандарте, скинулись и получили решение, где есть 80% нужной функциональности и заложена возможность взаимодействия. Сразу отрасль пошла вперед. Почему же мы не можем?

Если бы квалификационным требованием для работы с энергетикой было умение предоставлять данные в определенном формате, можно было бы наладить взаимодействие между ИС всех участников цепочки создания и эксплуатации оборудования. Этот процесс должно поддерживать государство, поскольку какой-то качественный прорыв в стране мы можем получить только за счет того, что наши средства производства начнут работать лучше. Для этого политика в области ИТ в стране должна быть направлена на то, чтобы уменьшать транзакционные издержки. Это значит, что у нас должны появиться отношения класса Edi Edifact. Electronic Data Exchange.