Пивоваренная компания "Балтика" принадлежит к числу нескольких крупных производителей пива, управляемых компанией BBH. Соответственно на некоем консолидированном уровне в данном случае должен осуществляться и ИТ-менеджмент. Ответственность за это несет ни кто иной, как CIO BBH AB в лице Германа Эпштейна. Но вне зависимости от наличия единого центра управления развитие технологий автоматизации для каждого производителя по-прежнему является отдельной и трудоемкой задачей. На "Балтике" такими проблемами занимается начальник службы ИТ Сергей Робозеров. О приоритетах в области комплексной ИТ-поддержки бизнеса в данной компании мы беседуем с обоими.
Intelligent Enteprise: Как организовано управление в области ИТ в вашем холдинге и как распределяются функции между CIO управляющей компании и ИТ-директорами?
Герман Эпштейн: Управляющая компания задает основные направления развития и участвует в проектах по их реализации. Стратегическое планирование мы ведем на пять-десять лет вперед. Тактика определяется на период до трех лет. Так как наша управляющая компания объединяет фирмы, различающиеся по масштабу в десятки раз, то мы определяем только основные цели, а как их достичь наилучшим образом, каждая компания решает сама. Что касается финансирования ИТ, то хотелось бы больше внимание к данному направлению. К сожалению, этот факт общий для производственных компаний, поскольку в любой из них есть основные операционные подразделения, и есть сервисное направление, к которому относится и ИТ. Соответственно распределяются внимание и ресурсы.
Какие факторы являются для вас определяющими в формировании ИТ-стратегии?
Сергей Робозеров: Их несколько. Стратегический базируется на
постоянном анализе основных направлений развития бизнеса. Мы постоянно сотрудничаем
с руководителями всех подразделений компании, отвечающих за различные направления
развития, входим в различные рабочие группы. Географический фактор: "Балтика"
имеет интересы по производству и продажам во всех регионах России. Сезонность
бизнеса: каждый год с апреля объемы производства увеличиваются в 2-2,5 раза.
С точки зрения управления принципиальна принятая у нас централизация всех основных
процессов. Ценообразование, товарное кредитование, стандарты продаж и производства,
их планирование, логистика, бюджетирование, кадровая политика - все это централизовано.
Существенно сказывается необходимость увеличить функциональность удаленных сбытовых
подразделений, ведь основной маркетинг ведется на местах. Растущая конкуренция
формирует потребность в клиентоориентированных процессах продаж, в улучшении
взаимодействия с клиентами.
По вашей статистике (см рис.) хорошо видно, что приблизительно год назад начался резкий рост объемов данных. Чем был вызван такой информационный взрыв?
Герман Эпштейн: Причиной тому было продолжающееся расширение областей использования нашего корпоративного ERP: Монолит SQL. Большая часть внедренных к этому моменту модулей покрывала потребности в области финансовой и управленческой отчетности. А взрыв связан с тем, что наша система серьезно продвинулись в область управления бизнесом. До этого реально действовало только управление продажами. Теперь уже бизнес достаточно созрел, чтобы шире использовать ИТ.
Почему это произошло только год назад, ведь внедрение основных модулей ERP
началось раньше?
Герман Эпштейн: Еще несколько лет назад наш бизнес рос очень быстро, догоняя и обгоняя развитие рынка. Спрос был не обеспечен, потребление росло опережающими темпами, и основной задачей было обеспечение производства качественной продукции и введение в строй новых мощностей в кратчайшие сроки...
К настоящему времени стремительный рост рынка явно замедлилось, пришли новые серьезные конкуренты, соответственно и акцент сместился от того, чтобы строить и производить, к оптимизации управления. Причем в Прибалтике, где тоже действуют наши компании, это произошло уже в конце 90-х годов. Затем этот же процесс пошел на Украине. В России это случилось в 2003 году. Вместо прежних 20% роста реально оказалось 7%. В этих условиях необходимость сохранять уровень роста компании и увеличивать прибыль привела к переносу внимания на логистику, на продажи, на маркетинг. Специалистам этих служб для обеспечения эффективной работы и принятия оптимальных решений потребовались большие объемы аналитической информации и система, позволяющая ее эффективно обрабатывать.
Изменение бизнес-процессов затронуло и те подразделения, которые ранее вообще не использовали корпоративную систему управления. Например, была внедрена система управления контрактами, которая включает в себя документооборот всех подразделений компании.
В этом году мы внедряем CRM, что тоже, конечно, приведет к дальнейшему росту объемов данных. С октября 2004 идет опытная эксплуатация системы поддержки прямых продаж в Петербурге. Но в целом революционный период заканчивается, дальше нас ожидает последовательная эволюция уже использующихся систем.
Когда заходит речь о полноте внедрения и применения ERP-систем, часто задается вопрос: а планирование-то есть? Ведь в названии этого класса продуктов ключевым является слово "планирование", а на самом деле его практически нигде не реализуют. Ведется ли планирование ресурсов, в том числе производственное, в вашем холдинге?
Герман Эпштейн: Как раз сейчас мы и занимаемся внедрением модулей
производственного планирования. Так как у нас уже создана единая централизованная
система продаж, то ей должна соответствовать и единая система планирования производства.
Не стоит забывать, что производственное планирование - оно ведь разное бывает.
Сейчас у нас есть диспетчеризация, реально мы планируем операционную работу
на ближайшее время.
Настоящее планирование основано на том, что есть "длинный" план - квартальный, полугодовой, годовой, а есть операционный, на сутки и ближайшие дни. Их соотношение зависит от того, по какой модели работает бизнес. Если по push-модели - то это относительно просто. Сколько запланировано, столько и произведут, поскольку есть уверенность, что все это будет продано. Еще полтора года назад дела обстояли именно так.
Теперь же выгоднее перейти на pull-модель, а для этого нужно в планировании ориентироваться на прогнозы потребления, которые динамически меняются. Здесь важно создать замкнутый контур с обратной связью. Как раз он-то и создается.
Сергей Робозеров: У нас есть три основных блока. Первый: планирование доставки от своих производственных площадок до своих сбытовых подразделений. Эта проблема решается методами оптимизации и, как правило, волнует все крупные фирмы.
Второй блок - собственно производственное планирование, планирование закупок сырья и материалов. Сюда же относится и модуль SCM. С марта 2004 года на "Балтике" работают модули, решающие некоторые задачи SCM, в том числе проблему диспетчеризации. Уже они позволили значительно сократить затраты логистики. При этом одной из наиболее острых была задача централизации логистической информации. В 28 точках (собственных складах) нужно было ежедневно снимать данные о том, сколько товара продано, сколько доставлено, и давать прогноз по продаже.
Затем встала задача подключить к этой системе склады дистрибьюторов, которые являются независимыми от нас компаниями. Тут речь не идет сразу о полном контакте между ИТ-системами. Если они будут давать нам информацию хотя бы в виде текстового файла, этого уже достаточно, чтобы данные (реально это четыре самых важных показателя) оказались в нашей системе. Так мы подсоединили одного из главных наших дистрибьюторов, работающего в нескольких регионах.
И третий блок: определить тренд, дать логистический прогноз. Данных для ручного анализа становится слишком много. Нужно было "заточить" наш ИТ-инструмент так, чтобы специалисты могли делать реалистичный прогноз. Для этого создавалась аналитическая модель на основе опыта всех заводов группы BBH совместно со специалистами компании "Монолит инфо", проводились семинары. В результате возник вполне адекватный реальности инструмент, который дает достаточно точные прогнозы.
Это стало возможно только на основании точной модели действующего бизнеса, на основании тесной работы с функциональными менеджерами, поскольку только они знают, какие факторы действительно важны, а какими можно пренебречь.
Герман Эпштейн: Эти модели все время эволюционируют. Добавляются новые блоки, совершенствуются старые. Скажем, система уже предлагает специалисту по логистике вариант решения. Он выбирает один из них. Дальнейшее направление развития - автоматизация рутинных функций, например составления заявок. Затем хотелось бы видеть, как эта заявка проходит по всей логистической цепочке, включая окончательную отгрузку. Таким образом, цепь замыкается. Именно это мы и планируем сделать в текущем году.
В некотором смысле контур замкнут уже сейчас, хотя мы все время детализируем процесс планирования, добавляя новые функции, и тем самым достраиваем его. Имея план продаж, мы можем построить план закупок, минуя планы производства и дистрибуции. Если же его добавить, получится цепочка уже из четырех звеньев. Аналитика при этом углубляется, и соответственно повышается уровень оптимизации
Когда же вы сможете сказать, что контур планирования полностью замкнут?
Герман Эпштейн: Когда система будет просчитывать сначала первый уровень планирования, 8-12 недель, с точностью до недели, что позволит работать закупщикам, поскольку именно такой срок для них считается минимально возможным. Это уже есть. Затем второй уровень: чтобы можно было нажатием одной кнопки посчитать план на ближайшие три недели по дням. Сделать это мы собираемся в ближайшее время. В pull-модели, по которой мы работаем реально, этот план уже через два часа может стать неактуальным. Поэтому должен быть механизм, который позволит быстро скорректировать планы в соответствии с произошедшими изменениями ситуации. Такой механизм предполагается запустить в конце 2005 года.
В каком состоянии сейчас ваш проект по документообороту? Вы ведь занимаетесь им уже давно?
Сергей Робозеров: Да, он начался еще в 2001 году. Мы используем систему электронного документооборота на основе Lotus. Эта среда была выбрана как наиболее приспособленная к решению наших задач. Компания территориально распределенная, поэтому для нас очень важно иметь возможность согласовывать документы на расстоянии. Мы приняли у себя положение об электронной подписи, и именно надежность и безопасность этого инструмента в Lotus во многом определила наш выбор. Работа по этому проекту началась с покупки тиражного решения, но оно оказалось недостаточно гибким для нашего быстро меняющегося бизнеса. В результате наши специалисты систему полностью переписали. С января 2004 года был запущен модуль документооборота в составе системы "Монолит". Теперь вся подготовительная работа по контрактам ведется в Lotus, а итоговые данные, связанные с бюджетом и планированием, заносятся в "Монолит". Все дополнительные документы, связанные с контрактом, затем формируются уже в этой системе. За год через нее прошло около 11 тыс. контрактов. Работает распределенный бюджетный контроль - документы проверяются на соответствие бюджету при вводе в систему, независимо от того, на каком филиале это происходит.
Вся эта функциональность, естественно, предъявляет жесткие требования к унификации. Хотя мы уже используем единые классификаторы, но в плане автоматического поддержания унификации настроек информационных систем остается еще много возможностей, ими мы сейчас и занимаемся. Кроме того, встает проблема интеграции приложений - этим мы будем заниматься в более далекой перспективе, наверное в 2006 году.
Как вы решаете проблемы информационной безопасности?
Сергей Робозеров: У нас определены корпоративные стандарты безопасности, по которым мы и действуем. Система защиты - многоуровневая. Наша корпоративная сеть сейчас имеет выход в Интернет только в одной точке. Вот ее мы и защищаем как следует. Специалист по информационной безопасности является не сотрудником службы ИТ, а сотрудником службы экономической безопасности компании.
Какие у вас принципы работы с поставщиками? Практикуете ли вы централизованные поставки оборудования?
Герман Эпштейн : По каждому виду оборудования у нас выбран корпоративный поставщик, на это тоже есть стандарт. По серверам - это HP, по сетевым решениям - свои вендоры. Но эти стандарты не включают описание с точностью до моделей. У нас есть "зонтичные" централизованные контракты для наших операций в СНГ, достаточно общие и принципиальные договоренности с поставщиками. Наши западные корпоративные контракты на российском рынке очень часто неэффективны, поскольку правила ценообразования здесь не такие, как на мировом рынке. В результате у нас каждый завод ведет закупки самостоятельно в рамках общих соглашений. Не думаю, что централизованные закупки могли бы дать выгоду, скорее лишние проблемы и хлопоты.
Выгоднее оказывается покупать в каждом конкретном случае отдельно, поскольку при работе по корпоративным соглашениям с фиксированным модельным рядом и ценами нет возможности использовать особые скидки, программы, специальные цены и предложения. Да, в результате получается "зоопарк", но ведь потребности наших компаний очень разные по уровню задач и по объему информации, так что его не избежать в любом случае.
Вы сделали основой своей ИТ-системы программный продукт российского производства. Не кажется ли вам, что это несколько рискованно для холдинга такого масштаба? Как относятся к этому ваши западные инвесторы?
Герман Эпштейн: Наши западные владельцы регулярно проводят ИТ-аудит наших операций, чтобы проверить состояние дел и убедиться в эффективности реализованных бизнес-процессов. Тем более что у одного из владельцев продукты SAP используются на всех его заводах, а у другого - на половине производств.
Холдинг и его ERPBaltic Beverages Holding — пивной холдинг, 10-й производитель пива в мире. В России он контролирует примерно треть пивного рынка. Компания основана в 1991 году, принадлежит в равных долях Carlsberg Breweries и Scottish&Newcastle. Предприятия BBH расположены в странах Балтии, на Украине, в Казахстане и России, включая пивзаводы «Балтика», «Вена», «Ярпиво» и др. На всех заводах BBH функционирует ERP-система «Монолит SQL», которая обеспечивает все основные бизнес-процессы. Она используется более чем на 3000 рабочих мест и стала основой ИТ-стратегии холдинга. Система эксплуатируется на предприятиях BBH уже почти 10 лет.Почему был выбран и до сих пор используется «Монолит»? По словам представителей компаний ВВН и «Балтика», тому есть несколько причин.
|
